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Controlling

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Professionelles Netzwerken

Im Benchmarking Circle von den Erfahrungen anderer lernen

Kontakte knüpfen und pflegen – für den erfolgreichen Berufsalltag unabdingbar. Doch reicht die Mitgliedschaft auf Xing. LinkedIn & Co. aus? Was die Zusammenarbeit im C4B Benchmarking Circle von anderen Netzwerken unterscheidet

Vitamin B, Connections, Community – egal, wie man es nennt: Im Berufsalltag ist es wichtig, die richtigen Kontakte zu haben. Wie es auch das altbekannte Sprichwort sagt: „Kontakte schaden nur dem, der keine hat.“ In Zeiten von Internet und Social Media scheint das Netzwerken viel einfacher und fast wie selbstverständlich zu funktionieren. So sind auch die Zuwachsraten der Business-Plattformen enorm: Rund 15 Millionen Mitglieder sind inzwischen bei dem Netzwerk Xing in der D-A-C-H-Region angemeldet, LinkedIn hat im deutschsprachigen Raum rund 13 Millionen Mitglieder, weltweit sogar rund 600 Millionen. Doch wie nützlich sind diese Kontakte? Ein Blick auf das eigene Verhalten ist da schon hilfreich. Wie viele Kontakte haben Sie bei den Business-Netzwerken? Und – Hand aufs Herz – wie viele davon pflegen Sie aktiv? Meiner Erfahrung nach nutzen die meisten Menschen Xing und LinkedIn so, wie ich das tue – als eine Art selbstaktualisierendes Adressbuch. Ein persönlicher Austausch findet auf diesen Plattformen eher selten statt. Nützlich auf beiden Plattformen hat sich inzwischen das Teilen von Informationenerwiesen. Beispielswiese kündigen wir auch unsere neuen Blogbeiträge über Xing an. LinkedIn bietet sogar die mögliche Veröffentlichung von eigenem Content über die „Artikel schreiben“-Funktion. Auf diesem Weg kann man seinem Netzwerk etwas zurückgeben.

Doch wie sieht es aus, wenn man selbst auf der Suche nach der Lösung für ein Problem ist? Wenn man eine konkrete Fragestellung aus dem unternehmerischen Alltag hat? Oder eine Empfehlung benötigt, zum Beispiel für einen Experten oder eine Software? Hier kommt es entscheidend auf gute, verlässliche und vor allem persönliche Kontakte an. Ein strategisches Netzwerk zu schaffen ist zeitaufwendig. Und: Wer Netzwerke erst aufbaut, wenn er auf der Suche nach der Lösung für ein Problem ist, wird in den meisten Fällen keinen Erfolg haben. Denn dann ist es häufig zu spät.

Um außerhalb des eigenen Unternehmens Kontakte zu Menschen zu knüpfen, mit denen man sich auch über fachliche Belange austauschen kann, bieten sich eine Reihe von Anlässen an:

  • Messen
  • Fachforen
  • Seminare
  • Mitgliedschaften in Fachverbänden
  • Branchenstammtische

Auf diesen Veranstaltungen geht es um den fachlichen Austausch, vielfach trifft man dort Manager aus anderen Unternehmen mit vergleichbarer Aufgabenstellung. Häufig gehen jedoch die Impulse, die Sie auf Seminaren und Tagungen erhalten, wieder verloren, weil sie nicht gepflegt werden und weil Ihnen das wichtigste Element fehlt: der Austausch mit anderen und damit das Lernen von den Erfahrungen anderer.

Genau das bieten unsere Benchmarking Circle: Eine Möglichkeit zum vertiefenden fachlichen Austausch auf Augenhöhe mit anderen Manager*innen aus dem Rechnungswesen und Controlling. C4B ist das Finance-Netzwerk in Deutschland. Unsere Teilnehmer wählen die Fachthemen aus den Bereichen Rechnungswesen & Controlling (Finance) oder strategische Themen, je nach ihren aktuellen Erfordernissen aus. Alle gewählten Fachthemen werden praxisnah bearbeitet und diskutiert, so dass sie viele Ideen und Impulse für die Umsetzung im eigenen Unternehmen erhalten. Bei konkreten Fragestellungen wird nach Bedarf ein Kontakt zu einem anderen Unternehmen mit ähnlichen Fragestellungen und Lösungen hergestellt oder ein persönlicher Austauschtermin durch C4B organisiert. Wir sind auch die Anlaufstelle für fachliche Beratung bzw. zu individuellen Fragestellungen zwischen den Veranstaltungen.

Für die Veranstaltungen engagieren wir Experten aus der Praxis, die im Benchmarking Circle Impulsvorträge halten, sie bereichern die Diskussionen und geben viele Anregungen. Und ein ganz entscheidender Vorteil: Die Benchmarking Circle zeichnen sich durch eine vertrauensvolle, offene und partnerschaftliche Zusammenarbeit der Führungskräfte untereinander aus. Es kann also auch ganz offen über Problemstellungen gesprochen werden, denn alle Teilnehmer haben eine Verschwiegenheitserklärung unterzeichnet. Der wichtigste Erfolgsfaktor der Benchmarking Circle ist die Auswahl der Teilnehmer. Wir achten darauf, dass Funktionen, Unternehmensgrößen und Persönlichkeiten zusammenpassen. Jedes Mitglied soll etwas bieten können und jedes Mitglied soll profitieren.

Wenn Sie mehr über unser professionelles Finance-Netzwerk wissen möchten, dann schreiben Sie mir gerne: u.schroeder@c4b-team.de oder rufen mich an: Tel. 04102 – 217 0 262

Sie sind Führungskraft im Rechnungswesen und Controlling und möchten an einem Benchmarking Circle teilnehmen, dann haben Sie hier die Gelegenheit sich für ein Thema anzumelden: https://c4b-team.de/c4b-veranstaltungen/eventkalender/

 

Controlling Nachwuchspreis des ICV 2018 693 462 C4B

Controlling Nachwuchspreis des ICV 2018

Controlling Nachwuchspreis des ICV
Verleihung am 22. November 2018

Der Controlling-Nachwuchspreis des Internationalen Controller Vereins (ICV) wurde am 22. November 2018 erstmals auf der ICV-Regionaltagung „16. Controlling Competence Stuttgart – CCS 2018“ in Ehningen verliehen. Als Jurymitglied hatte ich in diesem Jahr die Ehre, die Laudatio für den 1. Platz zu halten. Insgesamt wurden 14 Abschlussarbeiten aus allen Ländern der DACH-Region eingereicht. Die Arbeiten deckten von klassischen Controlling-Instrumenten wie der Kostenrechnung und der Budgetierung über das Risikomanagement und Nachhaltigkeitscontrolling bis zu Rollenmodellen im Controlling die ganze Bandbreite ab. Da der Gewinner ein so spannendes Projekt vorgestellt hatte, möchte ich Ihnen dieses im Folgenden kurz vorstellen.

Die digitale Transformation erschüttert Unternehmen zum Teil in ihren Grundfesten – und auch Aufgaben und die Rolle des Controllers bleiben davon nicht unberührt. Die Digitalisierung wird das Controlling radikal verändern. Wohin die Reise tatsächlich geht, ist heute noch nicht absehbar. Klar ist jedoch, dass sich jeder Controller mit diesem Wandel auseinandersetzen muss. In der Jury waren wir uns einig, dass es zukünftig immer mehr darum gehen wird, Business Intelligence und BIG Data umzusetzen und die Menschen auf diesem Weg mitzunehmen. Aus diesem Grund wurde der erste Platz Gero Hippke von der WHU – Otto Beisheim School of Management vergeben, betreut von Prof. Dr. Utz Schäffer. Stellen Sie sich vor, es steht ein schickes neues Auto vor Ihnen. Wenn Sie ausschließlich den Motor anschauen, müssen Sie mühselig überlegen, was die einzelnen Teile zu bedeuten haben. Stellen Sie sich jetzt vor, Sie steigen ein und können diese komplexe Maschine aus Soft- und Hardware ohne studieren der Betriebsanleitung, direkt intuitiv bedienen. Sie werden nicht überfordert mit hunderten von Knöpfen und Schaltern, sondern das Cockpit beschränkt sich auf das Wesentliche. Dann haben Sie es geschafft, eine User-Experience und -Umgebung zu kreieren, die sich auf die rein steuerungsrelevanten Merkmale und Treiber beschränkt, um so dem Benutzer ein positives Erlebnis zu geben. Und das Gleiche gilt für unserer Reporting: „The back end brings the power und the front end the experience.”

Gero Hippke ist es in seiner Arbeit „Business Intelligence Bei Bayer: Verbesserung der Entscheidungsfindung im Management und Stärkung des Controllings“ gelungen, die Kernthemen und steuerungsrelevanten Bereiche im Controlling abzudecken: Informationsbereitstellung und Forecasting mit dem Ziel, noch bessere Entscheidungen zu treffen. Das Thema ist aktuell, interessant und in zahlreichen Unternehmen derzeit ein brandheißes Thema. Gero Hippke hat den Prozess einer automatisieren Business Intelligence (BI) Lösung am Beispiel der Bayer AG dargelegt. Das Reporting System bei Bayer erinnert „pragmatisch“ an den Aufbau eines Smart Phones. Anstelle von Apps gibt es „Portlets“, d.h. aus dem ERP-System werden bestimmte Auswertungen herausgezogen, z.B. der Umsatz nach Ländern, oder die Kosten in der Region B dargestellt. Durch vordefinierte „Portlets“ können bei Abrufen aus dem ERP-System keine Fehler entstehen und der Endanwender, sprich das Management oder der User, können sich die Portlets in einem Dashboard beliebig zusammenstellen. So entsteht ein sehr flexibles Reporting. Wenn ich morgen als Management nach Singapur reise, kann ich mir den Umsatz, das Wetter, den Cash Flow und die Mitarbeiterzahl sowie die Ansprechpartner schnell in einem Dashboard aufbereiten und analysieren. Um die Controlling-Prozesse reibungslos und effizient zu gestalten, wurden verschiedene Rollen definiert, so beschreibt Gero Hippke vom BI /IT – Team, dem Portletwriter, zum Dashborddesigner zum Endnutzer hervorragend die verschiedenen Funktionen.

Wie die gesamte Jury befand eine großartige Arbeit zu einem zukunftsweisenden Thema!

Verleihung des Controlling Nachwuchspreises in Berlin 150 150 C4B

Verleihung des Controlling Nachwuchspreises in Berlin

ICV_Gruppe_außen

Am 18. November 2017 luden die Arbeitskreise der Region Ost des Internationalen Controllervereins (ICV) in Berlin zum Kongress „CIB Controlling Innovation & Inspiration 2017“ ein. Verliehen wurde dort auch in diesem Jahr wieder der Controlling-Nachwuchspreis. Ute Schröder, Mitglied der fünfköpfigen Jury, hielt die Laudatio auf den Gewinner – oder in diesem Fall – die Gewinnerin: Doreen Semper von der Beuth Hochschule für Technik Berlin erhielt die Auszeichnung für Ihre Arbeit „Mitarbeitersteuerung im Customer Service Center dargestellt am Beispiel eines Inbound-Projekts“, betreut von Prof. Dr. Hans Schmitz. Der ICV-Controlling-Nachwuchspreis ist insgesamt mit über 4.000 Euro dotiert und wird vom Haufe Verlag und der Haufe Akademie gesponsert.

„Die digitale Transformation erschüttert Unternehmen zum Teil in ihren Grundfesten – und auch die Aufgaben und die Rolle des Controllers bleiben davon nicht unberührt“, sagte Ute Schröder in ihrer Laudatio. „Wohin die Reise tatsächlich geht, ist heute noch nicht absehbar. Klar ist jedoch, dass sich jeder Controller mit diesem Wandel auseinandersetzen muss. Doreen Semper ist es in ihrer Arbeit gelungen, die Wertschöpfungskette in einer Customer Services GmbH darzustellen und Prozesskennzahlen zu definieren. Dabei ist uns positiv die Vorgehensweise aufgefallen. Es wurden sowohl externe Daten und Benchmarks herangezogen als auch jeder Prozessschritt sauber erfasst und durch interne Rückfragen intensiv mit den Beteiligten abgestimmt“, so Schröder weiter. Die Jury lobte vor allem die enge Kommunikation in diesem Prozess: „Es fand eine sehr enge Kommunikation zwischen der IT-Abteilung und dem Controlling statt. Hier hat sich eine junge Nachwunschcontrollerin aktiv mit den Unternehmensprozessen auseinandergesetzt und diese praxisnah durch viel Kommunikation transparent dargestellt.“

Der Nachwuchspreis-Jury unter der Leitung von Prof. Dr. Nicole Jekel gehörten in diesem Jahr Christina Keindorf, Deutsche Bahn AG, Gerhard Radinger, Trainer CA Controller Akademie, Dr. Walter Schmidt, Executive Advisor des ICV-Vorstands, und Ute Schröder, C4B Team GmbH & Co. KG, an. Die Jury hatte mehrfach getagt und dabei kritisch diskutiert, berichtet die Jury-Vorsitzende Prof. Jekel. Eingereicht worden waren 18 Abschlussarbeiten aus allen Ländern der DACH-Region. Diese deckten von klassischen Controlling-Instrumenten wie der Kostenrechnung und der Budgetierung über das Risikomanagement und Nachhaltigkeitscontrolling bis zu Rollenmodellen im Controlling die ganze Bandbreite ab. Auch die einreichenden Institutionen bildeten das gesamte Hochschulspektrum ab, was für eine hohe Akzeptanz des Nachwuchspreises in der Hochschullandschaft spricht.

Weitere Informationen über die Veranstaltung und die Preisträger können Sie hier nachlesen.

Einer für alle, alle für einen: Weg mit der Hierarchie, her mit der Holokratie 150 150 C4B

Einer für alle, alle für einen: Weg mit der Hierarchie, her mit der Holokratie

28 Agilität

2. Teil des Beitrags über agile Unternehmensführung

Selbstverantwortung, Austausch und Transparenz statt Kontrolle, Bürokratie und Hierarchie: Das sind die Prinzipien, auf die agile Unternehmensführung setzt. In meinem ersten Beitrag habe ich das Prinzip bereits vorgestellt. In einem C4B-Benchmarking Circle im Herbst vergangenen Jahres haben wir uns mit Agilität befasst und spannende Praxisimpulse erhalten. Über das Modell der Holokratie und die Umsetzung beim Berliner Startup Finance Fox, einer Serviceplattform für Versicherungsverträge, berichtete uns Björn Grasedyck, Group CFO bei FinanceFox in Berlin. Ich möchte Ihnen nachfolgend eine kurze Zusammenfassung liefern.

Neues Organisations-Betriebssystem
Das Prinzip der Holokratie gilt als eine der Denkschulen agiler Unternehmensführung. Die Philosophie geht auf den US-Softwareunternehmer Brian Robertson zurück. Die Grundzüge hat Robertson in dem Buch „Holacracy: The revolutionary management system that abolishes hierarchy“ skizziert. Robertson bezeichnet Holakratie als ein „operating system upgrade“: quasi ein neues Organisations-Betriebssystem, in dem starre Hierarchien und Obrigkeitsdenken der Vergangenheit angehören.

Wie funktioniert Holokratie? Befreit von fest zugewiesenen Funktionen bringen Mitarbeiter sich hier als dem Management gleichwertige Individuen ein. Es gilt das Prinzip: Alle für einen, einer für alle. Es wird in sogenannten Holons gearbeitet, selbstständigen Einheiten aus Mitarbeitern, die sich mit anderen Holons zu einer Struktur zusammenschließen – der Holacracy. Übrigens: Der Name Holokratie setzt sich aus dem griechischen holos für „vollständig“ und -kratie für „Herrschaft“ zusammen. Statt einer Hierarchie gibt es Regeln in einer „Verfassung“. Eines der bekanntesten Unternehmen, welches auf Holokratie setzt, ist das amerikanische Zalando-Vorbild Zappos.

Alle entscheiden?
Also alle entscheiden und keiner hat das letzte Wort? Und das kann funktionieren? Das Geheimnis der Holokratie sind klare und unmissverständliche Zuständigkeiten. Jeder Mitarbeiter – so die ursprünglichen Überlegungen von Brian Robertson – nimmt eine bestimmte Rolle ein und wird Teil eines Kreises. Durch diese Einordnung weiß jeder genau, was er zu tun hat – und welche Bereiche er ignorieren kann. Doch nur wenn jeder Mitarbeiter in seiner Rolle bleibt und nicht „aus der Reihe tanzt“, kann die Holokratie in der Praxis funktionieren.

Holokratie basiert auf drei wesentlichen Verfahren

  1. Eine eigene Verfassung
  2. Regelmässige Meetings in drei Formaten
  • Strategische Meetings entscheiden über die großen Fragestellungen und den leitenden Zweck.
  • Steuerungsmeetings finden in den Teams statt und entscheiden über Rollen und Verantwortlichkeiten.
  • Operative Meetings für die Projektabwicklung mit dem Ziel immer schnelle Ergebnisse zu liefern.
  1. Integrative Entscheidungsverfahren.

 

So funktioniert der integrative Entscheidungsprozess*

  • Der Vorschlag, über den entschieden werden soll (es spricht nur die/der Vorschlagende)
  • Klärungsfragen
  • Reaktionsrunde (es spricht jede/jeder nacheinander)
  • Verbessern/Ergänzen (es spricht nur der/die Vorschlagende)
  • Einwandrunde (jeder/jede nacheinander)
  • Integration (mit dem Ziel, einen angepassten Vorschlag zu formulieren, der auf die Spannung des Vorschlagenden eingeht)

*Quelle: Brian J. Robertson, „Holacracy: Ein revolutionäres Management-System für eine volatile Welt“

Ausschließlich sachlich begründete Einwände können Prozesse stoppen oder verändern. Wenn es keinen Einwand mehr gibt, erfolgt die Entscheidung, die von allen gleichermaßen mitgetragen wird.

Theorie versus Praxis
Soweit die Theorie. Im Benchmarking Circle wollten die Teilnehmer von Björn Grasedyck wissen, wie denn die Umsetzung in dem jungen Unternehmen funktioniert. Grasedyck berichtete, dass in der Praxis die größte Herausforderung in den Schnittstellen lag: Hier war häufig unklar, wer die Verantwortung trägt – und hier klappte das System in der Praxis dann auch nicht.

Mögen Sie einmal tiefer in die Themen hineinschnuppern? Nachfolgend einige Lesetipps und weiterführende Links zum Thema Agilität:

https://www.brandeins.de/wissen/mck-wissen/menschen/von-der-amoebe-lernen/

Frederic Laloux, „Reinventing organizations” VIDEO kurz + VIDEO lang

Lean and Agile Adoption with the Laloux Culture Model VIDEO

Brian J. Robertson, „Holacracy“ VIDEO  + BUCH

Agile Unternehmensführung und die Rolle des Controllers – Teil 1 150 150 C4B

Agile Unternehmensführung und die Rolle des Controllers – Teil 1

28 Agilität

Agile Unternehmensführung ist mittlerweile weit mehr als nur ein Management-Buzzword. Das Prinzip der Agilität findet in immer mehr Unternehmen Anklang. Sie wollen, nein sie müssen sogar schneller und effizienter auf Kundenbedürfnisse und Marktimpulse reagieren und lösen deshalb konventionelle Planungsansätze zugunsten einer agilen Planung und Führung ab. Betrifft das Thema auch das Controlling und was bedeutet das für die Rolle des Controllers? Wie können Controller als Business Partner bei der agilen Unternehmensführung unterstützen? Mit diesen Themen haben wir uns Ende vergangenen Jahres beim C4B-Benchmarking Circle in Berlin befasst. „Agile Unternehmensführung und Auswirkungen auf das Controlling“ lautete unser Herbstspecial, welches am 26. September 2016 stattfand. Nicole Engenhardt-Gillé, Leiterin Konzernpersonal bei der freenet AG / mobilcom-debitelGmbH, hielt einen Best Practice Vortrag zur agilen Unternehmensführung bei der freenet AG. Über das von Brian Robinson entwickelte Modell der Holokratie und die Umsetzung bei Finance Fox berichtete Björn Grasedyck, Group CFO bei FinanceFox in Berlin, einer Serviceplattform für Versicherungsverträge. Ich möchte Ihnen in meinem Blogbeitrag Insights aus dem Workshop geben und Sie an Learnings der Unternehmen teilhaben lassen.

Warum Agilität als Prinzip?
Agile Management-Methoden haben den Ursprung in der Softwareentwicklung. Der Begriff der Agilität bezeichnet die kleinschrittige, iterative Entwicklung von Software unter steter Rückbindung an Kundenanforderungen. Agile Methoden wie Scrum (näheres zum Begriff hier: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/scrum.html) sind beispielsweise in der IT-Branche längst etabliert, doch mittlerweile werden sie längst nicht mehr nur dort eingesetzt. Unternehmen übertragen inzwischen das Prinzip der Agilität auch auf andere Bereiche, vor allem dort, wo der schnelle technologische Wandel konventionelle Planungsansätze an ihre Grenzen bringt. Für Nicole Engenhardt-Gillé von der freenet AG steht der Begriff Agilität inzwischen für „den Anspruch der Unternehmen, eine maximale Anpassungsfähigkeit an Marktveränderungen in einer immer schnelllebigeren Wirtschaftswelt zu gewährleisten. Vom Großkonzern bis zum Mittelstand haben sich Unternehmen quer durch alle Branchen auf die Fahnen geschrieben, dass sie agiler werden wollen, also beweglicher und reaktionsschneller. Sie wollen näher an den Kundenbedürfnissen und den aktuellen Marktentwicklungen dran sein“, erläuterte Engenhardt-Gillé in ihrem Vortrag.

Wie funktioniert Agilität?
Wie wird man als Unternehmen „agil“? Agile Unternehmensführung baut nicht mehr auf Top-down-Hierarchien auf, sondern setzt auf eine gleichberechtigte Kommunikation mit den Mitarbeitern auf Augenhöhe. Selbstbestimmte, abteilungsübergreifende Teams treiben neue Produkte und Prozesse voran.

Prinzipien des agilen Managements sind:

  • Selbstorganisation
  • Einfachheit
  • Entscheidungen durch das Team
  • Transparenz

Das bedeutet eine große Herausforderung für Unternehmen, denn in vielen Fällen widersprechen Prinzipien des agilen Managements der bestehenden Unternehmenskultur, häufig genug fehlt die Erfahrung im Umgang mit agilen Prozessen oder die Unterstützung des Managements. Und Agilität verlangt den Mitarbeitern einiges ab: „In agilen Organisationen wird jedes Tun, jeder Prozess und jede Leistung immerzu hinterfragt und neu an den aktuellen Erfordernissen ausgerichtet“, schrieb beispielsweise das Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation. Die Teilhabe aller soll Motivation und damit Innovation bringen. Das ist nicht jedermanns Sache, denn die Freiheit agiler Strukturen verlangt, dass der Einzelne plötzlich denken und handeln muss wie ein Chef.

Agile Modelle fußen auf Freiwilligkeit und Selbstorganisation, sie erfordern neben Transparenz auch Kommunikation und Fokus. Ohne Werte wie Ehrlichkeit, Offenheit, Vertrauen, Lernbereitschaft, Leistungsbereitschaft und Respekt funktioniert das Prinzip nicht. Wie klappt das Prinzip dann also in der Praxis? Nicole Engenhardt-Gillé berichtete in ihrem Vortrag, dass die freenet AG deutschlandweit an 11 Standorten mit rund 5.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern tätig ist. Dabei wendet das Unternehmen das Prinzip der agilen Unternehmensführung an allen Standorten anwendet, in der IT an vier Standorten agil arbeitet. Die Erfahrungen der freenet AG mit dem Prinzip der Agilität:

  • Selbstorganisation oder selbstverantwortliches Arbeiten passt nicht zu jedem
  • Gehe Schritt für Schritt – die Menschen werden skeptisch sein
  • Veränderungen erzeugen Unsicherheit
  • Agil fördert Kommunikation und Flexibilität, da die Arbeitsweise dazu zwingt.
  • Ein Verfahren zu haben, um Probleme standardisiert zu lösen, hilft Kollegen im Umgang.
  • Bessere Ergebnisse durch verbesserte Zusammenarbeit zwischen IT und Fachbereich.

AgileUnternehmensführung

Agilität und Controlling
So viel zu den Learnings der freenet AG mit dem Prinzip der Agilität. Wie sieht es denn jetzt mit der Anwendung agiler Prinzipien in anderen Unternehmensbereichen wie beispielsweise dem Finance-Bereich aus? Die Erfahrungen zeigen, dass in Bereichen mit einem hohen Grad an Standardisierung, etwa in der Buchhaltung, die Stärken agiler Methoden nicht so sehr zum Tragen kommen und deshalb dort auch keinen Sinn machen. Und im Controlling? Hier ist die Planung nach wie vor eine der Kernaufgaben. Längst sind jedoch – unabhängig von neuen agilen Methoden – starre Planungskonzepte überholt. Lästige Pflichtaufgabe, hoher Ressourcenbedarf, schnell veraltete Zahlen: Dies sind nur einige der Argumente, die gegen die klassische Unternehmensplanung hervorgebracht werden. Wie alternative Planungsansätze aussehen können, damit habe ich mich bereits in meiner Serie zur operativen Planung beschäftigt. Agiert ein Unternehmen nun nach agilen Prinzipien, so gilt das noch viel mehr. Der Controller ist hier vor allem in der Rolle als Business Partner gefragt. Das Controlling muss sich aus dem „stillen Kämmerlein“ herausbewegen und näher an das Business herantreten, um agil und flexibel agieren zu können. Controller können und sollen einen Beitrag leisten und Entscheidungen aktiv unterstützen, die Führung muss rasch entscheidungsfähig gemacht werden – eben damit agil agiert werden kann. Die zentrale Fähigkeit der Agilität, das heißt eine rasche Reaktionsfähigkeit, soll durch die Planung gestärkt und nicht behindert werden. Eine moderne Planung muss daher flexibel sein und soll insbesondere Szenarien und Simulationen umfassen, die die wichtigsten Werttreiber abbilden und auf Basis schlanker Prozesse erstellt werden. Zukünftig ist eine schlanke Budget-Phase enorm wichtig, dabei helfen neue Herangehensweisen wie eine Treiberbasierte oder Maßnahmenorientierte Planung.

Wie die Umsetzung des Prinzips der agilen Unternehmensführung in die Praxis aussieht und welche Hürden dabei zu bewältigen waren, berichtete auf unserem Workshop Björn Grasedyck, Group CFO bei FinanceFox in Berlin. Das Unternehmen hat sich nach dem Prinzip der Holokratie ausgerichtet. Darüber handelt mein zweiter Beitrag zur agilen Unternehmensführung in der kommenden Woche.