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Fachliches im Controlling & Rechnungswesen

Performance-Messung im F&E-Controlling – Innovation nicht ohne Wirtschaftlichkeit (Teil 3) 1024 683 C4B

Performance-Messung im F&E-Controlling – Innovation nicht ohne Wirtschaftlichkeit (Teil 3)

Das Führen, Planen und Steuern im F&E-Controlling ist meist komplex und schwierig. Die Kennzahlen sind dabei von hoher Bedeutung. In unserem letzten Beitrag zum F&E-Controllingnehmen wir deshalb die KPI’s unter die Lupe.

(Teil 1 und 2 können Sie hier nachlesen)

Das F&E-Controlling fokussiert auf die Planung, Kontrolle und Steuerung funktionsrelevanter Größen. Diese müssen einer konsequenten Performance-Messung unterzogen werden. Zunächst müssen dazu aussagekräftige KPIs definiert werden, diese in Reports zusammengefasst und in regelmäßigen Meetings mit allen Beteiligten analysiert werden. Mit dieser Basis sind Projektleiter, F&E-Leitung und die Geschäftsführung in der Lage, Projekte und Mitarbeiter zielorientiert zu steuern, drohende Kapazitätsengpässe oder Budgetüberschreitungen frühzeitig zu erkennen und Gegenmaßnahmen rechtzeitig einzuleiten. Das impliziert auch, bereits laufende Entwicklungsprojekte abzubrechen, wenn diese gesetzten Ziele gar nicht oder nur mit einem unverhältnismäßigen Mehraufwand erreicht werden können.

Qualitative und quantitative Kennzahlen

Im F&E-Controlling kann eine Vielzahl von Kennzahlen eingesetzt werden. Qualitative Kennzahlen werden in frühen Phasen der Entwicklungsaktivitäten, insbesondere in der Vorentwicklung, verwendet.

Je mehr sich ein Projekt der Marktreife nähert, desto mehr Ressourcen wird eine Organisation investieren. Der wirtschaftliche Erfolg bekommt eine große Bedeutung und quantitative Kennzahlen werden zunehmend wichtiger.

Beispiele für häufig angewendete Kennzahlen sind:
  • Gesamte Entwicklungskosten des Projekts (bzw. des Portfolios)
  • F&E-Rate (F&E Ausgaben im Verhältnis zum Umsatz)
  • Umsatzanteil mit neuen Produkten
  • Kennzahlen zur Termineinhaltung (Termintreue) und zur Einhaltung von Projektbudgets (Kostentreue)
  • Net Present Value (NPV)
  • Änderungshäufigkeit vor Serienanlauf (Qualitätskennzahl)
  • Anzahl Patente
  • Marge (Erreichung einer vorher definierten Zielmarge für ein neues Produkt)
Effizienz- und Effektivitätskennzahlen

(in Anlehnung an Gleich & Schimank, 2011, S.75; Specht, Beckmann & Amelingmeyer, 2002, S. 451)

Entwicklung eines F&E-Kennzahlensystems
  1. Bestimmung der strategischen F&E-Ziele
  2. Ableitung der Schlüsselerfolgsfaktoren (Kritische / Schlüsselindikatoren)
  3. Betrachtung der operativen Tätigkeiten und Prozesse, d.h. operationalisieren
    („messbar machen“)
  4. Ableitung der Kennzahlen
  5. Operatives Messen der Kennzahlen
  6. Konzepte für Sollwerte der Kennzahlen
  7. Ausgewogenheit und Verständlichkeit der Kennzahlen
Herausforderungen im F&E-Controlling

In der F&E-Leistungsmessung wird sich noch allzu häufig auf traditionelle, vergangenheitsorientierte Kennzahlen verlassen. Mögliche Hürden reichen von einer ausschließlich quantitativen Bewertung über die nicht-systematische Ableitung von Kennzahlen, eindimensionale Betrachtungsweisen bis hin zu dem Problem, dass die für den F&E-Bereich nötige Langfristigkeit und Nachhaltigkeit selten berücksichtigt wird. Auch wird häufig auf Effizienz fokussiert und eher wenig die Effektivität gesteuert. Grundsätzlich ist das Führen, Planen und Steuern im F&E-Controlling komplex und schwierig. Für das F&E-Controlling ist viel Zeit aufzuwenden und Kennzahlen sind von hoher Bedeutung.

Tipps
  1. Ziele formulieren
    • Leiten Sie die für die Forschung und Entwicklung formulierten Ziele konsequent aus den strategischen Unternehmenszielen ab.
    • Fragen Sie: Welche Projekte bringen unser Unternehmen im Sinne der Unternehmensstrategie wirklich voran?
    • Setzen Sie, um begrenzte F&E-Kapazitäten optimal auszurichten, klare Prioritäten.
  2. Projekte laufend monitoren
    • Monitoren Sie die geplanten Projekte laufend – und vor allem kritisch.
    • Formulieren Sie Meilensteine, die mit einem Führungskräfte-Gremium regelmässig angeschaut werden.
  3. Mut beweisen
    • Beweisen Sie Mut und brechen laufende Projekte ab, wenn sich diese als nicht erfolgversprechend erweisen.
Literaturverzeichnis
  • Gleich, R., Munck J. C. & Tkotz, A. (2017). Innovationsmanagement und -controlling. In C. Zerres (Hrsg.). Handbuch Marketing-Controlling (S. 313-331).Berlin: Springer.
  • Gleich, R. & Schimank, Ch. (Hrsg.). (2011). Innovations-Controlling. München: Haufe-Lexware.
  • Specht, G., Beckmann, Ch. & Amelingmeyer, J. (2002). F&E-Management. Kompetenz im Innovationsmanagement (2. Aufl.). Ulm: Schäffer-Pöschel.
Handlungsfelder im F&E-Budget – Innovation nicht ohne Wirtschaftlichkeit (Teil 2) 960 642 C4B

Handlungsfelder im F&E-Budget – Innovation nicht ohne Wirtschaftlichkeit (Teil 2)

Deutsche Unternehmen haben 2018 rund 54 Milliarden Euro in Forschung und Entwicklung investiert – so viel wie noch nie. Da insbesondere kleinen und mittelständischen Unternehmen häufig nur begrenzte Ressourcen für neue Innovationsprojekte zur Verfügung stehen, ist es für sie umso wichtiger, die richtigen Innovationsprojekte auszuwählen und optimal zu steuern. Im zweiten Teil unseres Beitrags zum F&E-Controlling befassen wir uns mit der Frage, wie Projekte priorisiert und optimal budgetiert werden können.

(Teil 1 unseres Beitrags zum Thema F&E-Controlling können Sie hier nachlesen).

 

Fünf Fragen, um den Status des F&E-Controllings zu prüfen:
  1. Targets
    Wurden eindeutige technische und wirtschaftliche Zielvorgaben für die Projekte festgelegt?
  2. Gap-Analyse
    Welcher Umsatz/DB muss in den nächsten Jahren mit neuen Produkten realisiert werden, um die Umsatz-/DB-Ziele zu erreichen?
  3. Outcome
    Erfüllen die Projekte die Plan-/ Zielvorgaben hinsichtlich Kosten, Zeit, Umsatz und Deckungsbeitrag?
  4. Reporting
    Liegen über den aktuellen Stand der Projekte in Bezug auf die Zielvorgaben ausreichend Informationen vor?
  5. Learning
    Werden Projekte bis zum Erreichen der Gewinnschwelle verfolgt und bei Abweichungen Schlussfolgerungen für Folgeprojekte gezogen?

 

Handlungsfelder im F&E-Budget
  1. Priorisierung von Projekten

Wichtige Teilschritte einer Projektprogramm-Planung (PPP) sind:

  • Selektion attraktiver und notwendiger Projektideen
  • Zuordnung der Projektideen zu den Projekttypen
  • Typgerechte Bewertung, Priorisierung und Auswahl von einzelnen Projekten
    (-> Integration in den F&E Programmplan)
  • Terminvorgaben mit der Budget- und Ressourcenplanung koordinieren.
  • Die PPP ist grundsätzlich mehrjährig angelegt. Im regelmäßigen Rhythmus sind Anpassungen/ Streichungen/Verschiebungen von Projekten zu berücksichtigen
  1. Budgetierung

Im Rahmen der Planung und Budgetierung wird der mittelfristige Gestaltungsrahmen der für die F&E-Aktivitäten zur Verfügung stehenden Finanzmittel und Ressourcen (technisch und personell) definiert. Die Budgetierung orientiert sich an den kurz- und mittelfristig geplanten F&E-Projekten:

  • Im Gegenstromverfahren werden die Aufwandsschätzungen und Jahresbudgets in eine Budgetplanung nach Projekten, Bereichen und Jahren überführt (Bereich Planungsrunde/TEBudget).
  • Im Rahmen des Projektcontrollings werden die projektspezifischen Jahresbudgets anhand von Meilensteinen über die Laufzeit geplant, verfolgt und gesteuert.
  • Innerhalb jedes Bereichs wird das jeweilige Budget auf die Kostenstellen verteilt (Kostenstellenplanung) und nach Kostenarten differenziert (Kostenartenplanung).
  • Werden die Kalkulationen aller Kostenstellen zusammengefasst, lassen sich die Entwicklungskosten differenziert nach Kostenarten darstellen.

 

Was tun, wenn F&E-Kosten das F&E-Budget übersteigen?

Optionen zur Schließung der Budgetlücke sind:

  • Überarbeitung Projektprogrammplanung/ Projektpriorisierung
  • Budget aus anderen F&E Töpfen (Grundlagen, Prozess/Org/IT) in PEP Projekte verschieben
  • Projekte billigerabwickeln. Z.B. durch Effizienzmaßnahmen oder -pauschalen
  • Abschlag auf vorliegende Kostenschätzungen. Eventuell sind Fremdvergabe von F&E Umfängen zu prüfen
  • Weitere Projekte verschieben / streichen.

Das Führen, Planen und Steuern im F&E-Controlling ist meist komplex und schwierig.Die Kennzahlen sind dabei von hoher Bedeutung. In unserem letzten Beitrag nehmen wir deshalb die relevanten KPI’s unter die Lupe.

 

Literaturverzeichnis
  • Gleich, R., Munck J. C. & Tkotz, A. (2017). Innovationsmanagement und -controlling. In C. Zerres (Hrsg.). Handbuch Marketing-Controlling (S. 313-331).Berlin: Springer.
  • Gleich, R. & Schimank, Ch. (Hrsg.). (2011). Innovations-Controlling. München: Haufe-Lexware.
  • Specht, G., Beckmann, Ch. & Amelingmeyer, J. (2002). F&E-Management. Kompetenz im Innovationsmanagement (2. Aufl.). Ulm: Schäffer-Pöschel.
F&E-Controlling als aktives Steuerungsinstrument nutzen – Innovation nicht ohne Wirtschaftlichkeit (Teil 1) 960 642 C4B

F&E-Controlling als aktives Steuerungsinstrument nutzen – Innovation nicht ohne Wirtschaftlichkeit (Teil 1)

Ob Produkt-, Prozess- oder Geschäftsmodell-Innovation: Häufig werden in Forschung und Entwicklung viele Ressourcen gesteckt. Damit F&E keine Blackbox bleibt, bedarf es eines gut aufgestellten Forschungs-und-Entwicklungs-Controllings (F&E-Controlling). Was dabei zu beachten ist, beleuchten wir in unserem dreiteiligen Beitrag.

Der Innovationsdruck nimmt zu: Nie zuvor haben die 1.000 größten börsennotierten Unternehmen so viel Geld in Forschung und Entwicklung gesteckt wie im vergangenen Jahr. 2018 investierten sie gut 782 Mrd. US-Dollar in Innovationen – 11,4 Prozent mehr als noch ein Jahr zuvor. Deutsche Firmen erhöhen ihre Innovationsausgaben um 6,1 Prozent auf 53,9 Mrd. Euro. Das ergab eine Studie des Wirtschaftsprüfungs- und Beratungskonzerns PwC. Unternehmen müssen immer schneller neue Technologien und Produkte auf den Markt bringen, um ihr Überleben zu sichern. Das erhöht auch den Effizienz- und Kostendruck insbesondere in Bezug auf die Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten. Da insbesondere kleinen und mittelständischen Unternehmen häufig nur begrenzte Ressourcen für neue Innovationsprojekte zur Verfügung stehen, ist es für sie umso wichtiger, die richtigen Innovationsprojekte auszuwählen und optimal zu steuern. Mit einem gut aufgestellten Forschungs-und-Entwicklungs-Controlling (F&E-Controlling) können aktuelle und realistische Bilder der F&E-Performance geliefert und damit eine transparente Entscheidungsgrundlage geschaffen werden.

 

Begriffsdefinition

Die Begriffe Innovationscontrolling und F&E-Controlling werden häufig in einen Topf geworfen. Aber das F&E-Controlling ist nicht mit dem Innovationscontrollinggleichzusetzen, denn es stellt nur einen Bestandteil des Innovationscontrollings dar. Das Innovationscontrolling unterstützt das Innovationsmanagement über sämtliche Innovationsaktivitäten mit Informationen. Beim F&E-Controlling hingegen stehen nur die F&E-Aktivitäten im Fokus (Gleich et al., 2017, S. 321).

 

Abgrenzung F&E-Controlling zu Innovationscontrolling

(Quelle Grafik: https://wiki.hslu.ch/controlling/F%26E-Controlling, in Anlehnung an Fischer, Möller & Schultze, 2015, S. 643).

 

Kernaufgaben des F&E-Controllings
  1. Bewertung und Finanzierung von Produkt-, Prozess- oder Geschäftsmodellinnovationen
  2. Transparenz in der Kostenrechnung
  3. Effizienz und Kostenzielorientierung
  4. Reporting

Ob Produkt-, Prozess- oder Geschäftsmodell-Innovation: Häufig wird in Forschung und Entwicklung viel gesteckt – von Sachkostenbudgets über Ideen, Zeit und auch Fremdleistungen. Verschwendung im Entwicklungsprozess entsteht bei unsynchronisierten, parallelen Aufgaben, beim Warten auf Entscheidungen, Stop-and-Go-Aufgaben oder redundanten Aufgaben, Prozessvariationen und Systemüberlastung, um nur einige Beispiele zu nennen. Auch in der Produktentwicklung erzeuen beispielsweise ungenügende Kundenorientierung, niedriger Innovationsgrad, mangelnde Fertigungs- und Montagegerechtigkeit und ungenügende Qualitätsstandards Verschwendung in Produktion, Vertrieb und Service. Damit F&E keine Blackbox bleibt, müssen Effizienz und Effektivität laufend geprüft werden.

Im nächsten Beitrag zum Thema F&E-Controlling gehen wir auf fünf Fragen ein, die ermöglichen, den Status des F&E-Controllings zu prüfen. Zudem geht es um Priorisierung von Projekten und die Budgetierung.

 

Literaturverzeichnis
  • Gleich, R., Munck J. C. & Tkotz, A. (2017). Innovationsmanagement und -controlling. In C. Zerres (Hrsg.). Handbuch Marketing-Controlling (S. 313-331).Berlin: Springer.
  • Gleich, R. & Schimank, Ch. (Hrsg.). (2011). Innovations-Controlling. München: Haufe-Lexware.
  • Specht, G., Beckmann, Ch. & Amelingmeyer, J. (2002). F&E-Management. Kompetenz im Innovationsmanagement (2. Aufl.). Ulm: Schäffer-Pöschel.
Aus der Toolbox: Digitalisierung trifft Automatisierung 510 340 C4B

Aus der Toolbox: Digitalisierung trifft Automatisierung

Digitalisierung trifft Automatisierung

Teil 1: Stammdaten im Kreditorenprozess

 

Mit unserer Serie “Aus der Toolbox” möchten wir Ihnen Impulse zu den Themen Digitalisierung und Automatisierung geben. Kurz und prägnant – aus der Praxis für die Praxis. Diese Woche starten wir mit den Stammdaten im Kreditorenprozess.

 

 

  • Legen Sie fest, wer die Stammdaten pflegt! Je nach Systemlandschaft muss auch geklärt werden, welches das führende System ist und wie die Daten synchronisiert werden – beispielsweise die Anlage der Stammdaten im ERP-System und dann eine automatische Übernahme in die Finanzbuchhaltung.
  • Die Aufgabe der Pflege und Anlage der Stammdaten kann bei einer oder bei verschiedenen Funktionen liegen – entweder bei einem zentralen Stammdatenteam oder verteilt auf unterschiedliche Funktionen. Beispielsweise kann der Einkauf in den Stammdaten für Lieferkonditionen und Zahlungsbedingungen führend, die Finanzbuchhaltung hingegen für Kontoinformationen und USt-ID verantwortlich sein. Beide Funktionen können wahlweise Daten, wie Ansprechpartner, pflegen.
  • Wenn Sie unterschiedliche Nummernsysteme in den IT-Systemen Ihres Unternehmens nutzen, müssen Sie darauf achten, dass die Verknüpfungen stimmen. Zum Beispiel sind die Lieferantennummer im ERP-System und die Kreditorennummer im Finanzbuchhaltungssystem unterschiedlich. Idealerweise kennzeichnen Sie diesen Sachverhalt in Feldern in den jeweiligen Stammdaten, d.h. die Nummer wird gegenseitig sowohl im ERP-System als auch der Finanzbuchhaltung mitgepflegt. Viele Unternehmen übersetzen diesen Sachverhalt über Zuordnungstabellen in der Schnittstelle. Sie benötigen für alle Schnittstellen in Unternehmen eine Verfahrensanweisung. Sollten Sie mit Zuordnungstabellen arbeiten, müssen Sie immer an die Aktualisierung denken.
  • Ermitteln und bewerten Sie Ihre unternehmerischen individuellen Risikofaktoren. Risikofaktoren sind z.B. Bargeldtransaktionen, ungewöhnliche Zahlungsflüsse, Zweifel an der Identität der Vertragspartner, mangelnde Transparenz in Bezug auf den wirtschaftlich Berechtigten.
  • Erfassen Sie verbundene Unternehmen mit besonderer Kennzeichnung, z.B. VU = Verbundene Unternehmen
  • In der Regel werden die Kreditorennummern automatisch vom System vergeben. Achten Sie bei manueller Kreditorennummernvergabe darauf, dass bereits verwendete Nummern nie wieder für andere Stammdaten verwandt werden (kein Überschreiben/kein Nummernrecycling!).
Neufassung GoBD: Nutzen Sie die Chance, Prozesse neu zu denken (Teil 3 von 3) 1024 624 C4B

Neufassung GoBD: Nutzen Sie die Chance, Prozesse neu zu denken (Teil 3 von 3)

Nach fast vier Jahren GoBD wurde vom Bundesministerium der Finanzen (BMF) im Oktober 2018 der Entwurf einer Neufassungvorgelegt, worüber innovative Prozesse wie das „Mobile-Scannen“ legitimiert oder technische Migrationen 2019 deutlich vereinfacht werden sollen. Insgesamt stellt die Novellierung ein mehr an Rechtssicherheit und Klarheit für die Unternehmenspraxis dar. Die wichtigsten Neuerungen der GoBD umfassen:

  • Das Fotografierenvon Belegen durch mobile Endgeräte (Mobiles Scannen) wird dem stationären Scanvorgang gleichgestellt
  • Zulässigkeit der bildlichen Erfassung durch mobile Endgeräte im Ausland
  • Das Verbringen von Papierbelegen ins Auslandmit anschließender Digitalisierung ist zulässig
  • Unter bestimmten Voraussetzungen ist die Aufbewahrung einer Konvertierungausreichend und es bedarf nicht weiter der Aufbewahrung der Ursprungsversion
  • Cloud-Systemewerden explizit in den Anwendungsbereich der GoBD einbezogen
  • Änderungen an einer Verfahrensdokumentationmüssen historisch nachvollziehbar sein

Tipp: Schematische Prozessdokumentation vornehmen

Mit der Neufassung der GoBD 2019 haben Sie und Ihr Unternehmen die Chance einer wichtigen Weiterentwicklung. Nutzen Sie diese Chance, um Ihre Prozesse neu zu denken. Vom C4B-Team können Sie mit den C4B Manuals eine leicht verständliche schematische Prozessdokumentation erhalten. Prozessbeschreibungen zu erstellen ist zwar alles andere als trivial, aber: Sie kennen Ihre Abläufe am besten. Sparen Sie sich daher hohe Beratungshonorare und tragen Sie das Wissen Ihrer Mitarbeiter, Dienstleister und die Programmabläufe der eingesetzten Software selbst zusammen. Nutzen Sie dazu unser Wissen und die Systematik unserer Practice Lösungen als Vorlage.

Die C4B Manuals bieten leicht verständliche Prozessdokumentationen und Best Practice-Tipps zu Digitalisierung und Automatisierung. Die einzelnen Schritte sind so aufgebaut, wie sie in den meisten Unternehmen vorkommen. Vergleichen Sie Ihre IST-Prozesse mit unseren Musterprozessen. Alle Unterlagen erhalten Sie in Power Point und Word, die ohne großen Aufwand auf Ihr Unternehmen übertragen werden können. Die Prozesslandkarte geht dabei teilweise weit über das eigentliche Rechnungswesen hinaus. Weiterhin geben wir Ihnen konkrete Möglichkeiten und Tipps zur Digitalisierung und Automatisierung, die auf unserer Best Practice-Erfahrung basieren.

Machen Sie Ihre Prozesse langfristig sicher, wirtschaftlicher und effizienter!

https://c4b-team.de/c4b-leistungen/c4b-manual/

Haben Sie Fragen? Dann zögern Sie bitte nicht, Kontakt zu uns aufzunehmen: u.schroeder@c4b-team.de

C4B Manuals zur Prozessdokumentation – Prozesse langfristig sicher, wirtschaftlicher und effizienter gestalten 600 367 C4B

C4B Manuals zur Prozessdokumentation – Prozesse langfristig sicher, wirtschaftlicher und effizienter gestalten

Das betriebliche Rechnungswesen steht vor großen Herausforderungen. Die Rahmenbedingungen ändern sich: Kosten- und Zeitdruck nehmen zu, und auch die Digitalisierung und Automatisierung von Arbeitsschritten macht vor dem Rechnungswesen nicht Halt. Häufig erweise sich jedoch eine unzureichende Datenqualität und die Dokumentation von Daten aus Vorsystemen sowie fehlende oder nicht ausreichende Abstimmungsregelungen als Schwachpunkte. Oft sind auch die bereits vorhandenen internen Kontrollsysteme nicht auf dem aktuellen Stand. Alle Prozesse, die im eigenen Rechnungswesen zur Anwendung kommen, zu analysieren und aussagefähige und transparente Prozessdokumentationen für alle relevanten Vorgänge im Rechnungswesen zu erstellen, ist häufig aus eigener Kraft und ohne externe Beratung nicht möglich.

Mit den C4B Manuals bieten wir Ihnen leicht verständliche Prozessdokumentationen und Best Practice-Tipps zu Digitalisierung und Automatisierung. Wir haben in Zusammenarbeit mit Experten aus der Praxis eine leicht verständliche schematische Prozessdokumentation erstellt. Die einzelnen Schritte sind so aufgebaut, wie sie in den meisten Unternehmen vorkommen. Sie können Ihre IST-Prozesse mit unseren Musterprozessen vergleichen. Alle Unterlagen erhalten Sie in Power Point und Word, diese können Sie ohne großen Aufwand auf Ihr Unternehmen übertragen. Die Prozesslandkarte geht dabei teilweise weit über das eigentliche Rechnungswesen hinaus. Weiterhin geben wir Ihnen mit unserem C4B Manual konkrete Möglichkeiten und Tipps zur Digitalisierung und Automatisierung, die auf unserer Best Practice-Erfahrung basieren.

Wenn Sie nur eine der unten stehenden Fragen verneinen, dann lohnt sich für Sie bereits der Einsatz des C4B Manuals:

  • Ist Ihre Buchhaltung größtenteils automatisiert und digitalisiert?
  • Können Sie gemäß Gesetz Ihre Verfahrensdokumentation für Externe sofort vorlegen?
  • Ist für Sie Compliance kein Thema?
  • Ist Ihr IKS-System rund und nicht zu verbessern?
  • Schützen Sie Ihre Prozesse vollumfänglich vor Fraud, Fake und sonstigen wirtschaftlichen Angriffen?
  • Sind Ihre Abläufe wirtschaftlich, sicher und effizient?
  • Erhalten Sie Ihr Wissen von Experten aus der Wirtschaft und nicht aus den Medien?

Machen Sie Ihre Prozesse langfristig sicher, wirtschaftlicher und effizienter. Die schematische Darstellung unserer Prozessdokumentation hilft jedem Mitarbeiter, seine Rolle im Unternehmen einzuordnen. Wissen über die weitere Verwertung der Arbeitsergebnisse führt zu sinnstiftender Arbeit, Schnittstellenoptimierung, Vermeidung von unnötigen Redundanzen undverhindert unnötige Arbeitsgänge. So optimieren Sie auch das Onboarding.

Sie sind neugierig geworden und möchten mehr erfahren? In unserem Flyer und auf unserer Website erfahren Sie mehr. Wir beantworten Ihnen auch gerne persönliche Ihre Fragen: u.schroeder@c4b-team.de

Offene Flanke GoBD: Warum Unternehmen dringend handeln sollten (Teil 2 von 3) 1024 624 C4B

Offene Flanke GoBD: Warum Unternehmen dringend handeln sollten (Teil 2 von 3)

Seit 2018 sind die GoBD stärker in den Fokus der Finanzämter und Prüfer gerückt. Werden die GoBD nicht eingehalten, kann im Falle einer Steuerprüfung die Ordnungsmäßigkeit der Buchführung in Frage gestellt oder verworfen werden. Doch viele Unternehmen haben bei der Umsetzung der GoBD immer noch eine offene Flanke. Höchste Zeit also, die internen Prozesse auf GoBD-Kompatibilität zu prüfen. Wir haben für Sie noch einmal die zentralen Aspekte zusammengefasst.

 

Was bedeutet die GoBD?

GoBD steht für:

Grundsätze zur ordnungsmäßigen Führung und Aufbewahrung von Büchern, Aufzeichnungen und Unterlagen in elektronischer Form sowie zum Datenzugriff.

Die Grundsätze definieren wie die Buchführung und ordnungsgemäße Aufbewahrung von steuerrechtlich relevanten Daten erfolgen muss – z.B.:

  • Wann muss gebucht werden?
  • Wie und was kann elektronisch gespeichert werden?
  • Wie sehen die Dokumentationspflichten im Einzelnen aus?
  • Welche Technologien dürfen eingesetzt werden?

 

Belege GoBD konform archivieren

GoBD Verantwortlicher

Als Steuerpflichtiger sind Sie „für die Ordnungsmäßigkeit elektronischer Bücher” selbst verantwortlich und müssen darauf achten, im Bedarfsfall alle Belege im vorgeschriebenen Format vorlegen zu können.

Im Kern schreiben die GoBD die „Unveränderbarkeit von Buchungen und Aufzeichnungen“ vor.

Das bedeutet, dass steuerrelevante Ausgangsbelege (Rechnungen, Angebote, Lieferscheine etc.) so aufbewahrt werden müssen, dass diese unveränderbar sind bzw. Veränderungen nachvollzogen werden können.

 

Formelle GoBD Anforderungen

Betriebsprüfung

Bei einer Betriebsprüfung wird die Konformität Ihrer Buchhaltung mit den Vorgaben der GoBD abgeglichen.

Anforderungen

  • Nachvollziehbarkeit und Nachprüfbarkeit
  • Vollständigkeit und Richtigkeit
  • Zeitnahe Erfassung und Ordnung
  • Unveränderbarkeit

 Nachvollziehbarkeit und Nachprüfbarkeit

Ein Betriebsprüfer muss die steuerrelevanten Buchungen verstehen und überprüfen können.

Voraussetzungen:

  • Belegprinzip eingehalten
  • Ein Sachverständiger Dritter muss sich innerhalb angemessener Zeit einen Überblick über die Geschäftsvorfälle und über die Lage des Unternehmens verschaffen können
  • Verfahrensdokumentation

 Vollständigkeit und Richtigkeit

Alle steuerlich relevanten Buchungen müssen vollständig, lückenlos und korrekt aufgezeichnet werden.

Voraussetzungen:

  • Geschäftsvorfälle sind nach den tatsächlichen Verhältnissen abzubilden
  • Lückenlose Aufzeichnungen über Wert, Inhalt und Geschäftspartner
  • Jeder Geschäftsvorfall muss einzeln aufgezeichnet werden
  • Verdichtungen müssen aufschlüsselbar sein
  • Keine mehrmalige Verbuchung ein und desselben Geschäftsvorfalles

 Zeitnahe Erfassung und Ordnung

Unterlagen dürfen nicht planlos gesammelt bzw. aufbewahrt werden, sondern müssen geordnet sein und auch zeitnah gebucht werden.

Voraussetzungen:

  • Laufende Verbuchung (innerhalb von 10 Tagen ist unbedenklich)
  • Kasseneinnahmen und -ausgaben müssen täglich festgehalten werden
  • Periodengerechte Verbuchung (Rechnungsabgrenzungen)
  • Systematische Erfassung und nachvollziehbare Buchungen
  • Getrennte Aufzeichnung von baren und unbaren Geschäften

Unveränderbarkeit

Im Grundsatz dürfen laut GoBD Daten nicht geändert werden. Die Historie muss aus Gründen der GoBD immer nachvollziehbar sein. Veränderungen müssen daher deutlich kenntlich gemacht werden.

Voraussetzungen:

  • Protokollierung von Änderungen und Löschungen
  • Durchgehende Protokollkette vom Beleg bis zur Buchung
  • Historie sowohl für Bewegungsdaten (Buchungen) als auch für Stammdaten, Metadaten oder Schlüssel erforderlich
  • Die Vorgaben sind durch eine Verfahrensdokumentation und Verarbeitungsprotokolle zu verifizieren.

 

Papierbeleg oder elektronischer Beleg?

Aufbewahrung elektronischer Belege

Je nach Erstellung gelten die Belege als Papierbelege oder elektronische Belege. Für elektronische Belege gilt: eine Aufbewahrung von Rechnungen nur in Papierform ist nicht mehr zulässig!

 

 

Einsatz von Word und Excel

Nicht GoBD konform

Für Unternehmen, die ihre Ausgangsbelege mit Word und Excel oder vergleichbaren Textverarbeitungssystemen erstellen besteht Handlungsdarf!

Achtung:

  • Word und Excel sind Dateiformate, die leicht änderbar sind. Sie erfüllen die GoBD Anforderungen der Unveränderbarkeit nicht
  • Die Speicherung und Ablage von Word oder Excel-Dateien in einem Datei-System (z.B. Windows Explorer, Dropbox oder ähnliches) entsprechen nicht Ordnungsmäßigkeitskriterien sind regelmäßig nicht GoBD-konform.

 

Maßnahmen zur Weiternutzung

Werden Belege (z. B. eine Rechnung) mit Word und Excel erstellt, werden die Anforderungen der GoBD nicht mehr erfüllt. Hier sind Ersatzmaßnahmen gefragt, um negative Folgen zu vermeiden.