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Wo die Reise hingehen kann 1024 980 C4B

Wo die Reise hingehen kann

In diesem Jahr ist alles anders. Wir alle wurden plötzlich vor viele unerwartete Herausforderungen gestellt. Über Nacht mussten Teams virtuell geführt, Unternehmen vom Homeoffice aus gesteuert, Liquiditäts- und Lieferengpässe und so manche andere Krise gemanagt werden. Jetzt ist der Sommer da – und für viele von uns Zeit, eine Pause einzulegen. Auch der C4B Blog geht in seine alljährliche Sommerpause. Wir möchten die Gelegenheit nutzen, Danke zu sagen! Danke für mehr als 400 TeilnehmerInnen bei unseren aktuellen Stunden und virtuellen Zirkeln. Danke für den Einsatz der Referenten und Impulsredner. Und Danke für bisher mehr als 4.000 Minuten in aktuellen Stunden und virtuellen Benchmarking Circles. Gemeinsam sind wir durch turbulente Zeiten gegangen. Egal wo die Reise hingeht, auch unternehmerisch nach diesem Sommer, gemeinsam mit Ihnen werden wir auch die kommenden Herausforderungen meistern.
Ob Sie Ihren Urlaub in diesem Sommer statt in der Ferne nun auf Balkonien, beim Zelten im Garten oder an der heimischen Küste planen: Wir vom C4B Team wünschen Ihnen eine erholsame Auszeit!

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DAC 6 Meldepflichten – Ein Interview mit Dr. Marion Frotscher 1024 683 C4B

DAC 6 Meldepflichten – Ein Interview mit Dr. Marion Frotscher

„Setzen Sie sich jetzt mit der grenzüberschreitenden Steuergestaltung auseinander“

Deutschland hat die EU-Meldepflicht für grenzüberschreitende Steuergestaltungen (DAC 6) fristgerecht zum 31.12.2019 in nationales Recht umsetzt. Obwohl die Regelungen erst am 1. Juli 2020 anzuwenden sind, müssen Nutzer und Intermediäre ihre grenzüberschreitenden Steuergestaltungen bereits ab 25. Juni 2018 überwachen. Was die Regelung beinhaltet, wer davon betroffen ist und warum es jetzt an der Zeit ist zu handeln, erklärt Dr. Marion Frotscher, Leiterin der Steuerabteilung der Warth & Klein Grant Thornton AG am Standort Hamburg.

Frau Dr. Frotscher: Was wird sich generell für Steuerpflichtige durch DAC 6 und das deutsche Umsetzungsgesetz ändern?

Marion Frotscher: Aufgrund des Inkrafttretens des Umsetzungsgesetzes müssen Unternehmen bei der Umsetzung von Steuergestaltung darauf achten die Steuergestaltung daraufhin zu überprüfen, ob es sich um eine meldepflichtige Gestaltung im Sinne des Gesetzes handelt. Die Prüfung und insbesondere eine eventuelle Meldung der Steuergestaltung können zu einem erheblichen Aufwand führen. Zwar ist grundsätzlich der sog. „Intermediär“ also der Berater vorrangig zur Meldung verpflichtet. Wird der Berater aber nicht von seiner beruflichen Verschwiegenheit entbunden, muss auch das Unternehmen bestimmte Angaben übermitteln.

 

Welche Sachverhalte sind mitteilungspflichtig?

Marion Frotscher: Eine genaue Bezeichnung der Steuergestaltungen, die unter die Mitteilungspflicht des neuen Gesetzes fallen, würde den Rahmen des Interviews sprengen. Generell kann aber gesagt werden, dass sich die Meldepflichten an den von der EU-Richtlinie vorgegeben Kennzeichen orientieren.

Dabei unterteilen sich die Kennzeichen zwei Kategorien:

1. Solche bei deren Erfüllung die Steuergestaltung ohne weiteres meldepflichtig ist:

Hierzu gehören beispielsweise solche Gestaltungen, bei denen in mehr als einem Steuerhoheitsgebiet AfA für denselben Vermögensgegenstand in Anspruch genommen wird oder Liefer- und Leistungsbeziehungen zwischen verbundenen Unternehmen betreffen.

2. Kennzeichen, zu deren Erfüllen noch hinzukommen muss, dass der Hauptvorteil der Gestaltung die Erlangung eines steuerlichen Vorteils ist [sog. Main-Benefit-Test]:

Ein solches Kennzeichen liegt beispielsweise dann vor, wenn Zahlungen einerseits steuerliche abzugsfähig sind, beim Empfänger aber nur gering oder gar nicht besteuert werden, „normal“ besteuerte Einkünfte in niedrig besteuerte Einkünfte umgewandelt werden oder Unternehmen bei Transaktionen beteiligt sind, denen Substanz fehlt.

 

Wen trifft die Mitteilungspflicht?

Marion Frotscher: Grundsätzlich trifft die Meldepflicht den Intermediär, also den Berater. Ist ein solcher nicht vorhanden, wird allerdings der Nutzer selbst meldepflichtig. Darüber hinaus müssen die personenbezogenen Teile der mitzuteilenden Informationen vom Nutzer übermittelt werden, wenn dieser den Intermediär nicht von seiner beruflichen Verschwiegenheitspflicht entbindet.

Der Nutzer und der Intermediär können auch vereinbaren, dass der Nutzer die Steuergestaltung vollständig selbst meldet.

 

Können Sie Beispiele aus dem Mittelstand nennen? Wo könnten diese betroffen sein?

Marion Frotscher: Einfachster Fall kann die bereits oben erwähnte Vertraulichkeitsklausel sein. In vielen AGB’s von Beratungsgesellschaften befinden sich derzeit Klauseln, die eine Offenlegung der Steuergestaltung verbieten. Liegt zusätzlich noch der Hauptvorteil der Gestaltung in dem steuerlichen Vorteil liegt bereits eine meldepflichtige Gestaltung vor.

 

Wie und wann sind die Mitteilungspflichten zu erfüllen?

Marion Frotscher: Die Mitteilungspflichten sind innerhalb von 30 Tagen nach Ablauf des Tages des Eintritts eines der folgenden mitteilungspflichtigen Ereignisse zu melden

  • Bereitstellung der Gestaltung zur Umsetzung
  • Nutzer ist zur Umsetzung bereit
  • Ein Nutzer hat bereits mit der Umsetzung begonnen.

Ist der erste Schritt zwischen dem 25. Juni 2018 und dem 30. Juni 2020 umgesetzt worden ist die Mitteilung nach derzeitiger Auffassung der Finanzverwaltung bis zum 30. September 2020 einzureichen. Es existiert insoweit eine Rückwirkung des Gesetzes.

Dies hat nach amtlich vorgeschriebenen Datensatz über die amtlich bestimmte Schnittstelle zu geschehen. Zu beidem gibt es allerdings derzeit noch keine Informationen wie diese ausgestaltet sein werden.

 

Welche Daten sind mitteilungspflichtig?

Marion Frotscher: Der Datensatz hat persönliche Angaben zum Intermediär, zum Nutzer und ggf. zu verbundenen Unternehmen, die an der Steuergestaltung beteiligt sind zu enthalten. Darüber hinaus sind die Kennzeichen der Steuergestaltung zu nennen und eine Zusammenfassung des Inhalts der Gestaltung zu geben. Weiterhin muss das Datum/voraussichtliche Datum des ersten Schritts der Umsetzung, Einzelheiten zu den Rechtsvorschriften aller betroffenen Mitgliedstaaten der EU, die die unmittelbare Grundlage der grenzüberschreitenden Steuergestaltung bilden und der tatsächliche oder voraussichtliche wirtschaftliche Wert der Gestaltung angegeben werden. Letztlich sind noch die EU-Mitgliedstaaten die wahrscheinlich von der Steuergestaltung betroffen sind zu nennen und Angaben zu allen in einem Mitgliedstaat der EU ansässigen Personen, die von der genzüberschreitenden Steuergestaltung wahrscheinlich unmittelbar betroffen sind zu machen.

 

Welche Sanktionen drohen bei einem Verstoß?

Marion Frotscher: Bei einem Verstoß gegen die Meldepflichten handelt es sich um eine Ordnungswidrigkeit, die mit einer Geldbuße bis zu EUR 25.000 geahndet werden kann. Die Pflicht kann auch durch Zwangsmittel, insbesondere durch Zwangsgeld durchgesetzt werden. Das Zwangsgeld kann mehrfach verhängt werden. Jedes einzelne Zwangsgeld darf dabei EUR 25.000 nicht überschreiten.

 

Worin bestehen die Herausforderungen?

Marion Frotscher: Herausforderungen und Tücken bestehen für den Mittelstand insbesondere darin, die mitteilungspflichtigen Steuergestaltungen zu erkennen, wenn kein Intermediär an der Steuergestaltung beteiligt ist. Da die Kennzeichen sehr weitgehend sind, kann eine mitteilungspflichtige Steuergestaltung schnell gegeben sein. Auch der Arbeitsaufwand für die Meldung darf nicht unterschätzt werden.

Letztlich ist die Rückwirkung des Gesetzes für mitteilungspflichtige Steuergestaltungen bei denen der erste Schritt zwischen dem 25. Juni 2018 und dem 30. Juni 2020 umgesetzt worden ist nicht zu unterschätzen. Insoweit müssen die Unternehmen überprüfen, ob in diesem Zeitraum derartige Sachverhalte verwirklicht wurden. Einziger Vorteil: Die Sanktionierung (Ordnungswidrigkeit) findet erst auf meldepflichtige Steuergestaltungen nach dem 30. Juni 2020 Anwendung.

 

Was sind jetzt die zentralen To-Do’s?

Marion Frotscher: Die Leitenden Mitarbeiter der Steuerabteilungen sollten auf die Erkennung der Kennzeichen der mitteilungspflichtigen Steuergestaltungen geschult werden, um diese erkennen zu können und eine Meldung ggf. vorzunehmen.

Darüber hinaus sollten Unternehmen überprüfen, ob im Zeitraum vom 25. Juni 2018 und dem 30. Juni 2020 meldepflichtige Steuergestaltungen umgesetzt worden sind, um diese bis zum 30. September 2020 melden zu können.

 

 

Über Dr. Marion Frotscher

Dr. Marion Frotscher leitet die Steuerabteilung der Warth & Klein Grant Thornton AG am Standort Hamburg. Sie verfügt über langjährige Erfahrung in der Steuerberatung unter anderem im Bereich des internationalen Steuerrechts und der steuerlichen Beratung bei Unternehmenskäufen und -verkäufen. Zu ihren Mandanten gehören mittelständische Unternehmen sowie Großunternehmen aus verschiedenen Branchen.

Dr. Marion Frotscher auf Xing und LinkedIn.

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Digitalisierung versus Automatisierung – Ein Gastbeitrag von Denis Glowicki (2/2) 1024 683 C4B

Digitalisierung versus Automatisierung – Ein Gastbeitrag von Denis Glowicki (2/2)

Erreicht man mit der Automatisierung eines Prozesses bereits das Ziel der Digitalisierung? Ein Problem ist, dass Unternehmen noch in einer Welt voller Medienbrüche arbeiten, sagt Finance-Manager Denis Glowicki. Im zweiten Teil seines Gastbeitrags (den ersten Teil können Sie hier nachlesen) befasst sich Glowicki unter anderem mit dem Schnittstellen-Dilemma und wie man es lösen kann.

Nehmen wir es gleich vorweg, die Spezies der „Humans data vectura“ und deren Vorgesetzten sind zum Teil selbst schuld an ihrem Schicksal. Sie müssten doch eigentlich selbst merken, wieviel Zeit sie mit stupiden Tätigkeiten verbringen, die mit Daten-Schnittstellen sicherer und effizienter funktionieren würden. Begeben wir uns mal auf eine Spurensuche.

  1. Haben Sie einen Überblick über alle ablaufenden Prozesse in Ihrem Unternehmen? Ich behaupte ab einer Unternehmensgröße von mehr als zehn Mitarbeitern wird es schwierig alle anfallenden Arbeitsschritte zu kennen. Die einzelnen Personen werden zu Experten in Ihrem Teilbereich, der Blick nach links und rechts wird eingeschränkt, das ist völlig normal. Schwierig wird es aber, wenn das eigene Wissen darüber nur noch begrenzt vorhanden ist, was die vor- und nachgelagerten Prozesse seiner eigenen Tätigkeiten sind. Das heißt anders ausgedrückt: Wo kommen meine Aufgaben her und was passiert mit meinen Arbeitsergebnissen? Und schon befinden wir uns im ersten Schnittstellen-Dilemma. Sind Herkunft und/oder Verwertung nicht bekannt, kann keine Verbesserung und Optimierung mehr im Ablauf eintreten. Im Einzelnen werden Tätigkeiten nicht mehr auf deren Nutzen hinterfragt. Es fehlt hier die Rückkopplung des Empfängers: Ich brauche diese Information nicht mehr. So entsteht im Laufe der Zeit so genannte Blindarbeit. Der zweite Casus-Knacktus besteht darin, ob erstellte Informationen auch in der Form vorliegen, um sie optimal weiter zu verarbeiten. Schlimmstenfalls steckt der Sender Zeit und Gehirnschmalz in eine Informationsaufbereitung, von der nur ein Teil nutzbringend ist oder die der Empfänger auf seine Bedürfnisse wieder anpasst.
  2. Jenseits von SAP, Sage und Co. kommen in Unternehmen diverse Software-Systeme für unterschiedliche Zwecke zum Einsatz. Bei der Auswahl wird viel Wert auf Funktionalität und benutzerfreundliche User-Interfaces das so genannte Front-end gesetzt. Darüber hinaus finden meist nur die Systemanforderungen Berücksichtigung bei der Auswahl. Wie steht es aber mit solchen Fragen zum Back-end wie:
    Welche Import-/Export-Schnittstellen und Formate existieren?
    Gibt es neben einem Benutzerhandbuch auch eine Datenbankbeschreibung?
    Lassen sich Abfragen (Queries) selbst erstellen und zeitgesteuert generieren?
    Ohne diese Fragen des Back-end zu klären, begibt man sich in das nächste Schnittstellen-Dilemma. Dazu benötigt man einen Überblick aller Prozesse, die Informationen aus der Software beziehen oder übergeben. Für die Zukunftsfähigkeit sind die Fragen des Datenaustauschs, des Datenzugriffs und der Eigen-Administration essenziell, denn für eine stetige Verbesserung der Prozessabläufe in Form von Automatisierung werden viele Anpassungen notwendig sein. Außerdem werden durch die Berücksichtigung der obigen Fragen zum Back-end der Software die Datensilos durch Datenpools ersetzt und dieser Pool ist Basis von so ziemlich allem, was mit der ganzheitlichen Datenanalyse im Unternehmen zusammenhängt. Der eigenen Administration und Anpassung kommt besondere Bedeutung zu, denn Geschäftsprozesse ändern sich relativ häufig und jegliche Softwareveränderung abweichend vom Standard, lassen sich die Hersteller gut bezahlen.
  3. Es werden einheitliche unternehmensübergreifende Schnittstellen benötigt. Es fehlt an der Vorgabe einheitlicher Standards durch den Gesetzgeber. Nur branchenbezogen gibt es Lösungen wie z.B. EDI. Seit Jahren bastelt der Gesetzgeber an so etwas wie der elektronischen Rechnung mit seinem Projekt ZUGFeRD. Bis heute gibt es keine verpflichtende Anwendung oder einen Termin dafür. Der Fiat hat den Mercedes vor kurzem überholt, in Italien ist seit 1.1.2019 die elektronische Rechnung in Form eines Datensatzes für Inlandskunden verpflichtend. Die Rechnung ist aber nur ein Teil dessen was an B2B-Datentransfers notwendig ist. Was ist mit Bestellungen, Lieferscheinen usw. wie ich es im vorherigen Beispiel versucht habe zu erklären? Wie viele Menschen betätigen sich tagtäglich als Humanus data vecturas, also als Analog-Digital-Wandler? Immerhin gibt es einige Servicedienstleister, die Unternehmen den Austausch von strukturierten Daten ermöglichen indem sie diese in vielerlei Datenformaten annehmen und dann transformieren und das Gleiche auch wieder in umgekehrter Richtung. Regulierungen zu Schnittstellen würden diesen Umweg und auch die Kosten ersparen, denn dann wäre diese bereits durch die Software-Hersteller implementiert und das Schnittstellen-Dilemma wäre gelöst. So was gehört in der so genannte „digitale Strategie 2025“ ganz oben auf die To-do-Liste – ist dort aber mit keinem Wort erwähnt.

 

Schlusswort

Hoffnung besteht immer, so heißt es. Mir macht beispielsweise folgende Prognose Hoffnung, dass sich was ändern wird:

Bericht des BMAS zur Arbeitsmarktprognose 2030

Dabei streiten sich aber gerade noch die Gelehrten, was eintritt: Massenarbeitslosigkeit durch die Entwicklung von Künstlicher Intelligenz (KI) oder steigende Nachfrage nach Arbeitskräften und damit steigende Arbeitskosten. Die orangene Linie ist daher unsicher. Ziemlich feststehend ist dagegen die blaue Linie der verfügbaren Erwerbstätigen. Im zweiten Fall, sprich die KI-Entwicklung ist nicht so schnell, wird es darauf ankommen, die Arbeitszeit effizient zu nutzen und dann wird vielleicht der „Humanus data vecturas“ und das Unternehmen, das sich um diese Spezies kümmert und pflegt, vom Aussterben bedroht sein.

Abseits der Regulierung von Daten-Schnittstellen kann man sich aber auf das drohende Ende der humanoiden Datentransporteure vorbereiten, indem man seine ablaufenden Prozesse im Unternehmen und externe Dateneingänge und –ausgänge kennt, egal ob es sich noch um analoge oder schon  um digitale Schnittstellen handelt. Damit können Sie das Potential erkennen und heben das darin schlummert.

Mit dem C4B-Team und Berufskollegen aus anderen Unternehmen haben wir für einen großen Teil der administrativen Prozesse Musterbeschreibungen, wie sie in den meisten Unternehmen vorkommen, erstellt. Darin haben wir auch eine ganze Reihe von Tipps zur Digitalisierung aufgenommen, damit die Leser Beispiele haben, wie sie ihre analogen Gewohnheiten loswerden. Man kann für die Aufnahme der Prozesse und Lösungsvorschläge natürlich auch ein Beratungsunternehmen engagieren. Aber zumindest was die Prozessaufnahme betrifft: Wer kennt die Abläufe am besten? Richtig – die Mitarbeiter. Vergeuden Sie also nicht weiter wertvolle Arbeitszeit an humanoide Datentransporteure, sondern schaffen Sie sinnstiftende Arbeit und überlassen Sie die Datenverarbeitung, -prüfung und –auswertungen denen, die das unendlich viel schneller und fehlerfreier können, den Servern, Datenbanken und KI’s dieser Welt.

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Digitalisierung versus Automatisierung – Ein Gastbeitrag von Denis Glowicki (1/2) 1024 683 C4B

Digitalisierung versus Automatisierung – Ein Gastbeitrag von Denis Glowicki (1/2)

Ist die Automatisierung eines Prozesses schon Digitalisierung? Was wir heute mit Digitalisierung doch eigentlich meinen sind Datennutzung und Automatisierung, sagt Denis Glowicki. Der Finance-Manager befasst sich in seinem Gastbeitrag unter anderem damit, wie Unternehmen sich von ihren analogen Gewohnheiten verabschieden können.

Warum tun wir eigentlich in letzter Zeit ständig so, als wäre Digitalisierung etwas Neues? Fast 70 Jahre sind seit der Erfindung des ersten funktionsfähigen Computers vergangen, der Erfinder schon lange verstorben und wir benutzen hunderte von Mikrochips jeden Tag. Bei vielen von Ihnen überwachen diese kleinen Helferlein sogar schon den Schlaf, ganz Verrückte tragen Chips bereits unter der Haut. Ich finde, wir sind schon ziemlich digital. Es lässt sich natürlich noch viel weiter ausbauen, aber was wir heute mit Digitalisierung doch eigentlich meinen sind Datennutzung und Automatisierung, oder? Habe nur ich das Gefühl das medial immer alles in einen Topf geworfen wird? Diese beiden Stichworte sind der große Hype, Digitalisierung war und ist nur die Vorstufe und Grundlage dessen was wir eigentlich tun wollen und müssen. Nur Informationen, die in digitaler statt analoger Form vorliegen, können durch andere Computer analysiert, wieder- und weiterverwertet werden. Das ist es doch, worum sich die aktuellen Diskussionen eigentlich drehen und das ist Automatisierung.

Digitalisierung macht die Informationen nur schneller und leichter verfügbar. Für den Geschäftsalltag ist das ganz sicher schon eine deutliche Erleichterung. Dieser Prozess läuft bereits seit fast 30 Jahren, ist mit Sicherheit noch lange nicht abgeschlossen, wie wir im Folgenden noch sehen werden, und hat schon einige Berufsbilder verändert. Vergleichen Sie doch mal die Anzahl der Sekretariate und die Aufgaben der Büroassistenz damals und heute. Aber der große Hub im Fortschritt, von dem so ziemlich alle Berufstätige betroffen sein werden, da gebe ich allen anderen Recht, stellt sich erst mittels Schnittstellen und Datenanalyse. In der Realität arbeiten die Unternehmen aber noch in einer Welt voller Medienbrüche.

Wissen Sie auch nicht, wie Sie in Ihrem Unternehmen diesen nächsten Schritt angehen sollen? Sie träumen von Smart-Factories und fragen wie Sie Ihr Unternehmen schnell dahin bekommen sollen? Vergessen Sie’s, gehen Sie drei Schritte zurück und fangen Sie viel weiter vorne an. Wir müssen alle erstmal unsere Hausaufgaben machen, sonst ist das in etwa so, als hätte Herr Gutenberg gerade den Buchdruck erfunden und wir starten eine Diskussion über E-Book-Reader. Deswegen handelt der zweite Teil dieses Beitrags auch nicht von schlauen Fabriken sondern von den Humanus data vecturas.

Der „Humanus data vecturas“

Die Lateinlehrer unter Ihnen mögen bitte entschuldigen. Übersetzen wir es daher mal als humanoide Datentransporteure, dieser Begriff ist eine Eigenkreation. Was ist damit gemeint? Nun ja, die Wirklichkeit wie wir in unserem beruflichen Alltag mit digitalen Daten umgehen und immer wieder in analoge Strukturen zurückfallen ist schon erstaunlich. Dieser Artikel handelt von fehlenden Maschine-Maschine Interaktion statt derer Mitarbeiter als Analog-Digital-Wandler fungieren. Das ist weder abwertend noch überheblich gemeint. Dabei möchte ich mich auch nicht ausnehmen. Ich gehöre auch noch bei vielen Tätigkeiten zu dieser Spezies. Dieser Teil des Beitrags soll nur das Problem beschreiben und damit dem ein oder anderen die Augen öffnen. Sie können mir auch gern widersprechen, vielleicht sind Sie über diese Evolutionsstufe in Ihrem Unternehmen schon hinaus. Aber nun genug der Verwirrung, die ich bei Ihnen wahrscheinlich gerade gestiftet habe. Schauen wir uns ein Beispiel aus dem Unternehmensalltag der meisten KMU’s an.

Einkäufer Kurt Billig soll beim Lieferanten Peter Weiss 100 Kartons Druckerpapier bestellen.  Lassen Sie uns mal gemeinsam den möglichen Weg und die Interaktionen verfolgen bis die Rechnung für diese Lieferung bezahlt werden kann.

Herr Billig erstellt also eine neue Bestellung im ERP-System. Lieferantenstammdaten, Artikelnummer, Preis ist alles in der Datenbank hinterlegt. Ruckzuck ist die Bestellung fertig. Aber nein, was tut er nun? Er druckt die Bestellung aus! Oh mein Gott, er hat die schönen digitalen Daten wieder analogisiert. Nein, nein, nein, das passiert bei Ihnen natürlich nicht mehr. Sie schicken Ihrem Lieferanten Peter Weiss sicher eine automatisierte E-Mail mit der Bestellung im Anhang als pdf-Datei. Aber was macht der Herr Weiss jetzt damit? Er öffnet die E-Mail nebst pdf-Anhang, kann diese Informationen aber nicht in sein ERP übernehmen, sucht deshalb in seiner Software die richtigen Kundenstammdaten heraus, tippt Artikelnummer und Menge in einen neuen Kundenauftrag ein, prüft nochmal ob die Lieferanschrift auf der Bestellung mit den Informationen im Kundenstammsatz übereinstimmt und drückt dann endlich die <Speichern>-Taste und ist so stolz wie er mit der Technik umgehen kann.

Na, haben Sie ihn erkannt? Das ist der „Humanus data vecturas“ in seiner reinsten Form. Er nimmt digitale Daten in sich auf um mit seinen analogen Künsten des Zwei-bis-vier-Fingertippens auf einem 104-Tasten-Cherry-Instrument alles in die nächste hochmoderne SQL-Datenbank zu transportieren, braucht dafür etwa 5hoch12 mal so lange und macht dabei unendlich mal mehr Fehler als würden diese beiden Datenbanksystem unter Ausschluss von Herrn Weiss und seinem tollen Instrument direkt miteinander kommunizieren.

Ich denke, Sie haben das Problem spätestens jetzt verstanden und um die Geschichte nicht unnötig in, die Länge zu ziehen, so geht es mit den Analog-Digital-Wandlern in der Auftragsabwicklung immer weiter.

Herr Weiss druckt einen Lieferschein. Diesen bekommt der Spediteur.     digital > analog

Bei der Zustellung wird der Wareneingang vom Lieferschein abgetippt.    analog > digital

Herr Weiss druckt außerdem aus seinem ERP eine Rechnung.     digital > analog

Herr Billig prüft Preis und Menge auf der Rechnung mit der Bestellung und dem Wareneingang in seinem ERP.         analog > digital

Möchten Sie jetzt wissen wie oft noch Daten wieder analog-digital-analog-digital von unserer Spezies gewandelt werden, wenn Herr Weiss sich versehentlich vertippt hat und statt weißem Druckerpapier die graue Recyclingausführung verschickt hat? Nein, ich denke, wir ersparen uns das. Im nächsten Teil wollen wir uns darum lieber mit Ursachen und Lösungsansätzen beschäftigen.

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Und dann kam Corona. So meistern Finance-Manager die Krise. 1024 768 C4B

Und dann kam Corona. So meistern Finance-Manager die Krise.

Unvollständige Lieferketten, Kurzarbeit und Home-Office: Seit Beginn der Corona-Pandemie stehen Manager täglich vor neuen Herausforderungen. Wir haben mit verschiedenen Finance-Managern unserer C4B Benchmarking Circle über die aktuellen Herausforderungen für sie und ihre Unternehmen gesprochen:

Markus Aschauer, Leiter Buchhaltung und Controlling, Hamburg Wasser

Wir profitieren sicher davon, dass wir ein Gut anbieten, dass immer nachgefragt wird. Nachdem das bundesweite Kontaktverbot nun seit Wochen das Leben der Menschen beeinflusst, haben wir uns bei Hamburg Wasser einmal die Auswirkungen auf den Wasserverbrauch angeschaut. Die Kontaktsperre bedeutet, dass viele Menschen zu Hause bleiben müssen. Und es hat sich tatsächlich etwas verändert: Die Zeit am Morgen mit der höchsten Wasserabgabe, hat sich um gut zwei Stunden nach hinten verschoben. Geschlossene Schulen und Geschäfte sorgen dafür, dass in der Innenstadt weniger Wasser verbraucht wird. Wir merken die Auswirkungen, wie vermutlich die meisten Unternehmen, vor allem in der Umorganisation unserer Arbeit. Beispielsweise können derzeit in den Wohnungen und Häuser nicht, wie turnusmässig erforderlich, die Wasserzähler ausgetauscht werden. Deshalb wurden unsere Monteure bei vollem Gehalt freigestellt. Kurzarbeit mussten wir bisher noch nicht beantragen. Buchhaltung und Controlling arbeiten größtenteils aus dem Homeoffice. Für mich war deshalb der Austausch in den aktuellen C4B Benchmarking Circles zum Thema virtuelles Führen sehr spannend. Wie gelingt gute Mitarbeiterführung in herausfordernden Zeiten wie diesen ist eine Frage, die mich sehr beschäftigt. Das Kontaktbedürfnis der Mitarbeiter ist spürbar gestiegen in den letzten Wochen. Die fehlenden sozialen Kontakte wirken sich negativ auf das Wohlbefinden aus, so mein Eindruck. Die fehlende Grenze zwischen Arbeitswelt und Privatleben belastet zusätzlich und erzeugt offenbar Stress.

Heiko Busse, Managing Director Kaesler Nutrition GmbH

An erster Stelle steht für uns die Gesundheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, durch vielfältige Maßnahmen im Unternehmen haben wir für sicheres Arbeiten gesorgt. Diese Strukturen aufzubauen hat uns, wie vermutlich viele andere Unternehmen auch, einige Anstrengungen gekostet. Als Lieferant und Produzent für Futtermittel-Zusatzstoffe stehen wir ganz am Anfang der Wertschöpfungskette und zählen nicht nur selbst zu den systemrelevanten Branchen, sondern beliefern diese auch. Das gilt es für uns jetzt auch weiterhin möglichst nahtlos sicherzustellen, auch wenn die Logistikkette an der ein oder anderen Stelle schon beeinträchtigt ist.

 

 

Björn Greven, Leiter Controlling, Maschinenfabrik Bernard Krone GmbH & Co. KG

Die größten Herausforderungen bestehen sicher darin, die wirtschaftlichen Folgen und die Reaktion der Märkte einzuschätzen, um unser Unternehmen sicher durch die Krise manövrieren zu können. Flexibilität und schnelle Anpassungsfähigkeit sind gerade jetzt unabdingbar. Alle Unternehmen stehen vor riesigen Herausforderungen und ich denke, dass niemand weiß, wohin uns das alles führen wird. Deshalb brauchen wir Vorgehensweisen und Tools um „auf Sicht“ fahren zu können. Gerade zu dieser Zeit ist natürlich der Austausch mit anderen Benchmarking-Teilnehmern von großem Vorteil, da wir alle vor den gleichen Fragen stehen. Wenn man sich die Antworten auf diese Fragen mitteilt, ist allen geholfen, um möglichst unbeschadet durch diese Krise zu kommen.

Anton Hollerieth, Leiter Finanzen Alpenhain

Unser Unternehmen ist ein Traditionsunternehmen, wir beliefern den Lebensmitteleinzelhandel, Großverbraucher und Gastronomien in Deutschland, Österreich und der Schweiz sowie in über 40 anderen Ländern seit mehr als 100 Jahren mit verschiedene Weich- und Backkäsesorten. Wir sind beispielsweise von Terminverzögerungen bei Lieferungen aus anderen EU-Staaten betroffen. Der Handel bestellt derzeit wesentlich mehr, aber durch die Ausfälle in der Gastronomie und Hotellerie haben wir beispielsweise auch Umsatzeinbrüche zu verzeichnen. Auf einen Schlag sind viele unserer Verwaltungsmitarbeiter jetzt im Homeoffice, dies zu organisieren und jetzt täglich dafür zu sorgen, dass die Mitarbeiter gut betreut sind, ist eine große Herausforderung.

 

Michael Kraus, Head of Controlling Klüber Lubrication

Wir haben innerhalb kürzester Zeit die Produktion und das Lager auf zeitlich versetzte Schichten umgestellt. Das gesamte Controlling arbeitet aus dem Homeoffice; Monats- und Quartalsabschluss haben wir so gut gemeistert. Aber schöner wäre es trotzdem, wenn man sich persönlich begegnen könnte anstatt nur virtuell, denn in der Kommunikation gehen so feine Nuancen verloren. Derzeit spüren wir die Corona-Krise auf der Einkaufsseite, weil zum Teil unsere Lieferanten betroffen sind. Auch der Transport hin zum Kunden ist schwieriger geworden, Luftfracht gibt es praktisch kaum noch und die geschlossenen Grenzen in Europa erschweren den Transport auf der Straße.

 

 

Henrik Leps, Vice President Finance Light & Optics, Jenoptik

Erst galt es, innerhalb kürzester Zeit das mobile Arbeiten zu ermöglichen und die Fertigung umzuorganisieren, das war eine riesige Herausforderung. Von organisatorischen Fragen für das Homeoffice wie ausreichend VPN-Lizenzen und Notebooks bereitzustellen, bis hin zu dem Ärgernis zu schwacher Telefonleitungen. Wir fertigen unter Reinraumbedingungen, auch die Fertigung musste umgest
ellt werden. Für das gesamte Unternehmen galt es also, Workarounds und pragmatische Lösungen zu finden. Wir haben relativ schnell eine Betriebsvereinbarung treffen können, die das mobile Arbeiten, das Handling von Urlaubstagen und beispielsweise Gleitzeit regelt. Es war schön zu beobachten, wie engagiert alle mitgeholfen haben und auch honoriert wurde, dass wir an bestmöglichen Lösungen für alle arbeiten. Den sich ständig verändernden Herausforderungen stellen wir uns jeden Morgen um 8.00 Uhr mit einem „Pandemie-Call“, in dem ein Team aus Vertretern aller Funktionen die aktuelle Lage bespricht und schnellstmöglich Lösungen erarbeitet. Nach wenigen Wochen Homeoffice spüre ich jedoch bei uns allen eine gewisse Ernüchterung, denn das mobile Arbeiten fordert uns alle sehr, beispielsweise auch durch die fehlenden Sozialkontakte

 

Mirko Waeckerle, Finance Director Linxens Germany GmbH

Unsere größte Herausforderung zu Beginn der Corona-Krise bestand darin, das Unternehmen so zu organisieren, dass unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter geschützt werden und trotzdem die Kunden beliefert werden können. Das ist sehr schnell gut gelungen. In der Produktion haben wir beispielsweise einen kontaktlosen Schichtwechsel eingeführt. Zudem sind möglichst viele Beschäftigte im Homeoffice tätig. Jetzt stellen wir fest, dass die Lieferketten schwierig werden. Durch Engpässe im Transportwesen können sich Lieferungen verzögern, die Kapazitäten im Luftverkehr fehlen und werden zudem richtig teuer.

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Über Nacht virtuell führen: 6 Tipps für „Remote Leadership“ – ein Interview mit Paul Liese 1024 748 C4B

Über Nacht virtuell führen: 6 Tipps für „Remote Leadership“ – ein Interview mit Paul Liese

Durch die Corona-Krise sind plötzlich viele Führungskräfte mit dem Thema virtuelle Führung konfrontiert. Großteile des Teams können nur noch aus dem Homeoffice heraus arbeiten – und Führungskräfte stehen vor der Herausforderung, mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auf längere Zeit nur über Chat, Telefon und Videokonferenz zu kommunizieren. Manager Paul Liese ist es gewohnt, virtuell zu führen. Im Interview mit dem C4B Blog verrät der Geschäftsführende Gesellschafter der HSP Software GmbH seine Tipps, wie Homeoffice für alle gelingt und wie man Stolpersteine umschifft.

Herr Liese, was sind die größten Herausforderungen, wenn die Mitarbeiter* vom Homeoffice aus arbeiten?

Paul Liese: Damit virtuelle Teams erfolgreich sein können, ist eine gute Führung genauso wichtig wie in präsenten Teams – vielleicht sogar noch wichtiger. Bei HSP arbeiten wir seit vielen Jahren virtuell, meine Mitarbeiter dürften theoretisch fünf Tage pro Woche vom Homeoffice aus arbeiten. Eingespielt hat sich aber, dass das Team gerne an drei Tagen im Büro präsent ist, weil der persönliche Kontakt zu den Kollegen und auch die Zugehörigkeit für alle wichtig ist. Das spüren nun auch die Teams, die seit der Corona-Pandemie plötzlich überwiegend virtuell zusammenarbeiten. Den persönlichen Kontakt zueinander herstellen, Informationsfluss und Workflow anders zu organisieren, das sind die größten Herausforderungen.

Worauf sollten Führungskräfte achten, damit das auch virtuell klappt?

Paul Liese: „Remote Leadership“ ist kein Hexenwerk. Letztlich sind auch in virtuellen Teams Vertrauen, Transparenz und Zuhören die Basis für die Zusammenarbeit. Sie bilden den Rahmen und bedürfen gemeinsam festgelegter Regeln.

Welche Regeln haben sich bewährt?

Paul Liese: Egal ob im Homeoffice oder im Büro: Jeder fängt täglich zur gleichen Zeit an. Und es gibt Kernarbeitszeiten. Verbindliche Präsenzzeiten sind wichtig, damit alle, auch die Kunden, wissen, wann wir erreichbar sind. Bei uns gibt es einen Check-In zu Beginn des Arbeitstages. Tagsüber lasse ich mein Team wissen, dass ich jetzt zum Mittagessen gehe oder mal nicht erreichbar bin – und erwarte das auch vom Team. Dinge eben, die man im Büro einfach so mitbekommen würde.

Welche Stolperfallen gibt es denn in der virtuellen Zusammenarbeit?

Paul Liese: Der Informationsfluss muss gewährleistet werden, dazu gilt es, viel und aktiv zu kommunizieren. Woran arbeite ich gerade, was habe ich gestern bearbeitet, welche Hindernisse haben sich aufgetan. Das muss ich als Führungskraft vorleben. Daily Standups, also schnelle Updates für das ganze Team, sind eine Möglichkeit, das umzusetzen. Zu Beginn der Corona-Krise wird für viele Unternehmen auch die Schaffung der technischen Voraussetzungen für die virtuelle Zusammenarbeit und zudem der Umgang mit der Technik eine Herausforderung gewesen sein.

Welche Technik hat sich denn bewährt?

Paul Liese: Bei uns staubt das Telefon langsam ein, wir schätzen Arbeitsflächen, auf denen wir digital miteinander kommunizieren. Wir arbeiten mit Microsoft Teams und haben schon vor Jahren mit der Vorläuferversion gearbeitet. In Teams nutzen wir beispielsweise einen firmeneigenen Blog, berichten dort, welche Challenges die Einzelnen geschafft haben. Wir feiern auch gemeinsam Erfolge – nun eben virtuell. Vom Transportmedium E-Mail sind wir seit fast zwei Jahren weg. Wer nach wie vor E-Mails nutzt, sollte verbindliche Antwortzeiten auf E-Mails festlegen.

Wichtig ist, dass man für Mitarbeiter, die den Umgang mit der neuen Technik nicht gewohnt sind, Verständnis zeigt, sie ausreichend begleitet und ihnen die Ängste nimmt. Das Motto muss lauten: Jeder wird mitgenommen, keiner wird abgehängt.

Kann das eine einzelne Führungskraft überhaupt alles leisten?

Paul Liese: Kommunikation nimmt in virtuellen Teams einen erheblichen Teil der Arbeitszeit in Anspruch, den man als Manager oft nicht aufbringen kann. Dabei muss die Führungskraft gar nicht alles allein leisten, das Team kann sich auch gegenseitig unterstützen. Indem beispielsweise Tandems gebildet werden, ein technikerfahrener Kollege einem anderen als Mentor zur Seite steht, man Tutorials anbietet. Was man aber auf keinen Fall vernachlässigen sollte, sind regelmäßige 1:1 Termine mit jedem Mitarbeiter. Sie sind nicht nur im Homeoffice wichtig, sondern auch in virtuellen Teams. Auch das gelingt per Videochat. Als Führungskraft kann man das Gelingen der virtuellen Arbeit nicht erzwingen, man kann aber mit gutem Beispiel vorangehen.

6 Tipps für „Remote Leadership“ von Paul Liese

Tipp Nr. 1:       Check-In zu Beginn des Arbeitstages

Tipp Nr. 2:      Verbindliche Präsenzzeiten

  • Arbeitsbeginn
  • Arbeitszeit
  • Pausengestaltung

Tipp Nr. 3:      Schnelle Updates für das ganze Team (Daily Standup)

  • woran arbeite ich gerade
  • was habe ich gestern bearbeitet
  • welche Hindernisse haben sich aufgetan.

Tipp Nr. 4        Tandems oder Kleine Teams bilden, Teammeetings durchführen

Tipp Nr. 5:       Regelmäßige 1:1 Meetings

  • Wie geht es dem Mitarbeiter mit der neuen Situation?
  • Erhält er alle Informationen?
  • Fühlt er sich noch als Teil des Teams?
  • Und: Smalltalk ist für Mitarbeiter auch wichtig.

Tipp Nr. 6        Verbindliche Regeln festlegen

  • Welche technischen Oberflächen werden für was genutzt
  • Dokumentation der Ergebnisse
  • Antwortzeiten für E-Mails

 

Über Paul Liese

Paul Liese ist Geschäftsführender Gesellschafter der HSP Software GmbH, einer von Deutschlands führenden Bilanz Software Entwicklern.

Paul Liese auf XING und LinkedIn.

 

*Aus Gründen der leichteren Lesbarkeit meint die gewählte Formulierung bei allen personenbezogenen Bezeichnungen in dieser Publikation beide Geschlechter. Dies impliziert jedoch keine Benachteiligung des weiblichen Geschlechts, sondern soll im Sinne der sprachlichen Vereinfachung als geschlechtsneutral zu verstehen sein.

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Sicher durch die Krise navigieren: 5 Tipps zur Liquiditätssicherung 1024 681 C4B

Sicher durch die Krise navigieren: 5 Tipps zur Liquiditätssicherung

Die Corona-Krise ist ein einzigartiger Stresstest, auch für Unternehmen. Unverschuldete Umsatzrückgänge, ob nun durch Störungen in den Lieferketten oder durch signifikanten Nachfrage-Rückgang, führen schnell zu Liquiditätsengpässen. Entscheidend ist jetzt, zahlungs- und handlungsfähig zu bleiben. In einer aktuellen C4B-Stunde mit Teilnehmern der C4B Benchmarking Circles haben wir Tipps zusammengetragen, worauf Finance-Verantwortliche bei der Ermittlung und Sicherung des Liquiditätsbedarfs achten sollten. Unsere grundsätzliche Empfehlung: in der Krise auf die direkte, tagesgenaue Liquiditätssteuerung setzen.

1. Debitorenmanagement fokussieren

Jetzt gilt es, Kunden bzw. Debitoren grundsätzlich stärker zu Monitoren. Achten Sie besonders auf:

  • Kundenspezifisches Zahlungsverhalten
  • Länderspezifisches Zahlungsverhalten
  • Bevor Sie Ware versenden, prüfen Sie, ob der Kunde vielleicht sein Zahlungsziel nicht halten kann – sonst ist nachher die Ware weg und man bekommt kein Geld.

Tipp: Überlegen Sie ggf. ein neues Regelwerk, welche Ware noch versendet wird.

Grundsätzliche Tipps zur Optimierung des Forderungsmanagements haben wir bereits in einem Blogbeitrag zum Working Capital Management zusammengetragen.

2. Kreditorenmanagement prüfen

Die Unternehmen berichten von zunehmenden Schwierigkeiten, alle Lieferketten zu gewährleisten.

  • Prüfen Sie, ob Sie kritische Lieferanten aus Italien und anderen stark krisengeschüttelten Ländern haben (Produktionsstopp in Indien).
    Denken Sie über Alternativen nach.
  • In China verbessert sich bei allen die Lage, dennoch führen fünf bis sechs Wochen Produktionsstopp auch zu Verzögerungen in den Lieferketten.
  • Die Warenlogistik über Flugverkehr ist durch Einstellung des Personenflugverkehrs immer noch stark eingeschränkt.
  • Auf dem Seeweg gibt es auch noch Probleme (z.B. zum Hafen hin in China)
  • Wenn die Waren hier in den Häfen ankommt, gilt es abzuwarten, wie es den Logistikern in DE in den kommenden Wochen geht. Viele werden auch finanziell vielleicht Schwierigkeiten haben mit ihrem Fuhrpark etc.

Weil das Kreditorenmanagement immer eine wesentliche Rolle für die Liquidität im Unternehmen spielt, kann man jetzt noch einmal die Prozesse unter die Lupe nehmen:

  • Der Ausbau der Kreditorenlaufzeit verschafft Ihnen ggf. Luft. Prüfen Sie also noch mal die Zahlungskonditionen (Überprüfung und Verringerung der Anzahl an Zahlungskonditionen, Analyse der Skontoverluste, Maximierung des Skontoertrages)
  • Fehl-/ Doppelüberweisungen prüfen
  • Skontoverlustanalysen
  • Analyse des Rechnungsprüfungsprozesses (Ablauf und Automatisierung)
  • Prüfung und Benchmarking der Zahlungsinstrumente Kreditoren (Importakkreditive, Inkassi, Auslandszahlungsverkehr, Fremdwährungszahlungen etc.)

In einem unserer Blogbeiträge finden Sie Tipps für das Management von Verbindlichkeiten.

3. Kostenbremse ziehen

Es gibt zahlreiche Möglichkeiten, sofort Kosten zu senken:

  1. Die Finanzverwaltung kommt Unternehmen, die von der Krise betroffen sind, auf Antrag mit:
  • zinslosen Steuerstundungen (Umsatz-, Einkommens- und Körperschaftssteuer) und
  • der Herabsetzung von Vorauszahlungen (Gewerbe-, Einkommens- und Körperschaftssteuer) entgegen.
  • Tipp aus der Unternehmenspraxis: Nicht mit x- verschiedenen örtlichen Finanzämtern diskutieren, sondern zentral mit dem Finanzamt die Stundung der Gewerbesteuer verhandeln, dass den gewerbesteuer-Messbetrag festlegt.
  1. Denken Sie auch an Stundung von
  • Versicherungsbeiträgen
  • Sozialversicherungsbeiträgen
  • Tipp: Gehen Sie aktiv auf Behörden, Versicherungen etc. zu und diskutieren Sie offen die Möglichkeiten.
  1. Nutzen Sie die Flexibilisierung durch Kurzarbeitergeld.
    Achtung: Die Bearbeitungszeiten sind durch das hohe Aufkommen derzeit lang, Unternehmen berichten von einer deutlichen Verzögerung von Auszahlungen von 2-3 Wochen.
  2. Investitionen ggf. einfrieren, Instandhaltungsprojekte schieben.
    Viele der teilnehmenden Unternehmen berichten, dass sie Instandhaltungsmaßnahmen gerade verschieben. Externe dürfen nur noch bei dringenden Reparaturen auf das Gelände.
4. Öffentliche Finanzierungshilfen
  • Günstige KfW-Kredite: Die Beantragung eines KfW-Kredites erfolgt nur über die Hausbank, an die Sie sich in diesen Fällen wenden sollten.
    Achtung Nadelöhr: Die Risikoprüfung durch die Hausbanken erfolgt nach den Regelungen vor der Krise, d.h. das Tempo ist gedrosselt. Zudem agieren die Banken auch in der Krise vorsichtig und restriktiver. (siehe dazu der nachfolgende Tipp 5. Zur proaktiven Bankenkommunikation).
  • Leichterer Zugang zu Bürgschaften: Für Unternehmen können über die Hausbanken auch Bürgschaften für Betriebsmittel zur Verfügung gestellt werden. Bis zu einem Betrag von 2,5 Millionen Euro werden die Bürgschaften durch die zuständigen Bürgschaftsbanken direkt, darüber hinaus durch die Länder bzw. deren landeseigene Förderinstitute bearbeitet. Informationen und Kontaktmöglichkeiten finden Sie bei der für Sie zuständigen Bürgschaftsbank, die über ein Internetportal recherchiert werden kann.
  • Förderbanken auf Länderebene: Auch Sie bieten zinsgünstige Betriebsmittelfinanzierungen an. Die Einzelheiten hierüber finden Sie bei den jeweiligen Förderinstituten der Länder. Eine Übersicht mit Suchfunktion bietet das Bundesministerium für Wirtschaft und Energie auf seiner Website.
  • Soforthilfen des Bundes und der Länder: Auf der Website des Bundesministerium für Wirtschaft und Energie findet sich eine Übersicht: https://www.bmwi.de/Redaktion/DE/Artikel/Wirtschaft/laender-soforthilfen.html
  • Exportkreditgarantien: Für international tätige Unternehmen, bei denen Exportgeschäfte über Hermes-Bürgschaften abgesichert sind, greifen diese teilweise auch bei Schäden, die auf den Corona-Virus zurückzuführen sind. Dies betrifft etwa Schäden als Folge eines Produktionsabbruchs in der Herstellungsphase. Abgesichert ist oft auch der Ausfall von Lieferungen, der als Lieferantenkreditdeckung oder auch Forderungsdeckung bekannt ist. Das bietet etwa Schutz für den Fall, dass ein Auslandskunde eine Forderung nicht bezahlt.
5. Proaktive Bankenkommunikation

Auch für Banken sind gerade herausfordernde Zeiten, sie haben eine Flut von Anträgen zu bearbeiten. Umso wichtiger sind die proaktive Kommunikation zu Ihren Banken und eine gute Gesprächsvorbereitung. Dazu noch ein paar Tipps:

  • Holen Sie Ihren Ansprechpartner bei der Bank, falls er Ihr Unternehmen noch nicht so gut kennt, mit ins Boot: Stellen Sie Ihr Produkt/ Angebot kurz vor und erklären Sie, wer Ihre Kunden sind, wo der Kundennutzen liegt.
  • Halten Sie fest, was den Markt für Ihr Unternehmen/Ihre Branche derzeit kennzeichnet, welche Entwicklungen Sie erwarten, ggf. welche wichtigen Eigenschaften die Branche aufweist.
  • Zeigen Sie auf, welche Ziele Sie kurz- und mittelfristig in dieser Krise verfolgen. Ggf. auch welche Marketinginstrumente Sie dabei nutzen.
  • Zeigen Sie die finanzielle Lage auf und erwähnen Sie die wichtigsten Kennzahlen.
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Gemeinsam durch turbulente Zeiten 1024 683 C4B

Gemeinsam durch turbulente Zeiten

Liebe Leserinnen, liebe Leser,

Ausnahmesituationen wie die Gegenwärtige bringen viele Unsicherheiten mit sich. Wir vom C4B-Team möchten auch in diesen herausfordernden Zeiten fachlich unterstützen – denn mittlerweile haben uns das Coronavirus und seine Folgen nicht nur persönlich, sondern auch wirtschaftlich fest im Griff. Unternehmen aller Größenordnungen und Branchen stehen vor ungeahnten Herausforderungen.

Wir haben alle unsere Veranstaltungen bis auf Weiteres auf virtuelle Online-Benchmarking Circles umgestellt. Außerdem bieten wir Impulsvorträge in einer „Aktuellen Stunde“ an. Für unsere Benchmarking-Kunden haben wir geschlossene Chat- und Arbeitsgruppen eingerichtet, die sich mit Fragen rund um die wirtschaftlichen Folgen der Corona-Pandemie befassen – zum Beispiel Fördermittel oder Szenario-Rechnungen. Eben mit allem, was jetzt für die Arbeit von Finance-Verantwortlichen wichtig sein kann. Auf unserem Blog wollen wir auch alle Leserinnen und Leser an Erkenntnissen und Praxistipps teilhaben lassen und werden Sie laufend mit Beiträgen versorgen.

Für die Möglichkeiten digitaler Kommunikation sind wir sehr dankbar. Unser Netzwerk nutzen wir ab sofort virtuell und möchten weiterhin allen Benchmarking Circle-Kunden die Gelegenheit bieten, sich auszutauschen. Gemeinsam stehen wir diese turbulenten Zeiten durch. Bei Fragen sind wir vom C4B-Team gerne für Sie da. Tun Sie uns nur einen Gefallen: Bleiben Sie gesund!

Ihre Ute Schröder

 

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Praxisstimmen: Wie sieht die Controlling-Organisation der Zukunft aus? 1024 739 C4B

Praxisstimmen: Wie sieht die Controlling-Organisation der Zukunft aus?

Was beschäftigt Controller in Mittelstand und Konzern derzeit am dringlichsten? Fühlen sie sich auf die Veränderungen durch Digitalisierung und Automatisierung gut vorbereitet? Und mit welchem Mindset müssen Finance-Verantwortliche den anstehenden Veränderungsprozess angehen? Wir haben Finance-Verantwortliche aus unseren Benchmarking Circles zu diesen Themen befragt.

Heute im Interview: Hauke Greeske, Leiter Beteiligungscontrolling der KHS Gruppe, einem international tätigen Hersteller von Abfüll- und Verpackungsanlagen für die Getränke-, Food- und Non-Food-Industrie.

Herr Greeske, angesichts der fortschreitenden Digitalisierung – was ist derzeit Ihre dringlichste Frage zur Controlling-Organisation?

Hauke Greeske: Was sind die Anforderungen, Trends, die uns erwarten? Was bedeutet Industrie 4.0 im Bereich des Controllings und welche Anforderungen kommen auf uns als Controller zu, die bisher so nicht da waren? All das sind Fragen, die mich in Bezug auf die Controlling-Organisation der Zukunft beschäftigen.

Welche Ideen und Impulse haben Sie aus dem Benchmarking Circle zur Controlling-Organisation der Zukunft mitgenommen?

Hauke Greeske: Zunächst war es sehr spannend zu sehen, in welcher Form Digitalisierung und Automatisierung im Controlling anderer Unternehmen Einzug gehalten haben. Wo wird KI, Big Data und Predictive Analytics bereits eingesetzt? Bisher bewege ich mich in unserem Unternehmen eher in einem klassischen Controller-Aufgabenfeld. Wir sind im Bereich Beteiligungscontrolling gut in GuV-Analyse und Bilanzanalyse, wir planen, informieren und kontrollieren, ob und wie die Gesellschaften dem Geschäftsbetrieb der Muttergesellschaft dienen und die gesetzten Ziele erreichen, wir sammeln viele Daten ein. Muster in Daten zu erkennen, Künstliche Intelligenz einzusetzen – das wird bei uns noch nicht gelebt und das ist eine Herausforderung, der wir uns in Zukunft stellen müssen.

Das von Shell im Benchmarking Circle vorgestellte Modell der Shared Services kommt für ein Unternehmen unserer Größe eher nicht in Betracht. Spannend würde ich aber finden, sogenannte Wissens-Hubs in den Regionen aufzubauen. Das Wissen, das bisher in der Zentrale ist, könnten wir multiplizieren, so dass in den einzelnen Regionen auch Experten sitzen. Diese können dann beispielsweise zeitnah reagieren und damit auch die Zentrale entlasten.

Das setzt ja auch ein bestimmtes Mindset voraus. Was denken Sie müssen Controller/CFO Ihrer Meinung künftig beherrschen?

Hauke Greeske: Entscheidend ist für mich, dass man offen sein muss für Neues und auch ausgesprochen kommunikativ. In Bezug auf das eben geschilderte Beispiel bedeutet es auch, dass wir bereit sein müssen aufeinander zuzugehen, in Vorleistung zu gehen und unser Wissen zu teilen. Dazu benötigt man Vertrauen – und das kann man meiner Ansicht nach nur auf ganz altmodische Weise herstellen, nämlich über die persönliche Begegnung und den persönlichen Austausch. Bevor wir also beginnen, Prozesse zu digitalisieren und automatisieren, müssen wir Menschen erst einmal – ganz „old school“ – zusammenbringen. Denn wenn ich mein Gegenüber persönlich kenne, verändert sich die Zusammenarbeit ungemein.

Fühlen Sie sich persönlich gut vorbereitet auf die Veränderungen? Und was trägt die Mitarbeit im Facharbeitskreis von C4B dazu bei?

Hauke Greeske: Wir können als Controller nicht alles beherrschen, z.B. was die IT an Möglichkeiten betrifft. Aber man sollte verstehen welche Chancen bestehen, welche Themen einen betreffen können und was erforderlich ist. Dazu benötige ich persönlich immer wieder Input. Und die Benchmarking Circle liefern mir immer wieder Impulse, auch von Kollegen und Kolleginnen anderer Organisationen. Außerdem ist es unheimlich beruhigend, dass man erlebt, dass die offen auch über Unsicherheiten und Probleme in Prozessen berichten.

 

Über Hauke Greeske
Hauke Greeske startete seine berufliche Laufbahn nach dem betriebswirtschaftlichen Studium bei der GEA Group AG. Dort war er mehr als siebeneinhalb Jahre in verschiedenen Funktionen des Beteiligungscontrollings und auf verschiedenen Ebenen im Konzern tätig, u.a. als kaufmännischer Leiter in einer Tochtergesellschaft in der Schweiz. Weitere Stationen folgten, u.a. als Leiter Controlling innerhalb einer international aufgestellten mittelständischen Unternehmensgruppe im Bereich der chemischen Produkte für Oberflächenanwendungen sowie als Senior Controller bei der Fahrzeug-Werke LUEG AG. Seit 2018 ist Hauke Greeske Leiter Beteiligungscontrolling beim KHS-Konzern, einem weltweit führenden, international tätigen Hersteller von Abfüll- und Verpackungsanlagen für die Getränke-, Food- und Non-Food-Industrie. Der Konzern hat seinen Firmensitz in Dortmund und realisierte 2018 mit 5.081 Mitarbeitern einen Umsatz von 1.161 Mio. €. Die KHS Gruppe ist eine 100-prozentige Tochtergesellschaft der zum Salzgitter-Konzern gehörenden Salzgitter Klöckner-Werke GmbH.

Hauke Greeske auf XING.

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Treiberbasierte Planung am Flughafen München (2/2) – Ein Interview mit Dr. Dirk Eichhorn 1024 881 C4B

Treiberbasierte Planung am Flughafen München (2/2) – Ein Interview mit Dr. Dirk Eichhorn

„Der Aufbau eines komplexen Konzernmodells ist aufwändig, aber die Mühe lohnt sich.“
Interview mit Dr. Dirk Eichhorn, Leiter Konzernplanung und Grundsatzfragen Flughafen München GmbH, zur treiberbasierten Planung – Teil 2

Mit 35.000 Mitarbeitern am Campus, 550 Betrieben und 1.575 Hektar Gesamtfläche sei der Flughafen München „wie eine Stadt in der Stadt“, so Dr. Dirk Eichhorn, Leiter Konzernplanung und Grundsatzfragen der Flughafen München GmbH. Seit Jahren setzt er in der Langfristplanung auf ein treiberbasiertes Modell. Im ersten Teil unseres Interviews erklärt Dr. Eichhorn, was es braucht, um eine treiberbasierte Planung erfolgreich zu gestalten. Im zweiten Teil geht er darauf ein, wo die Grenzen des Konzepts liegen und welche Stolpersteine es zu beachten gilt.

Dr. Eichhorn, Sie haben ja bereits beschrieben, welche Vorteile die treiberbasierte Planung für die Flughafen München GmbH hat. Wo liegen aus Ihrer Sicht die Grenzen des Konzepts?

Dr. Eichhorn: Schwierig wird es immer bei der Abbildung neuer Geschäftsmodelle oder Projekte. Nahezu unmöglich ist es, Sondereffekte wie Sanierungen oder Instandsetzungsprojekte zu modellieren. Diese Themen müssen als separater Business Case eingebaut werden.

Nicht zu unterschätzen ist auch die Komplexität der Abbildung eines stark vernetzten Konzerns mit verschiedenen Geschäftsmodellen.

Wird die treiberbasierte Planung bei Ihnen durch andere Planungsansätze ergänzt? Wie beispielsweise eine Mittelfristplanung oder Budgetierung?

Dr. Eichhorn: Mit der treiberbasierten Planung erstellen wir eine Langfristplanung. Da wir uns entschlossen haben, einen bestimmten Detailgrad abzubilden, können wir die Mittelfristplanung entfallen lassen – sie ist durch die Langfristplanung abgedeckt. Aus den ersten Jahresscheiben der Langfristplanung definiert sich das kurzfristige Konzernziel, d.h. das Budget. Unter Beachtung von Sondereffekten leiten wir aus den Modellen für jede Organisationseinheit ein Top down Ziel für den EBITDA ab. Die Bottom-up-Planung durch die Organisationseinheiten erfolgt dezentral. Vorgaben für einzelne Kostenarten gibt es keine, auch wenn diese in der Langfristplanung vorliegen. Gewisse Restriktionen gibt es nur bei der Personalentwicklung.

Welche Fehler schleichen sich bei der treiberbasierten Planung ein oder auf welche Stolpersteine sollte man achten?

Dr. Eichhorn: Das größte Risiko liegt in der Inkonsistenz zwischen Modellen. In einer traditionellen Detailplanung wird das z.B. durch die Abstimmung von internen Verrechnungen gerade gezogen. Der methodische Ansatz in der treiberbasierten Planung ist dagegen der Einsatz gleicher Modellierungsansätze bei Leistungserbringer und Leistungsempfänger.

Treiberbasierte Modelle basieren häufig auf der Fortschreibung historischer Entwicklungen. Das funktioniert branchenabhängig mehr oder weniger gut. Ggf. müssen da Konzepte entwickelt werden, um die Dynamik eines Marktes realistischer abbilden zu können.

Was sind für Sie die wichtigsten Learnings?

Dr. Eichhorn: Treiberbasierte Planung ist aus meiner Sicht das Mittel der Wahl für alle Unternehmen, die ein Basisgeschäft weiterentwickeln. Im Projektgeschäft oder in disruptiven Geschäftsmodellen werden Grenzen erreicht.

Der Charme des Konzeptes ist, dass der Konsens auf der Ebene des Modellmechanismus gefunden werden kann. Sind alle Beteiligten von der Wirkung eines Treibers auf das Geschäft überzeugt, ist die konkrete Zielberechnung und Szenarienbildung nur noch Handwerk und i.d.R. konfliktfrei.

Letztlich ist noch festzuhalten, dass Einzelmodelle sehr schnell aufzubauen sind. Ein komplexes Konzernmodell ist entsprechend aufwändig. Die Mühe lohnt sich jedoch, da die Szenariobildung enorm beschleunigt wird und die Abstimmung mit Stakeholdern wie Management, dezentrale Einheiten oder auch Wirtschaftsprüfer (z.B. bei Impairment) nach der erfolgreichen Einführung reibungsloser verläuft.

Über Dr. Dirk Eichhorn
Dr. Dirk Eichhorn ist Leiter Konzernplanung und Grundsatzfragen der Flughafen München GmbH und seit 2011 im Unternehmen. In seiner Rolle verantwortet der studierte Wirtschaftsingenieur die Planung, das Investitionsmanagement, Risikomanagement, Controlling-Methoden und Business Intelligence im Zentralcontrolling.Seit 2018 ist Dr. Eichhorn zudem Lehrbeauftragter für Konzerncontrolling an der TH Deggendorf.

Dr. Dirk Eichhorn auf XING und LinkedIn.

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