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DAC 6 Meldepflichten – Ein Interview mit Dr. Marion Frotscher

„Setzen Sie sich jetzt mit der grenzüberschreitenden Steuergestaltung auseinander“

Deutschland hat die EU-Meldepflicht für grenzüberschreitende Steuergestaltungen (DAC 6) fristgerecht zum 31.12.2019 in nationales Recht umsetzt. Obwohl die Regelungen erst am 1. Juli 2020 anzuwenden sind, müssen Nutzer und Intermediäre ihre grenzüberschreitenden Steuergestaltungen bereits ab 25. Juni 2018 überwachen. Was die Regelung beinhaltet, wer davon betroffen ist und warum es jetzt an der Zeit ist zu handeln, erklärt Dr. Marion Frotscher, Leiterin der Steuerabteilung der Warth & Klein Grant Thornton AG am Standort Hamburg.


Frau Dr. Frotscher: Was wird sich generell für Steuerpflichtige durch DAC 6 und das deutsche Umsetzungsgesetz ändern?

Marion Frotscher: Aufgrund des Inkrafttretens des Umsetzungsgesetzes müssen Unternehmen bei der Umsetzung von Steuergestaltung darauf achten die Steuergestaltung daraufhin zu überprüfen, ob es sich um eine meldepflichtige Gestaltung im Sinne des Gesetzes handelt. Die Prüfung und insbesondere eine eventuelle Meldung der Steuergestaltung können zu einem erheblichen Aufwand führen. Zwar ist grundsätzlich der sog. „Intermediär“ also der Berater vorrangig zur Meldung verpflichtet. Wird der Berater aber nicht von seiner beruflichen Verschwiegenheit entbunden, muss auch das Unternehmen bestimmte Angaben übermitteln.

 

Welche Sachverhalte sind mitteilungspflichtig?

Marion Frotscher: Eine genaue Bezeichnung der Steuergestaltungen, die unter die Mitteilungspflicht des neuen Gesetzes fallen, würde den Rahmen des Interviews sprengen. Generell kann aber gesagt werden, dass sich die Meldepflichten an den von der EU-Richtlinie vorgegeben Kennzeichen orientieren.

Dabei unterteilen sich die Kennzeichen zwei Kategorien:

1. Solche bei deren Erfüllung die Steuergestaltung ohne weiteres meldepflichtig ist:

Hierzu gehören beispielsweise solche Gestaltungen, bei denen in mehr als einem Steuerhoheitsgebiet AfA für denselben Vermögensgegenstand in Anspruch genommen wird oder Liefer- und Leistungsbeziehungen zwischen verbundenen Unternehmen betreffen.

2. Kennzeichen, zu deren Erfüllen noch hinzukommen muss, dass der Hauptvorteil der Gestaltung die Erlangung eines steuerlichen Vorteils ist [sog. Main-Benefit-Test]:

Ein solches Kennzeichen liegt beispielsweise dann vor, wenn Zahlungen einerseits steuerliche abzugsfähig sind, beim Empfänger aber nur gering oder gar nicht besteuert werden, „normal“ besteuerte Einkünfte in niedrig besteuerte Einkünfte umgewandelt werden oder Unternehmen bei Transaktionen beteiligt sind, denen Substanz fehlt.

 

Wen trifft die Mitteilungspflicht?

Marion Frotscher: Grundsätzlich trifft die Meldepflicht den Intermediär, also den Berater. Ist ein solcher nicht vorhanden, wird allerdings der Nutzer selbst meldepflichtig. Darüber hinaus müssen die personenbezogenen Teile der mitzuteilenden Informationen vom Nutzer übermittelt werden, wenn dieser den Intermediär nicht von seiner beruflichen Verschwiegenheitspflicht entbindet.

Der Nutzer und der Intermediär können auch vereinbaren, dass der Nutzer die Steuergestaltung vollständig selbst meldet.

 

Können Sie Beispiele aus dem Mittelstand nennen? Wo könnten diese betroffen sein?

Marion Frotscher: Einfachster Fall kann die bereits oben erwähnte Vertraulichkeitsklausel sein. In vielen AGB’s von Beratungsgesellschaften befinden sich derzeit Klauseln, die eine Offenlegung der Steuergestaltung verbieten. Liegt zusätzlich noch der Hauptvorteil der Gestaltung in dem steuerlichen Vorteil liegt bereits eine meldepflichtige Gestaltung vor.

 

Wie und wann sind die Mitteilungspflichten zu erfüllen?

Marion Frotscher: Die Mitteilungspflichten sind innerhalb von 30 Tagen nach Ablauf des Tages des Eintritts eines der folgenden mitteilungspflichtigen Ereignisse zu melden

  • Bereitstellung der Gestaltung zur Umsetzung
  • Nutzer ist zur Umsetzung bereit
  • Ein Nutzer hat bereits mit der Umsetzung begonnen.

Ist der erste Schritt zwischen dem 25. Juni 2018 und dem 30. Juni 2020 umgesetzt worden ist die Mitteilung nach derzeitiger Auffassung der Finanzverwaltung bis zum 30. September 2020 einzureichen. Es existiert insoweit eine Rückwirkung des Gesetzes.

Dies hat nach amtlich vorgeschriebenen Datensatz über die amtlich bestimmte Schnittstelle zu geschehen. Zu beidem gibt es allerdings derzeit noch keine Informationen wie diese ausgestaltet sein werden.

 

Welche Daten sind mitteilungspflichtig?

Marion Frotscher: Der Datensatz hat persönliche Angaben zum Intermediär, zum Nutzer und ggf. zu verbundenen Unternehmen, die an der Steuergestaltung beteiligt sind zu enthalten. Darüber hinaus sind die Kennzeichen der Steuergestaltung zu nennen und eine Zusammenfassung des Inhalts der Gestaltung zu geben. Weiterhin muss das Datum/voraussichtliche Datum des ersten Schritts der Umsetzung, Einzelheiten zu den Rechtsvorschriften aller betroffenen Mitgliedstaaten der EU, die die unmittelbare Grundlage der grenzüberschreitenden Steuergestaltung bilden und der tatsächliche oder voraussichtliche wirtschaftliche Wert der Gestaltung angegeben werden. Letztlich sind noch die EU-Mitgliedstaaten die wahrscheinlich von der Steuergestaltung betroffen sind zu nennen und Angaben zu allen in einem Mitgliedstaat der EU ansässigen Personen, die von der genzüberschreitenden Steuergestaltung wahrscheinlich unmittelbar betroffen sind zu machen.

 

Welche Sanktionen drohen bei einem Verstoß?

Marion Frotscher: Bei einem Verstoß gegen die Meldepflichten handelt es sich um eine Ordnungswidrigkeit, die mit einer Geldbuße bis zu EUR 25.000 geahndet werden kann. Die Pflicht kann auch durch Zwangsmittel, insbesondere durch Zwangsgeld durchgesetzt werden. Das Zwangsgeld kann mehrfach verhängt werden. Jedes einzelne Zwangsgeld darf dabei EUR 25.000 nicht überschreiten.

 

Worin bestehen die Herausforderungen?

Marion Frotscher: Herausforderungen und Tücken bestehen für den Mittelstand insbesondere darin, die mitteilungspflichtigen Steuergestaltungen zu erkennen, wenn kein Intermediär an der Steuergestaltung beteiligt ist. Da die Kennzeichen sehr weitgehend sind, kann eine mitteilungspflichtige Steuergestaltung schnell gegeben sein. Auch der Arbeitsaufwand für die Meldung darf nicht unterschätzt werden.

Letztlich ist die Rückwirkung des Gesetzes für mitteilungspflichtige Steuergestaltungen bei denen der erste Schritt zwischen dem 25. Juni 2018 und dem 30. Juni 2020 umgesetzt worden ist nicht zu unterschätzen. Insoweit müssen die Unternehmen überprüfen, ob in diesem Zeitraum derartige Sachverhalte verwirklicht wurden. Einziger Vorteil: Die Sanktionierung (Ordnungswidrigkeit) findet erst auf meldepflichtige Steuergestaltungen nach dem 30. Juni 2020 Anwendung.

 

Was sind jetzt die zentralen To-Do’s?

Marion Frotscher: Die Leitenden Mitarbeiter der Steuerabteilungen sollten auf die Erkennung der Kennzeichen der mitteilungspflichtigen Steuergestaltungen geschult werden, um diese erkennen zu können und eine Meldung ggf. vorzunehmen.

Darüber hinaus sollten Unternehmen überprüfen, ob im Zeitraum vom 25. Juni 2018 und dem 30. Juni 2020 meldepflichtige Steuergestaltungen umgesetzt worden sind, um diese bis zum 30. September 2020 melden zu können.

 


 

Über Dr. Marion Frotscher

Dr. Marion Frotscher leitet die Steuerabteilung der Warth & Klein Grant Thornton AG am Standort Hamburg. Sie verfügt über langjährige Erfahrung in der Steuerberatung unter anderem im Bereich des internationalen Steuerrechts und der steuerlichen Beratung bei Unternehmenskäufen und -verkäufen. Zu ihren Mandanten gehören mittelständische Unternehmen sowie Großunternehmen aus verschiedenen Branchen.

Dr. Marion Frotscher auf Xing und LinkedIn.

Digitalisierung versus Automatisierung – Ein Gastbeitrag von Denis Glowicki (2/2) 1024 683 C4B

Digitalisierung versus Automatisierung – Ein Gastbeitrag von Denis Glowicki (2/2)

Erreicht man mit der Automatisierung eines Prozesses bereits das Ziel der Digitalisierung? Ein Problem ist, dass Unternehmen noch in einer Welt voller Medienbrüche arbeiten, sagt Finance-Manager Denis Glowicki. Im zweiten Teil seines Gastbeitrags (den ersten Teil können Sie hier nachlesen) befasst sich Glowicki unter anderem mit dem Schnittstellen-Dilemma und wie man es lösen kann.

Nehmen wir es gleich vorweg, die Spezies der „Humans data vectura“ und deren Vorgesetzten sind zum Teil selbst schuld an ihrem Schicksal. Sie müssten doch eigentlich selbst merken, wieviel Zeit sie mit stupiden Tätigkeiten verbringen, die mit Daten-Schnittstellen sicherer und effizienter funktionieren würden. Begeben wir uns mal auf eine Spurensuche.

  1. Haben Sie einen Überblick über alle ablaufenden Prozesse in Ihrem Unternehmen? Ich behaupte ab einer Unternehmensgröße von mehr als zehn Mitarbeitern wird es schwierig alle anfallenden Arbeitsschritte zu kennen. Die einzelnen Personen werden zu Experten in Ihrem Teilbereich, der Blick nach links und rechts wird eingeschränkt, das ist völlig normal. Schwierig wird es aber, wenn das eigene Wissen darüber nur noch begrenzt vorhanden ist, was die vor- und nachgelagerten Prozesse seiner eigenen Tätigkeiten sind. Das heißt anders ausgedrückt: Wo kommen meine Aufgaben her und was passiert mit meinen Arbeitsergebnissen? Und schon befinden wir uns im ersten Schnittstellen-Dilemma. Sind Herkunft und/oder Verwertung nicht bekannt, kann keine Verbesserung und Optimierung mehr im Ablauf eintreten. Im Einzelnen werden Tätigkeiten nicht mehr auf deren Nutzen hinterfragt. Es fehlt hier die Rückkopplung des Empfängers: Ich brauche diese Information nicht mehr. So entsteht im Laufe der Zeit so genannte Blindarbeit. Der zweite Casus-Knacktus besteht darin, ob erstellte Informationen auch in der Form vorliegen, um sie optimal weiter zu verarbeiten. Schlimmstenfalls steckt der Sender Zeit und Gehirnschmalz in eine Informationsaufbereitung, von der nur ein Teil nutzbringend ist oder die der Empfänger auf seine Bedürfnisse wieder anpasst.
  2. Jenseits von SAP, Sage und Co. kommen in Unternehmen diverse Software-Systeme für unterschiedliche Zwecke zum Einsatz. Bei der Auswahl wird viel Wert auf Funktionalität und benutzerfreundliche User-Interfaces das so genannte Front-end gesetzt. Darüber hinaus finden meist nur die Systemanforderungen Berücksichtigung bei der Auswahl. Wie steht es aber mit solchen Fragen zum Back-end wie:
    Welche Import-/Export-Schnittstellen und Formate existieren?
    Gibt es neben einem Benutzerhandbuch auch eine Datenbankbeschreibung?
    Lassen sich Abfragen (Queries) selbst erstellen und zeitgesteuert generieren?
    Ohne diese Fragen des Back-end zu klären, begibt man sich in das nächste Schnittstellen-Dilemma. Dazu benötigt man einen Überblick aller Prozesse, die Informationen aus der Software beziehen oder übergeben. Für die Zukunftsfähigkeit sind die Fragen des Datenaustauschs, des Datenzugriffs und der Eigen-Administration essenziell, denn für eine stetige Verbesserung der Prozessabläufe in Form von Automatisierung werden viele Anpassungen notwendig sein. Außerdem werden durch die Berücksichtigung der obigen Fragen zum Back-end der Software die Datensilos durch Datenpools ersetzt und dieser Pool ist Basis von so ziemlich allem, was mit der ganzheitlichen Datenanalyse im Unternehmen zusammenhängt. Der eigenen Administration und Anpassung kommt besondere Bedeutung zu, denn Geschäftsprozesse ändern sich relativ häufig und jegliche Softwareveränderung abweichend vom Standard, lassen sich die Hersteller gut bezahlen.
  3. Es werden einheitliche unternehmensübergreifende Schnittstellen benötigt. Es fehlt an der Vorgabe einheitlicher Standards durch den Gesetzgeber. Nur branchenbezogen gibt es Lösungen wie z.B. EDI. Seit Jahren bastelt der Gesetzgeber an so etwas wie der elektronischen Rechnung mit seinem Projekt ZUGFeRD. Bis heute gibt es keine verpflichtende Anwendung oder einen Termin dafür. Der Fiat hat den Mercedes vor kurzem überholt, in Italien ist seit 1.1.2019 die elektronische Rechnung in Form eines Datensatzes für Inlandskunden verpflichtend. Die Rechnung ist aber nur ein Teil dessen was an B2B-Datentransfers notwendig ist. Was ist mit Bestellungen, Lieferscheinen usw. wie ich es im vorherigen Beispiel versucht habe zu erklären? Wie viele Menschen betätigen sich tagtäglich als Humanus data vecturas, also als Analog-Digital-Wandler? Immerhin gibt es einige Servicedienstleister, die Unternehmen den Austausch von strukturierten Daten ermöglichen indem sie diese in vielerlei Datenformaten annehmen und dann transformieren und das Gleiche auch wieder in umgekehrter Richtung. Regulierungen zu Schnittstellen würden diesen Umweg und auch die Kosten ersparen, denn dann wäre diese bereits durch die Software-Hersteller implementiert und das Schnittstellen-Dilemma wäre gelöst. So was gehört in der so genannte „digitale Strategie 2025“ ganz oben auf die To-do-Liste – ist dort aber mit keinem Wort erwähnt.

 

Schlusswort

Hoffnung besteht immer, so heißt es. Mir macht beispielsweise folgende Prognose Hoffnung, dass sich was ändern wird:

Bericht des BMAS zur Arbeitsmarktprognose 2030

Dabei streiten sich aber gerade noch die Gelehrten, was eintritt: Massenarbeitslosigkeit durch die Entwicklung von Künstlicher Intelligenz (KI) oder steigende Nachfrage nach Arbeitskräften und damit steigende Arbeitskosten. Die orangene Linie ist daher unsicher. Ziemlich feststehend ist dagegen die blaue Linie der verfügbaren Erwerbstätigen. Im zweiten Fall, sprich die KI-Entwicklung ist nicht so schnell, wird es darauf ankommen, die Arbeitszeit effizient zu nutzen und dann wird vielleicht der „Humanus data vecturas“ und das Unternehmen, das sich um diese Spezies kümmert und pflegt, vom Aussterben bedroht sein.

Abseits der Regulierung von Daten-Schnittstellen kann man sich aber auf das drohende Ende der humanoiden Datentransporteure vorbereiten, indem man seine ablaufenden Prozesse im Unternehmen und externe Dateneingänge und –ausgänge kennt, egal ob es sich noch um analoge oder schon  um digitale Schnittstellen handelt. Damit können Sie das Potential erkennen und heben das darin schlummert.

Mit dem C4B-Team und Berufskollegen aus anderen Unternehmen haben wir für einen großen Teil der administrativen Prozesse Musterbeschreibungen, wie sie in den meisten Unternehmen vorkommen, erstellt. Darin haben wir auch eine ganze Reihe von Tipps zur Digitalisierung aufgenommen, damit die Leser Beispiele haben, wie sie ihre analogen Gewohnheiten loswerden. Man kann für die Aufnahme der Prozesse und Lösungsvorschläge natürlich auch ein Beratungsunternehmen engagieren. Aber zumindest was die Prozessaufnahme betrifft: Wer kennt die Abläufe am besten? Richtig – die Mitarbeiter. Vergeuden Sie also nicht weiter wertvolle Arbeitszeit an humanoide Datentransporteure, sondern schaffen Sie sinnstiftende Arbeit und überlassen Sie die Datenverarbeitung, -prüfung und –auswertungen denen, die das unendlich viel schneller und fehlerfreier können, den Servern, Datenbanken und KI’s dieser Welt.

Digitalisierung versus Automatisierung – Ein Gastbeitrag von Denis Glowicki (1/2) 1024 683 C4B

Digitalisierung versus Automatisierung – Ein Gastbeitrag von Denis Glowicki (1/2)

Ist die Automatisierung eines Prozesses schon Digitalisierung? Was wir heute mit Digitalisierung doch eigentlich meinen sind Datennutzung und Automatisierung, sagt Denis Glowicki. Der Finance-Manager befasst sich in seinem Gastbeitrag unter anderem damit, wie Unternehmen sich von ihren analogen Gewohnheiten verabschieden können.

Warum tun wir eigentlich in letzter Zeit ständig so, als wäre Digitalisierung etwas Neues? Fast 70 Jahre sind seit der Erfindung des ersten funktionsfähigen Computers vergangen, der Erfinder schon lange verstorben und wir benutzen hunderte von Mikrochips jeden Tag. Bei vielen von Ihnen überwachen diese kleinen Helferlein sogar schon den Schlaf, ganz Verrückte tragen Chips bereits unter der Haut. Ich finde, wir sind schon ziemlich digital. Es lässt sich natürlich noch viel weiter ausbauen, aber was wir heute mit Digitalisierung doch eigentlich meinen sind Datennutzung und Automatisierung, oder? Habe nur ich das Gefühl das medial immer alles in einen Topf geworfen wird? Diese beiden Stichworte sind der große Hype, Digitalisierung war und ist nur die Vorstufe und Grundlage dessen was wir eigentlich tun wollen und müssen. Nur Informationen, die in digitaler statt analoger Form vorliegen, können durch andere Computer analysiert, wieder- und weiterverwertet werden. Das ist es doch, worum sich die aktuellen Diskussionen eigentlich drehen und das ist Automatisierung.

Digitalisierung macht die Informationen nur schneller und leichter verfügbar. Für den Geschäftsalltag ist das ganz sicher schon eine deutliche Erleichterung. Dieser Prozess läuft bereits seit fast 30 Jahren, ist mit Sicherheit noch lange nicht abgeschlossen, wie wir im Folgenden noch sehen werden, und hat schon einige Berufsbilder verändert. Vergleichen Sie doch mal die Anzahl der Sekretariate und die Aufgaben der Büroassistenz damals und heute. Aber der große Hub im Fortschritt, von dem so ziemlich alle Berufstätige betroffen sein werden, da gebe ich allen anderen Recht, stellt sich erst mittels Schnittstellen und Datenanalyse. In der Realität arbeiten die Unternehmen aber noch in einer Welt voller Medienbrüche.

Wissen Sie auch nicht, wie Sie in Ihrem Unternehmen diesen nächsten Schritt angehen sollen? Sie träumen von Smart-Factories und fragen wie Sie Ihr Unternehmen schnell dahin bekommen sollen? Vergessen Sie’s, gehen Sie drei Schritte zurück und fangen Sie viel weiter vorne an. Wir müssen alle erstmal unsere Hausaufgaben machen, sonst ist das in etwa so, als hätte Herr Gutenberg gerade den Buchdruck erfunden und wir starten eine Diskussion über E-Book-Reader. Deswegen handelt der zweite Teil dieses Beitrags auch nicht von schlauen Fabriken sondern von den Humanus data vecturas.

Der „Humanus data vecturas“

Die Lateinlehrer unter Ihnen mögen bitte entschuldigen. Übersetzen wir es daher mal als humanoide Datentransporteure, dieser Begriff ist eine Eigenkreation. Was ist damit gemeint? Nun ja, die Wirklichkeit wie wir in unserem beruflichen Alltag mit digitalen Daten umgehen und immer wieder in analoge Strukturen zurückfallen ist schon erstaunlich. Dieser Artikel handelt von fehlenden Maschine-Maschine Interaktion statt derer Mitarbeiter als Analog-Digital-Wandler fungieren. Das ist weder abwertend noch überheblich gemeint. Dabei möchte ich mich auch nicht ausnehmen. Ich gehöre auch noch bei vielen Tätigkeiten zu dieser Spezies. Dieser Teil des Beitrags soll nur das Problem beschreiben und damit dem ein oder anderen die Augen öffnen. Sie können mir auch gern widersprechen, vielleicht sind Sie über diese Evolutionsstufe in Ihrem Unternehmen schon hinaus. Aber nun genug der Verwirrung, die ich bei Ihnen wahrscheinlich gerade gestiftet habe. Schauen wir uns ein Beispiel aus dem Unternehmensalltag der meisten KMU’s an.

Einkäufer Kurt Billig soll beim Lieferanten Peter Weiss 100 Kartons Druckerpapier bestellen.  Lassen Sie uns mal gemeinsam den möglichen Weg und die Interaktionen verfolgen bis die Rechnung für diese Lieferung bezahlt werden kann.

Herr Billig erstellt also eine neue Bestellung im ERP-System. Lieferantenstammdaten, Artikelnummer, Preis ist alles in der Datenbank hinterlegt. Ruckzuck ist die Bestellung fertig. Aber nein, was tut er nun? Er druckt die Bestellung aus! Oh mein Gott, er hat die schönen digitalen Daten wieder analogisiert. Nein, nein, nein, das passiert bei Ihnen natürlich nicht mehr. Sie schicken Ihrem Lieferanten Peter Weiss sicher eine automatisierte E-Mail mit der Bestellung im Anhang als pdf-Datei. Aber was macht der Herr Weiss jetzt damit? Er öffnet die E-Mail nebst pdf-Anhang, kann diese Informationen aber nicht in sein ERP übernehmen, sucht deshalb in seiner Software die richtigen Kundenstammdaten heraus, tippt Artikelnummer und Menge in einen neuen Kundenauftrag ein, prüft nochmal ob die Lieferanschrift auf der Bestellung mit den Informationen im Kundenstammsatz übereinstimmt und drückt dann endlich die <Speichern>-Taste und ist so stolz wie er mit der Technik umgehen kann.

Na, haben Sie ihn erkannt? Das ist der „Humanus data vecturas“ in seiner reinsten Form. Er nimmt digitale Daten in sich auf um mit seinen analogen Künsten des Zwei-bis-vier-Fingertippens auf einem 104-Tasten-Cherry-Instrument alles in die nächste hochmoderne SQL-Datenbank zu transportieren, braucht dafür etwa 5hoch12 mal so lange und macht dabei unendlich mal mehr Fehler als würden diese beiden Datenbanksystem unter Ausschluss von Herrn Weiss und seinem tollen Instrument direkt miteinander kommunizieren.

Ich denke, Sie haben das Problem spätestens jetzt verstanden und um die Geschichte nicht unnötig in, die Länge zu ziehen, so geht es mit den Analog-Digital-Wandlern in der Auftragsabwicklung immer weiter.

Herr Weiss druckt einen Lieferschein. Diesen bekommt der Spediteur.     digital > analog

Bei der Zustellung wird der Wareneingang vom Lieferschein abgetippt.    analog > digital

Herr Weiss druckt außerdem aus seinem ERP eine Rechnung.     digital > analog

Herr Billig prüft Preis und Menge auf der Rechnung mit der Bestellung und dem Wareneingang in seinem ERP.         analog > digital

Möchten Sie jetzt wissen wie oft noch Daten wieder analog-digital-analog-digital von unserer Spezies gewandelt werden, wenn Herr Weiss sich versehentlich vertippt hat und statt weißem Druckerpapier die graue Recyclingausführung verschickt hat? Nein, ich denke, wir ersparen uns das. Im nächsten Teil wollen wir uns darum lieber mit Ursachen und Lösungsansätzen beschäftigen.

Und dann kam Corona. So meistern Finance-Manager die Krise. 1024 768 C4B

Und dann kam Corona. So meistern Finance-Manager die Krise.

Unvollständige Lieferketten, Kurzarbeit und Home-Office: Seit Beginn der Corona-Pandemie stehen Manager täglich vor neuen Herausforderungen. Wir haben mit verschiedenen Finance-Managern unserer C4B Benchmarking Circle über die aktuellen Herausforderungen für sie und ihre Unternehmen gesprochen:

Markus Aschauer, Leiter Buchhaltung und Controlling, Hamburg Wasser

Wir profitieren sicher davon, dass wir ein Gut anbieten, dass immer nachgefragt wird. Nachdem das bundesweite Kontaktverbot nun seit Wochen das Leben der Menschen beeinflusst, haben wir uns bei Hamburg Wasser einmal die Auswirkungen auf den Wasserverbrauch angeschaut. Die Kontaktsperre bedeutet, dass viele Menschen zu Hause bleiben müssen. Und es hat sich tatsächlich etwas verändert: Die Zeit am Morgen mit der höchsten Wasserabgabe, hat sich um gut zwei Stunden nach hinten verschoben. Geschlossene Schulen und Geschäfte sorgen dafür, dass in der Innenstadt weniger Wasser verbraucht wird. Wir merken die Auswirkungen, wie vermutlich die meisten Unternehmen, vor allem in der Umorganisation unserer Arbeit. Beispielsweise können derzeit in den Wohnungen und Häuser nicht, wie turnusmässig erforderlich, die Wasserzähler ausgetauscht werden. Deshalb wurden unsere Monteure bei vollem Gehalt freigestellt. Kurzarbeit mussten wir bisher noch nicht beantragen. Buchhaltung und Controlling arbeiten größtenteils aus dem Homeoffice. Für mich war deshalb der Austausch in den aktuellen C4B Benchmarking Circles zum Thema virtuelles Führen sehr spannend. Wie gelingt gute Mitarbeiterführung in herausfordernden Zeiten wie diesen ist eine Frage, die mich sehr beschäftigt. Das Kontaktbedürfnis der Mitarbeiter ist spürbar gestiegen in den letzten Wochen. Die fehlenden sozialen Kontakte wirken sich negativ auf das Wohlbefinden aus, so mein Eindruck. Die fehlende Grenze zwischen Arbeitswelt und Privatleben belastet zusätzlich und erzeugt offenbar Stress.

Heiko Busse, Managing Director Kaesler Nutrition GmbH

An erster Stelle steht für uns die Gesundheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, durch vielfältige Maßnahmen im Unternehmen haben wir für sicheres Arbeiten gesorgt. Diese Strukturen aufzubauen hat uns, wie vermutlich viele andere Unternehmen auch, einige Anstrengungen gekostet. Als Lieferant und Produzent für Futtermittel-Zusatzstoffe stehen wir ganz am Anfang der Wertschöpfungskette und zählen nicht nur selbst zu den systemrelevanten Branchen, sondern beliefern diese auch. Das gilt es für uns jetzt auch weiterhin möglichst nahtlos sicherzustellen, auch wenn die Logistikkette an der ein oder anderen Stelle schon beeinträchtigt ist.

 

 

Björn Greven, Leiter Controlling, Maschinenfabrik Bernard Krone GmbH & Co. KG

Die größten Herausforderungen bestehen sicher darin, die wirtschaftlichen Folgen und die Reaktion der Märkte einzuschätzen, um unser Unternehmen sicher durch die Krise manövrieren zu können. Flexibilität und schnelle Anpassungsfähigkeit sind gerade jetzt unabdingbar. Alle Unternehmen stehen vor riesigen Herausforderungen und ich denke, dass niemand weiß, wohin uns das alles führen wird. Deshalb brauchen wir Vorgehensweisen und Tools um „auf Sicht“ fahren zu können. Gerade zu dieser Zeit ist natürlich der Austausch mit anderen Benchmarking-Teilnehmern von großem Vorteil, da wir alle vor den gleichen Fragen stehen. Wenn man sich die Antworten auf diese Fragen mitteilt, ist allen geholfen, um möglichst unbeschadet durch diese Krise zu kommen.

Anton Hollerieth, Leiter Finanzen Alpenhain

Unser Unternehmen ist ein Traditionsunternehmen, wir beliefern den Lebensmitteleinzelhandel, Großverbraucher und Gastronomien in Deutschland, Österreich und der Schweiz sowie in über 40 anderen Ländern seit mehr als 100 Jahren mit verschiedene Weich- und Backkäsesorten. Wir sind beispielsweise von Terminverzögerungen bei Lieferungen aus anderen EU-Staaten betroffen. Der Handel bestellt derzeit wesentlich mehr, aber durch die Ausfälle in der Gastronomie und Hotellerie haben wir beispielsweise auch Umsatzeinbrüche zu verzeichnen. Auf einen Schlag sind viele unserer Verwaltungsmitarbeiter jetzt im Homeoffice, dies zu organisieren und jetzt täglich dafür zu sorgen, dass die Mitarbeiter gut betreut sind, ist eine große Herausforderung.

 

Michael Kraus, Head of Controlling Klüber Lubrication

Wir haben innerhalb kürzester Zeit die Produktion und das Lager auf zeitlich versetzte Schichten umgestellt. Das gesamte Controlling arbeitet aus dem Homeoffice; Monats- und Quartalsabschluss haben wir so gut gemeistert. Aber schöner wäre es trotzdem, wenn man sich persönlich begegnen könnte anstatt nur virtuell, denn in der Kommunikation gehen so feine Nuancen verloren. Derzeit spüren wir die Corona-Krise auf der Einkaufsseite, weil zum Teil unsere Lieferanten betroffen sind. Auch der Transport hin zum Kunden ist schwieriger geworden, Luftfracht gibt es praktisch kaum noch und die geschlossenen Grenzen in Europa erschweren den Transport auf der Straße.

 

 

Henrik Leps, Vice President Finance Light & Optics, Jenoptik

Erst galt es, innerhalb kürzester Zeit das mobile Arbeiten zu ermöglichen und die Fertigung umzuorganisieren, das war eine riesige Herausforderung. Von organisatorischen Fragen für das Homeoffice wie ausreichend VPN-Lizenzen und Notebooks bereitzustellen, bis hin zu dem Ärgernis zu schwacher Telefonleitungen. Wir fertigen unter Reinraumbedingungen, auch die Fertigung musste umgest
ellt werden. Für das gesamte Unternehmen galt es also, Workarounds und pragmatische Lösungen zu finden. Wir haben relativ schnell eine Betriebsvereinbarung treffen können, die das mobile Arbeiten, das Handling von Urlaubstagen und beispielsweise Gleitzeit regelt. Es war schön zu beobachten, wie engagiert alle mitgeholfen haben und auch honoriert wurde, dass wir an bestmöglichen Lösungen für alle arbeiten. Den sich ständig verändernden Herausforderungen stellen wir uns jeden Morgen um 8.00 Uhr mit einem „Pandemie-Call“, in dem ein Team aus Vertretern aller Funktionen die aktuelle Lage bespricht und schnellstmöglich Lösungen erarbeitet. Nach wenigen Wochen Homeoffice spüre ich jedoch bei uns allen eine gewisse Ernüchterung, denn das mobile Arbeiten fordert uns alle sehr, beispielsweise auch durch die fehlenden Sozialkontakte

 

Mirko Waeckerle, Finance Director Linxens Germany GmbH

Unsere größte Herausforderung zu Beginn der Corona-Krise bestand darin, das Unternehmen so zu organisieren, dass unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter geschützt werden und trotzdem die Kunden beliefert werden können. Das ist sehr schnell gut gelungen. In der Produktion haben wir beispielsweise einen kontaktlosen Schichtwechsel eingeführt. Zudem sind möglichst viele Beschäftigte im Homeoffice tätig. Jetzt stellen wir fest, dass die Lieferketten schwierig werden. Durch Engpässe im Transportwesen können sich Lieferungen verzögern, die Kapazitäten im Luftverkehr fehlen und werden zudem richtig teuer.

Über Nacht virtuell führen: 6 Tipps für „Remote Leadership“ – ein Interview mit Paul Liese 1024 748 C4B

Über Nacht virtuell führen: 6 Tipps für „Remote Leadership“ – ein Interview mit Paul Liese

Durch die Corona-Krise sind plötzlich viele Führungskräfte mit dem Thema virtuelle Führung konfrontiert. Großteile des Teams können nur noch aus dem Homeoffice heraus arbeiten – und Führungskräfte stehen vor der Herausforderung, mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auf längere Zeit nur über Chat, Telefon und Videokonferenz zu kommunizieren. Manager Paul Liese ist es gewohnt, virtuell zu führen. Im Interview mit dem C4B Blog verrät der Geschäftsführende Gesellschafter der HSP Software GmbH seine Tipps, wie Homeoffice für alle gelingt und wie man Stolpersteine umschifft.

Herr Liese, was sind die größten Herausforderungen, wenn die Mitarbeiter* vom Homeoffice aus arbeiten?

Paul Liese: Damit virtuelle Teams erfolgreich sein können, ist eine gute Führung genauso wichtig wie in präsenten Teams – vielleicht sogar noch wichtiger. Bei HSP arbeiten wir seit vielen Jahren virtuell, meine Mitarbeiter dürften theoretisch fünf Tage pro Woche vom Homeoffice aus arbeiten. Eingespielt hat sich aber, dass das Team gerne an drei Tagen im Büro präsent ist, weil der persönliche Kontakt zu den Kollegen und auch die Zugehörigkeit für alle wichtig ist. Das spüren nun auch die Teams, die seit der Corona-Pandemie plötzlich überwiegend virtuell zusammenarbeiten. Den persönlichen Kontakt zueinander herstellen, Informationsfluss und Workflow anders zu organisieren, das sind die größten Herausforderungen.

Worauf sollten Führungskräfte achten, damit das auch virtuell klappt?

Paul Liese: „Remote Leadership“ ist kein Hexenwerk. Letztlich sind auch in virtuellen Teams Vertrauen, Transparenz und Zuhören die Basis für die Zusammenarbeit. Sie bilden den Rahmen und bedürfen gemeinsam festgelegter Regeln.

Welche Regeln haben sich bewährt?

Paul Liese: Egal ob im Homeoffice oder im Büro: Jeder fängt täglich zur gleichen Zeit an. Und es gibt Kernarbeitszeiten. Verbindliche Präsenzzeiten sind wichtig, damit alle, auch die Kunden, wissen, wann wir erreichbar sind. Bei uns gibt es einen Check-In zu Beginn des Arbeitstages. Tagsüber lasse ich mein Team wissen, dass ich jetzt zum Mittagessen gehe oder mal nicht erreichbar bin – und erwarte das auch vom Team. Dinge eben, die man im Büro einfach so mitbekommen würde.

Welche Stolperfallen gibt es denn in der virtuellen Zusammenarbeit?

Paul Liese: Der Informationsfluss muss gewährleistet werden, dazu gilt es, viel und aktiv zu kommunizieren. Woran arbeite ich gerade, was habe ich gestern bearbeitet, welche Hindernisse haben sich aufgetan. Das muss ich als Führungskraft vorleben. Daily Standups, also schnelle Updates für das ganze Team, sind eine Möglichkeit, das umzusetzen. Zu Beginn der Corona-Krise wird für viele Unternehmen auch die Schaffung der technischen Voraussetzungen für die virtuelle Zusammenarbeit und zudem der Umgang mit der Technik eine Herausforderung gewesen sein.

Welche Technik hat sich denn bewährt?

Paul Liese: Bei uns staubt das Telefon langsam ein, wir schätzen Arbeitsflächen, auf denen wir digital miteinander kommunizieren. Wir arbeiten mit Microsoft Teams und haben schon vor Jahren mit der Vorläuferversion gearbeitet. In Teams nutzen wir beispielsweise einen firmeneigenen Blog, berichten dort, welche Challenges die Einzelnen geschafft haben. Wir feiern auch gemeinsam Erfolge – nun eben virtuell. Vom Transportmedium E-Mail sind wir seit fast zwei Jahren weg. Wer nach wie vor E-Mails nutzt, sollte verbindliche Antwortzeiten auf E-Mails festlegen.

Wichtig ist, dass man für Mitarbeiter, die den Umgang mit der neuen Technik nicht gewohnt sind, Verständnis zeigt, sie ausreichend begleitet und ihnen die Ängste nimmt. Das Motto muss lauten: Jeder wird mitgenommen, keiner wird abgehängt.

Kann das eine einzelne Führungskraft überhaupt alles leisten?

Paul Liese: Kommunikation nimmt in virtuellen Teams einen erheblichen Teil der Arbeitszeit in Anspruch, den man als Manager oft nicht aufbringen kann. Dabei muss die Führungskraft gar nicht alles allein leisten, das Team kann sich auch gegenseitig unterstützen. Indem beispielsweise Tandems gebildet werden, ein technikerfahrener Kollege einem anderen als Mentor zur Seite steht, man Tutorials anbietet. Was man aber auf keinen Fall vernachlässigen sollte, sind regelmäßige 1:1 Termine mit jedem Mitarbeiter. Sie sind nicht nur im Homeoffice wichtig, sondern auch in virtuellen Teams. Auch das gelingt per Videochat. Als Führungskraft kann man das Gelingen der virtuellen Arbeit nicht erzwingen, man kann aber mit gutem Beispiel vorangehen.


6 Tipps für „Remote Leadership“ von Paul Liese

Tipp Nr. 1:       Check-In zu Beginn des Arbeitstages

Tipp Nr. 2:      Verbindliche Präsenzzeiten

  • Arbeitsbeginn
  • Arbeitszeit
  • Pausengestaltung

Tipp Nr. 3:      Schnelle Updates für das ganze Team (Daily Standup)

  • woran arbeite ich gerade
  • was habe ich gestern bearbeitet
  • welche Hindernisse haben sich aufgetan.

Tipp Nr. 4        Tandems oder Kleine Teams bilden, Teammeetings durchführen

Tipp Nr. 5:       Regelmäßige 1:1 Meetings

  • Wie geht es dem Mitarbeiter mit der neuen Situation?
  • Erhält er alle Informationen?
  • Fühlt er sich noch als Teil des Teams?
  • Und: Smalltalk ist für Mitarbeiter auch wichtig.

Tipp Nr. 6        Verbindliche Regeln festlegen

  • Welche technischen Oberflächen werden für was genutzt
  • Dokumentation der Ergebnisse
  • Antwortzeiten für E-Mails

 

Über Paul Liese

Paul Liese ist Geschäftsführender Gesellschafter der HSP Software GmbH, einer von Deutschlands führenden Bilanz Software Entwicklern.

Paul Liese auf XING und LinkedIn.

 

*Aus Gründen der leichteren Lesbarkeit meint die gewählte Formulierung bei allen personenbezogenen Bezeichnungen in dieser Publikation beide Geschlechter. Dies impliziert jedoch keine Benachteiligung des weiblichen Geschlechts, sondern soll im Sinne der sprachlichen Vereinfachung als geschlechtsneutral zu verstehen sein.

Praxisstimmen: Wie sieht die Controlling-Organisation der Zukunft aus? 1024 739 C4B

Praxisstimmen: Wie sieht die Controlling-Organisation der Zukunft aus?

Was beschäftigt Controller in Mittelstand und Konzern derzeit am dringlichsten? Fühlen sie sich auf die Veränderungen durch Digitalisierung und Automatisierung gut vorbereitet? Und mit welchem Mindset müssen Finance-Verantwortliche den anstehenden Veränderungsprozess angehen? Wir haben Finance-Verantwortliche aus unseren Benchmarking Circles zu diesen Themen befragt.

Heute im Interview: Hauke Greeske, Leiter Beteiligungscontrolling der KHS Gruppe, einem international tätigen Hersteller von Abfüll- und Verpackungsanlagen für die Getränke-, Food- und Non-Food-Industrie.

Herr Greeske, angesichts der fortschreitenden Digitalisierung – was ist derzeit Ihre dringlichste Frage zur Controlling-Organisation?

Hauke Greeske: Was sind die Anforderungen, Trends, die uns erwarten? Was bedeutet Industrie 4.0 im Bereich des Controllings und welche Anforderungen kommen auf uns als Controller zu, die bisher so nicht da waren? All das sind Fragen, die mich in Bezug auf die Controlling-Organisation der Zukunft beschäftigen.

Welche Ideen und Impulse haben Sie aus dem Benchmarking Circle zur Controlling-Organisation der Zukunft mitgenommen?

Hauke Greeske: Zunächst war es sehr spannend zu sehen, in welcher Form Digitalisierung und Automatisierung im Controlling anderer Unternehmen Einzug gehalten haben. Wo wird KI, Big Data und Predictive Analytics bereits eingesetzt? Bisher bewege ich mich in unserem Unternehmen eher in einem klassischen Controller-Aufgabenfeld. Wir sind im Bereich Beteiligungscontrolling gut in GuV-Analyse und Bilanzanalyse, wir planen, informieren und kontrollieren, ob und wie die Gesellschaften dem Geschäftsbetrieb der Muttergesellschaft dienen und die gesetzten Ziele erreichen, wir sammeln viele Daten ein. Muster in Daten zu erkennen, Künstliche Intelligenz einzusetzen – das wird bei uns noch nicht gelebt und das ist eine Herausforderung, der wir uns in Zukunft stellen müssen.

Das von Shell im Benchmarking Circle vorgestellte Modell der Shared Services kommt für ein Unternehmen unserer Größe eher nicht in Betracht. Spannend würde ich aber finden, sogenannte Wissens-Hubs in den Regionen aufzubauen. Das Wissen, das bisher in der Zentrale ist, könnten wir multiplizieren, so dass in den einzelnen Regionen auch Experten sitzen. Diese können dann beispielsweise zeitnah reagieren und damit auch die Zentrale entlasten.

Das setzt ja auch ein bestimmtes Mindset voraus. Was denken Sie müssen Controller/CFO Ihrer Meinung künftig beherrschen?

Hauke Greeske: Entscheidend ist für mich, dass man offen sein muss für Neues und auch ausgesprochen kommunikativ. In Bezug auf das eben geschilderte Beispiel bedeutet es auch, dass wir bereit sein müssen aufeinander zuzugehen, in Vorleistung zu gehen und unser Wissen zu teilen. Dazu benötigt man Vertrauen – und das kann man meiner Ansicht nach nur auf ganz altmodische Weise herstellen, nämlich über die persönliche Begegnung und den persönlichen Austausch. Bevor wir also beginnen, Prozesse zu digitalisieren und automatisieren, müssen wir Menschen erst einmal – ganz „old school“ – zusammenbringen. Denn wenn ich mein Gegenüber persönlich kenne, verändert sich die Zusammenarbeit ungemein.

Fühlen Sie sich persönlich gut vorbereitet auf die Veränderungen? Und was trägt die Mitarbeit im Facharbeitskreis von C4B dazu bei?

Hauke Greeske: Wir können als Controller nicht alles beherrschen, z.B. was die IT an Möglichkeiten betrifft. Aber man sollte verstehen welche Chancen bestehen, welche Themen einen betreffen können und was erforderlich ist. Dazu benötige ich persönlich immer wieder Input. Und die Benchmarking Circle liefern mir immer wieder Impulse, auch von Kollegen und Kolleginnen anderer Organisationen. Außerdem ist es unheimlich beruhigend, dass man erlebt, dass die offen auch über Unsicherheiten und Probleme in Prozessen berichten.

 

Über Hauke Greeske
Hauke Greeske startete seine berufliche Laufbahn nach dem betriebswirtschaftlichen Studium bei der GEA Group AG. Dort war er mehr als siebeneinhalb Jahre in verschiedenen Funktionen des Beteiligungscontrollings und auf verschiedenen Ebenen im Konzern tätig, u.a. als kaufmännischer Leiter in einer Tochtergesellschaft in der Schweiz. Weitere Stationen folgten, u.a. als Leiter Controlling innerhalb einer international aufgestellten mittelständischen Unternehmensgruppe im Bereich der chemischen Produkte für Oberflächenanwendungen sowie als Senior Controller bei der Fahrzeug-Werke LUEG AG. Seit 2018 ist Hauke Greeske Leiter Beteiligungscontrolling beim KHS-Konzern, einem weltweit führenden, international tätigen Hersteller von Abfüll- und Verpackungsanlagen für die Getränke-, Food- und Non-Food-Industrie. Der Konzern hat seinen Firmensitz in Dortmund und realisierte 2018 mit 5.081 Mitarbeitern einen Umsatz von 1.161 Mio. €. Die KHS Gruppe ist eine 100-prozentige Tochtergesellschaft der zum Salzgitter-Konzern gehörenden Salzgitter Klöckner-Werke GmbH.

Hauke Greeske auf XING.

Treiberbasierte Planung am Flughafen München (2/2) – Ein Interview mit Dr. Dirk Eichhorn 1024 881 C4B

Treiberbasierte Planung am Flughafen München (2/2) – Ein Interview mit Dr. Dirk Eichhorn

„Der Aufbau eines komplexen Konzernmodells ist aufwändig, aber die Mühe lohnt sich.“
Interview mit Dr. Dirk Eichhorn, Leiter Konzernplanung und Grundsatzfragen Flughafen München GmbH, zur treiberbasierten Planung – Teil 2

Mit 35.000 Mitarbeitern am Campus, 550 Betrieben und 1.575 Hektar Gesamtfläche sei der Flughafen München „wie eine Stadt in der Stadt“, so Dr. Dirk Eichhorn, Leiter Konzernplanung und Grundsatzfragen der Flughafen München GmbH. Seit Jahren setzt er in der Langfristplanung auf ein treiberbasiertes Modell. Im ersten Teil unseres Interviews erklärt Dr. Eichhorn, was es braucht, um eine treiberbasierte Planung erfolgreich zu gestalten. Im zweiten Teil geht er darauf ein, wo die Grenzen des Konzepts liegen und welche Stolpersteine es zu beachten gilt.

Dr. Eichhorn, Sie haben ja bereits beschrieben, welche Vorteile die treiberbasierte Planung für die Flughafen München GmbH hat. Wo liegen aus Ihrer Sicht die Grenzen des Konzepts?

Dr. Eichhorn: Schwierig wird es immer bei der Abbildung neuer Geschäftsmodelle oder Projekte. Nahezu unmöglich ist es, Sondereffekte wie Sanierungen oder Instandsetzungsprojekte zu modellieren. Diese Themen müssen als separater Business Case eingebaut werden.

Nicht zu unterschätzen ist auch die Komplexität der Abbildung eines stark vernetzten Konzerns mit verschiedenen Geschäftsmodellen.

Wird die treiberbasierte Planung bei Ihnen durch andere Planungsansätze ergänzt? Wie beispielsweise eine Mittelfristplanung oder Budgetierung?

Dr. Eichhorn: Mit der treiberbasierten Planung erstellen wir eine Langfristplanung. Da wir uns entschlossen haben, einen bestimmten Detailgrad abzubilden, können wir die Mittelfristplanung entfallen lassen – sie ist durch die Langfristplanung abgedeckt. Aus den ersten Jahresscheiben der Langfristplanung definiert sich das kurzfristige Konzernziel, d.h. das Budget. Unter Beachtung von Sondereffekten leiten wir aus den Modellen für jede Organisationseinheit ein Top down Ziel für den EBITDA ab. Die Bottom-up-Planung durch die Organisationseinheiten erfolgt dezentral. Vorgaben für einzelne Kostenarten gibt es keine, auch wenn diese in der Langfristplanung vorliegen. Gewisse Restriktionen gibt es nur bei der Personalentwicklung.

Welche Fehler schleichen sich bei der treiberbasierten Planung ein oder auf welche Stolpersteine sollte man achten?

Dr. Eichhorn: Das größte Risiko liegt in der Inkonsistenz zwischen Modellen. In einer traditionellen Detailplanung wird das z.B. durch die Abstimmung von internen Verrechnungen gerade gezogen. Der methodische Ansatz in der treiberbasierten Planung ist dagegen der Einsatz gleicher Modellierungsansätze bei Leistungserbringer und Leistungsempfänger.

Treiberbasierte Modelle basieren häufig auf der Fortschreibung historischer Entwicklungen. Das funktioniert branchenabhängig mehr oder weniger gut. Ggf. müssen da Konzepte entwickelt werden, um die Dynamik eines Marktes realistischer abbilden zu können.

Was sind für Sie die wichtigsten Learnings?

Dr. Eichhorn: Treiberbasierte Planung ist aus meiner Sicht das Mittel der Wahl für alle Unternehmen, die ein Basisgeschäft weiterentwickeln. Im Projektgeschäft oder in disruptiven Geschäftsmodellen werden Grenzen erreicht.

Der Charme des Konzeptes ist, dass der Konsens auf der Ebene des Modellmechanismus gefunden werden kann. Sind alle Beteiligten von der Wirkung eines Treibers auf das Geschäft überzeugt, ist die konkrete Zielberechnung und Szenarienbildung nur noch Handwerk und i.d.R. konfliktfrei.

Letztlich ist noch festzuhalten, dass Einzelmodelle sehr schnell aufzubauen sind. Ein komplexes Konzernmodell ist entsprechend aufwändig. Die Mühe lohnt sich jedoch, da die Szenariobildung enorm beschleunigt wird und die Abstimmung mit Stakeholdern wie Management, dezentrale Einheiten oder auch Wirtschaftsprüfer (z.B. bei Impairment) nach der erfolgreichen Einführung reibungsloser verläuft.

Über Dr. Dirk Eichhorn
Dr. Dirk Eichhorn ist Leiter Konzernplanung und Grundsatzfragen der Flughafen München GmbH und seit 2011 im Unternehmen. In seiner Rolle verantwortet der studierte Wirtschaftsingenieur die Planung, das Investitionsmanagement, Risikomanagement, Controlling-Methoden und Business Intelligence im Zentralcontrolling.Seit 2018 ist Dr. Eichhorn zudem Lehrbeauftragter für Konzerncontrolling an der TH Deggendorf.

Dr. Dirk Eichhorn auf XING und LinkedIn.

Treiberbasierte Planung am Flughafen München (1/2) – Ein Interview mit Dr. Dirk Eichhorn 1024 683 C4B

Treiberbasierte Planung am Flughafen München (1/2) – Ein Interview mit Dr. Dirk Eichhorn

„Die treiberbasierte Planung trägt zur Versachlichung der Gespräche bei und unterstützt eine konsistente Planung über die gesamte Organisation hinweg.“
Interview mit Dr. Dirk Eichhorn, Leiter Konzernplanung und Grundsatzfragen Flughafen München GmbH – Teil 1

Der Flughafen München ist einer der passagierstärksten in Europa. In Deutschland ist er Nummer 2 und mit 46,3 Millionen Passagieren sowie 413.000 Starts und Landungen international auf den vorderen Plätzen. 1,5 Milliarden Euro Konzernumsatz erwirtschaftete die Flughafen München Gmbh im Jahr 2018. Als Infrastrukturanbieter ist der Flughafen gezwungen, viele Jahre in die Zukunft zu schauen, um die richtigen Entscheidungen zum Ausbau der Kapazitäten zu treffen. Dr. Dirk Eichhorn, Leiter Konzernplanung und Grundsatzfragen, setzt dafür auf treiberbasierte Planung.

Dr. Eichhorn, was macht die treiberbasierte Planung anders als klassische Planungsmodelle?

Dr. Eichhorn: Die treiberbasierte Planung beruft sich auf Wirkzusammenhänge, die nachweisbar oder zumindest plausibel sind. Damit spielt sie insbesondere dort eine Rolle, wo aufgrund von Informationsasymmetrien die Gefahr besteht, dass eine Bottom-up-Planung nicht ambitioniert genug ist. Im Vergleich zu einer Top-down-Planung, die häufig auf pauschalen Ergebnis- oder Umsatzsteigerungen beruht, ist die Treiberplanung fundierter und für die Betroffenen nachvollziehbarer.

Grundsätzlich sind die Konzepte aber auch kombinierbar – etwa indem Zielvorgaben aus einem treiberbasierten Modell abgeleitet werden und dann eine detaillierte Bottom-up-Planung stattfindet. Daher stellt die Treiberplanung keine neue Methode im Rahmen der Hierarchiedynamik dar.

Warum haben Sie sich für eine treiberbasierte Planung entschieden? Was war Ihr Ziel?

Dr. Eichhorn: Zunächst ist zu sagen, dass der Flughafen München bereits seit vielen Jahren mit treiberbasierten Modellen arbeitet. Der primäre Grund dafür ist die Szenariofähigkeit der Planung. Als Infrastrukturanbieter sind wir gezwungen, viele Jahre in die Zukunft zu schauen, um die richtigen Entscheidungen zum Ausbau der Kapazitäten zu treffen. Um etwa unterschiedliche Annahmen zur Verkehrsentwicklung oder zu Zeitpunkt und Ausgabenhöhe einzelner Projekte in kurzer Zeit reflektieren zu können, müssen die Wirkmechanismen soweit wie möglich fest „verdrahtet“ sein.

In den letzten Jahren wurde es uns zudem immer wichtiger, die Diskussion über den mittelfristigen Zeitraum mit den Kollegen in den dezentralen Bereichen und Beteiligungen zu suchen. Die treiberbasierte Planung trägt zur Versachlichung der Gespräche bei und unterstützt eine konsistente Planung über die gesamte Organisation hinweg.

Auf welche bzw. wie viele Treiber haben Sie sich beschränkt?

Dr. Eichhorn: Primäre Treiber sind bei uns die Passagierzahl und die Anzahl an Flugbewegungen. Damit definieren sich die Szenarien im Kerngeschäft Aviation und Commercial Activities. Im Real Estate Bereich sind wir stark projektabhängig. Dort stellt die vermietbare Fläche den primären Treiber dar.

Natürlich sprechen wir bei Planung immer von verschiedenen Ebenen. Der Verkehrsentwicklung vorgelagert ist die konjunkturelle Entwicklung in Deutschland, Europa und der Welt. Daneben spielen wirtschaftliche Situation und Strategie der Airlines eine große Rolle. Gerade für eine Langfristplanung kommt die verkehrspolitische Entwicklung in Deutschland und Europa hinzu. Diese Aspekte haben wir jedoch nicht in unser Tool integriert, sie werden vorgelagert von Verkehrsspezialisten quantifiziert.

Neben den primären Treibern gibt es im System eine Vielzahl an Kennzahlen, die Kostentreiber sind. Das Anlagevermögen in Immobilien und technische Anlagen treibt die Instandhaltungskosten, die Gebäudefläche die Reinigungskosten, die Mitarbeiterzahl die (personenbezogenen) IT-Kosten usw. Die Anzahl dieser sekundären Treiber ist recht hoch – eine zweistellige Zahl.

Welches Planungstool nutzen Sie?

Dr. Eichhorn: Die Bottom up Planung und der Forecast werden mit IBM Cognos TM1 durchgeführt. Für die treiberbasierte Planung gehen wir nun auf Valsight über, nachdem wir traditionell mit Excel gearbeitet haben.


Was braucht es, um eine treiberbasierte Planung erfolgreich zu gestalten?

Dr. Eichhorn: Wichtig ist vor Allem, ein Verständnis für die Geschäftsmodelle zu entwickeln. Was treibt also Umsatz und Kosten? Für die Modellentwicklung muss man sich auf die Granularität einigen – horizontal, d.h. welche Organisationseinheiten bilde ich ab, und vertikal – wie tief gehe ich in die GuV hinein. Dann sind die Zusammenhänge zwischen Treiber und Planungsgröße über Korrelationsanalysen, Benchmarks oder Expertengespräche zu erheben und im Modell umzusetzen.

Wir merken immer wieder, dass der treiberbasierte Ansatz für viele Kollegen eine ungewohnte Denkweise darstellt. Da ist Überzeugungsarbeit zu leisten.

 

Im zweiten Teil unseres Interviews geht Dr. Dirk Eichhorn darauf ein, wo die Grenzen des Konzepts liegen und welche Stolpersteine es zu beachten gilt.


Über Dr. Dirk Eichhorn

Dr. Dirk Eichhorn ist Leiter Konzernplanung und Grundsatzfragen der Flughafen München GmbH und seit 2011 im Unternehmen. In seiner Rolle verantwortet der studierte Wirtschaftsingenieur die Planung, das Investitionsmanagement, Risikomanagement, Controlling-Methoden und Business Intelligence im Zentralcontrolling.Seit 2018 ist Dr. Eichhorn zudem Lehrbeauftragter für Konzerncontrolling an der TH Deggendorf.

Dr. Dirk Eichhorn auf XING und LinkedIn.

China: Land der Kontrolle (3/3) – Ein Gastbeitrag von Tim Schröder 636 372 C4B

China: Land der Kontrolle (3/3) – Ein Gastbeitrag von Tim Schröder

Seit Juni letzten Jahres gehen in Hongkong immer wieder Hunderttausende vor allem junge Menschen auf die Straße. Doch in den chinesischen Medien wird von diesen Protesten nicht berichtet. Das und wie gefährlich Kritik am System sein kann, erfuhr unser Gastautor Tim Schröder während seines einjährigen Aufenthalts in China.

Im ersten Teil seines Gastbeitrags für den C4B Blog hat Tim Schröder für uns einen Blick auf die Geschichte Chinas geworfen. Der zweite Teil und der vorliegende letzten Teil seines Beitrags drehen sich um seine Erfahrungen mit den Menschen und der gesellschaftlichen Situation in China.

Überwachung überall

Bei uns wird der gesellschaftliche Dialog sehr durch die Medien getragen. In China gibt es keine Nachrichtenagentur, die nicht unter Kontrolle der kommunistischen Partei steht. Soziale Medien, außer die staatlich Regulierten, sind verboten. Webseiten wie Google, Facebook oder Wikipedia sind gesperrt. Zusätzlich wird bis 2020 das sogenannte Social-Credit-Score System eingeführt. Dieses System hat den Zweck, Kredite unter Berücksichtigung von sozialem Verhalten zu vergeben. Es wird bewertet, was man einkauft, ob man bei Rot über die Ampel geht oder wie häufig man die Eltern besucht. Es soll die Bürger zu „optimalen“ Verhalten erziehen. Kameras hängen überall und die Gesichtserkennung ist inzwischen sehr zuverlässig. Digitale Zahlungssysteme, die praktisch über das Handy funktionieren, können gut überwacht werden. Ich habe mich während meines Aufenthalts häufig gefragt: Warum wehren sich die Menschen nicht gegen die totalitäre Staatsform? Warum gehen die jungen Menschen nicht auf die Straße wie es in Hongkong der Fall ist?

Beeindruckende Demonstration der staatlichen Medien

Zum einen gab es in China noch nie Demokratie, wie wir sie kennen. Von der damaligen Monarchie ging es sehr direkt in das heutige sozialistische Ein-Parteien-System über. Die Menschen sind weder an Meinungs-, Presse-, noch Demonstrationsfreiheit gewöhnt. Im Moment betreue ich eine chinesische Austauschstudentin an der TU Berlin. Als wir am Brandenburger Tor an einigen Demonstranten vorbei gingen, fragte sie mich, ob ich so etwas nicht für gefährlich halte. Es war mir nicht möglich, ihr die Sinnhaftigkeit der Demonstrationsfreiheit zu erklären. Hongkong wird nach dem politischen Prinzip „Ein Land, zwei Systeme“ regiert, bürgerliche Freiheiten wie die Meinungsfreiheit, Pressefreiheit und Versammlungsfreiheit werden den Menschen garantiert. Deshalb sieht man regelmäßig in den Nachrichten, dass die Menschen dort protestieren, denn sie wissen, was sie zu verlieren haben. Ich war zu Beginn der Hongkong-Proteste noch auf dem chinesischen Festland – dort hat man jedoch kein Sterbenswörtchen davon gehört. Eine beeindruckende Demonstration des Medienapparats. Selbst eine Nachricht eines deutschen Kommilitonen auf WeChat (das chinesische Facebook-Äquivalent), die den Link zu einem Nachrichtenartikel enthielt, wurde innerhalb von Minuten aus dem System gelöscht und der Zugang meines Freundes vorübergehend gesperrt.

Ich musste lernen, dass sich zur scheinbaren Unveränderlichkeit des Systems eine gewisse gesellschaftliche Trägheit und Politikmüdigkeit hinzugesellt. Aber nicht nur das: Viele Chinesen empfinden das System sogar als positiv. Den meisten Chinesen geht es viel besser als ihren Eltern und sie sind sehr zuversichtlich, dass das Gleiche für ihre eigenen Kinder gilt. Sie haben genug zu Essen. Die wachsende Mittelschicht wird immer reicher, hat gute Jobs und kann sich Urlaub im Ausland leisten. Vor 30 Jahren wäre das für den Großteil der Bevölkerung nicht möglich gewesen. Das wird der Regierung hoch angerechnet und erzeugt eine Grundzufriedenheit, die ausreicht, um die menschenrechtlichen Mischstände im Land auszublenden. Tatsache ist sicherlich auch, dass das System ausgesprochen effektiv funktioniert, vielleicht sogar die einzige Möglichkeit ist, ein Land mit einer derart hohen Bevölkerung erfolgreich zu führen. Keine langsame Bürokratie, sondern schnelle Exekution.

Öffentliche Kritik ist gefährlich

Unerwähnt darf nicht bleiben, dass Rebellen im System keine hohe Lebenserwartung haben. Es ist sehr gefährlich, öffentlich Kritik zu äußeren, wie die vielen inzwischen publik gewordenen Fälle von Gefängnisstrafen für Journalisten zeigen. Es ist ein Leichtes für die Behörden, ein Bankkonto zu sperren und zu verbieten, in die Stadt oder gar ins Ausland zu reisen, denn für alle Fernreisen, auch Bus und Bahn, braucht man seinen Ausweis. Alles was nicht ins System passt, wird unterdrückt, entfernt oder verändert. Dazu gehören auch die vielen in China lebenden Minderheiten. Nach Schätzung der Vereinten Nationen werden mehr als eine Millionen Menschen der Minderheit Uiguren in Lagern festgehalten. In den Umerziehungslagern sollen sie ihrer Religion abschwören. Sie müssen streng bewacht Hochchinesisch lernen, die Nationalhymne singen, KP-Propagandasprüche auswendig lernen und Parteichef Xi Jinping preisen.

Mein geplantes Studienjahr habe ich schließlich auf 6 Monate verkürzt und im verbleibenden halben Jahr China und seine Nachbarländer bereist. Gelernt habe ich in diesem Jahr nicht nur Inhalte für mein Studium und was es heißt, in China zu studieren. Inzwischen kann ich mir ein viel genaueres Bild davon machen was es heißt jung oder alt, arm oder reich, „normal“ oder anders zu sein. So habe ich einen Monat auf einer Farm in Sichuan gearbeitet. Die Familie, bei der ich wohnte, nutzt dieses Gebiet schon seit Jahrhunderten landwirtschaftlich. Die meisten Arbeiter waren über sechzig und haben trotzdem von morgens bis abends geschuftet. Ich habe dabei geholfen einen Baggersee zu bauen. Als ich um 7:30 Uhr an der Baustelle ankam, haben die Bauarbeiter schon zwei Stunden lang Steine geschleppt.

Hier kümmert man sich noch sehr gut um die Arbeiter. Es wird morgens, mittags und manchmal abends in der Kantine zusammen gegessen. Auch wenn sie nicht mehr arbeiten können, werden sie weiterhin mit Essen versorgt. An besonderen Tagen wie dem Drachenbootfestival gibt es ein richtiges Festmahl. Das ist keineswegs normal. Viele alte Menschen leben an der Armutsgrenze, weil sie keine Unterstützung der Regierung oder ihrer Kinder erhalten. Besonders bleibt mir eine Erinnerung von meinem Besuch an einem weit außerhalb Pekings liegenden Abschnitt der chinesischen Mauer. Dort gab es keine Touristen oder Hotels. Ich hatte nur ein paar Kräcker dabei und als ich einer alten Dame mit meinem gebrochenen Chinesisch nach dem Weg zum nächsten Restaurant fragte, gab sie mir ein Brötchen und ein Würstchen aus einem Beutel. Diese habe ich in meinem Nachlager in einem der alten Wachtürme verspeist. Es roch zwar ein bisschen komisch, hat aber fantastisch geschmeckt.

Der Englischlehrer in Yunnan lebt in einer homosexuellen Beziehung und hat viel darüber erzählt, wie viel es in der Gesellschaft bedeutet „normal“ zu sein. Es hat schon große Fortschritte gegeben, aber es wird zum Teil immer noch bei der Wahl der Angestellten oder gar Freunde auf „Normalität“ geachtet. Manchmal hatte ich diesen Eindruck auch in meiner Gastfamilie, denn ein ganz normaler Gaststudent möchte nicht alles wissen, beendet das Studium frühzeitig und reist nicht in die entlegensten Orte. Trotz aller Verschiedenheiten ist mir insbesondere meine Gastfamilie mit Warmherzigkeit und Gastfreundlichkeit begegnet. Die Unterschiede in Kultur und Sprache haben manchmal zu komischen oder unangenehmen Situationen geführt, aber am Ende des Tages waren sie für mich da und haben gut auf mich geachtet.

Zurück in Deutschland weiß ich nicht nur die Bürokratie und die TU Berlin ein wenig mehr zu schätzen, sondern auch wie privilegiert man ist, in diesem Land aufzuwachsen. Die Individualität und Möglichkeiten, die wir alle genießen können, ist ein hohes Gut. Doch wir sind auch nur Menschen, wie es sie überall auf der Welt gibt. Es gibt keinen Grund Vorurteile gegen Menschen anderer Regionen zu hegen. Schlechte Menschen gibt es zwar überall, aber ich habe gelernt, dass nette Menschen auch überall wohnen.

 

 

 

 

Quellenangabe

Reporter ohne Grenzen (2019, 2. August): Inhaftierte Journalisten in Lebensgefahr. URL: https://www.reporter-ohne-grenzen.de/china/alle-meldungen/meldung/inhaftierte-journalisten-in-lebensgefahr/ [16.09.2019]

Süddeutsche Zeitung (2018, 10. September): Internierungslager für eine Million Uiguren. URL: https://www.sueddeutsche.de/politik/china-internierungslager-fuer-eine-million-uiguren-1.4122300 [16.09.2019]

 

 

Über Tim Schröder

Tim Schröder, Jahrgang 1998, studiert seit 2016 Elektrotechnik an der Technischen Universität Berlin. Im September 2018 ging er mit dem Chinese Scholarship Council Stipendium des chinesischen Bildungsministeriums zum Studium an die chinesischen Eliteuniversität Shanghai Jiao Tong und lebte für sechs Monate in einer chinesischen Gastfamilie. Sein Studium beendet Tim Schröder im Jahr 2021 mit Master of Science mit dem Schwerpunkt auf Künstliche Intelligenz und Kognitive Systeme.

 

„Wir schenken Kindern eine Zukunft“ – Ein Interview mit Reiner Meutsch von der Stiftung Fly & Help 1024 680 C4B

„Wir schenken Kindern eine Zukunft“ – Ein Interview mit Reiner Meutsch von der Stiftung Fly & Help

Wenn man auf ein Jahr zurückblickt, dann sind es meist die persönlichen Begegnungen, die einem besonders in Erinnerung bleiben. Auf einer Reise nach Mallorca habe ich Reiner Meutsch kennengelernt. Er ist Gründer und Vorsitzender der Stiftung Fly & Help, die den Bau von Schulen in Entwicklungsländern fördert. Reiner Meutsch und seine ehrenamtliche Arbeit haben mich nachhaltig beeindruckt. Deshalb unterstützen auch wir von C4B in diesem Jahr mit einer Spende die Stiftung Fly & Help. Ich freue mich sehr, dass uns Reiner Meutsch für den C4B Blog ein Interview gegeben hat – damit wir auch Ihnen einen kleinen Einblick in seine imponierende Aufgabe gewähren können. Ich möchte diese Gelegenheit nutzen, mich bei allen unseren Interviewpartnern, Gastautoren und vor allem bei allen Leserinnen und Lesern zu bedanken. Das gesamte C4B-Team wünscht ein glückliches und erfolgreiches neues Jahr,

Ihre Ute Schröder

 

Alles begann mit einer Reise, die Abenteuer, Hilfsprojekt und Herzenswunsch zugleich war: Reiner Meutsch, ehemaliger geschäftsführender Gesellschafter des Reiseveranstalters Berge & Meer, erfüllte sich einen Lebenstraum: Er tauschte seinen Schreibtisch gegen das Cockpit eines Kleinflugzeuges, um einmal die Erde zu umfliegen. Im Januar 2010 startete der Manager aus dem Westerwald zur Weltumrundung, bei der er zugleich Hilfsprojekte in Ghana, Ruanda, Indien, Indonesien sowie Brasilien besuchte und unterstützte. Reiner Meutsch erzählte uns im Interview mehr zu seiner Stiftung Fly & Help und seinen Zielen.


Schuleröffnung in Brasilien: Reiner Meutsch ist mit vor Ort.

Sie haben vor 8 Jahren Ihren Pilotenschein gemacht und sind 2010 aufgebrochen, um mit einem Kleinflugzeug einmal um die Welt zu reisen. Wie kamen Sie auf die Idee?

Es war schon immer mein Traum, einmal die Welt im Kleinflugzeug zu umrunden. Irgendwann dachte ich an die Worte meines Vaters: Er wollte immer die Welt bereisen, wenn er mal in Rente wäre. Dazu ist es nie gekommen. Er starb mit 58 Jahren. Also beschloss ich, meinen Traum rechtzeitig umzusetzen. Ich plante den Rückzug aus meiner Firma und verkaufte meine Unternehmensanteile am Reiseveranstalter Berge & Meer. Ich ließ mich zum Piloten ausbilden und startete in 2010 zu einer zehnmonatigen Weltreise durch 77 Länder.

 

Es ging Ihnen jedoch nicht nur um die Reise, Sie starteten mit der Idee, auch Bildungsprojekte zu unterstützen. Wie entstand dieser Wunsch?

Genau, ich wollte dieser Reise einen tieferen Sinn geben. Die Idee war, fünf Bildungsprojekte in Afrika, Asien und Lateinamerika zu finanzieren und bei der Weltumrundung zu besuchen.

Ich bin in meinem Beruf viel gereist. Meist stand die Frage nach der touristischen Vermarktung im Vordergrund. Doch viele Traumreiseziele bieten den Einheimischen gar keine traumhaften Bedingungen. Besonders tragisch finde ich es, wenn Kinder keinen Zugang zu Schulbildung haben – und damit keine Perspektive. Daher habe ich während meiner Weltumrundung Bildungsprojekte für Kinder unterstützt.


Bau einer Schule in Gitambi, Ruanda.

 

Können Sie sich an besonders prägende Erlebnisse während dieser ersten Reise erinnern?

Die erste Schuleinweihung in Ruanda war für mich überwältigend. Da strahlten mich tausende dankbare Kinderaugen an. Die Kinder waren so glücklich, dass sie durch meine Unterstützung nun Lesen, Schreiben und Rechnen lernen können – das hat mich tief berührt und da konnte ich auch die Tränen nicht mehr zurückhalten.

Das war der Moment, in dem ich beschloss, dass das mein neues Lebensziel werden soll: ich möchte so viele Schulen wie möglich für Kinder in Entwicklungsländern bauen.


Reiner Meutsch freut sich über die erste Schuleinweihung in Ruanda.

Wenn Sie heute unterwegs sind, was hat sich an Ihrer Perspektive, an Ihrer Sicht verändert?

Die vielen Reisen in die ärmsten Länder unserer Welt haben mich demütig gemacht. Die Menschen dort haben nichts und sind dennoch glücklich. Seitdem weiß ich viel mehr zu schätzen, wie gut es uns hier geht. Probleme, die mich früher beschäftigt haben, sind plötzlich nichtig geworden. Denn im Grunde haben wir hier keine echten Probleme: Wir haben alle ein Dach über dem Kopf, fließendes Wasser, genug zu Essen, keinen Krieg, haben eine gute medizinische Versorgung und unsere Kinder können zur Schule gehen. Dafür sollten wir alle sehr dankbar sein, denn all diese Dinge sind nicht selbstverständlich auf dieser Welt.

 

Wie viele Projekte unterstützt Ihre Stiftung inzwischen?

Aus den fünf Projekten während der Weltumrundung sind in den letzten 10 Jahren bereits 330 Schulen in 44 Ländern geworden, die meine Stiftung FLY & HELP gebaut hat.

  
Reiner Meutsch bei Hilfsprojekten in Brasilien und Indonesien

 

Wie viele Kinder konnten dank Ihrer Stiftung inzwischen eine Schule besuchen und einen Abschluss machen?

In unseren Schulen lernen derzeit 65.000 Kinder. Meine Stiftung unterstützt hauptsächlich Vor- und Grundschulgebäude.

 

Haben Sie auch Kontakt zu ehemaligen Schülern, können Sie den ein oder anderen Lebensweg verfolgen?

Wir arbeiten in den Ländern mit Projektpartnern zusammen, die oft ausgewählte Kinder bis zur Universität begleiten und ihnen Stipendien ermöglichen. In unserem neuen Buch „Abenteuer Kinderlachen – Vom Glück, lernen zu dürfen“, das gerade frisch erschienen ist, stellen wir 20 Kinder unserer Schulen vor und erzählen deren Geschichten.

Das Buch ist bestellbar unter www.buch-kinderlachen.de

 

Worauf legen Sie bei der Auswahl eines Projektes besonderen Wert?

Wir haben strenge Förderkriterien, die all unsere Projekte erfüllen müssen. Besonderen Wert legen wir zum Beispiel darauf, dass wir einen deutschen Projektpartner vor Ort haben, der für die korrekte Durchführung verantwortlich ist und ein ordentliches Controlling gewährleistet. Und außerdem ist uns die Nachhaltigkeit sehr wichtig. Die laufenden Kosten für den Betrieb müssen vom Staat übernommen werden. Oder wenn es kirchliche oder private Schulen sind, muss ein plausibles Nachhaltigkeitskonzept vorgelegt werden.

Ein Gremium prüft dann alle Projekte auf Förderwürdigkeit und Bedürftigkeit. Alle Spenden fließen 1:1 in die Projekte, denn alle Verwaltungskosten werden von mir privat oder von Sponsoren übernommen.

 

Was braucht es, um ein Projekt erfolgreich umsetzen, abgesehen von finanziellen Mitteln? Worauf kommt es Ihrer Meinung nach besonders an?

Man braucht vertrauenswürdige Partner vor Ort, die Erfahrung in den Ländern haben und persönlich die Umsetzung kontrollieren. Wir sind in 44 Ländern tätig und haben dort 79 Projektpartner-Organisationen. Unsere Partner haben Kontakte zu guten Bauunternehmern und den Regierungen. Das ist wichtig in Ländern, in denen oft Korruption noch an der Tagesordnung ist. Ich selbst schaue mir auch die Projekte oft vor Ort persönlich an oder fahre gemeinsam mit Spendern zu den Schuleröffnungen.

Reiner Meutsch beim Projekt vor Ort in Nyabimata, Afrika.

 

Die Leser unseres Blogs sind Finance-Experten, da drängt sich geradezu auch eine Frage nach dem Projektcontrolling auf. Können Sie uns kurze Stichworte geben, wie die Auswahlkriterien für Projekte aussehen, wie ein Controlling und Monitoring der Projekte stattfindet?

Wir erhalten für jedes Projekt vorab einen genauen Kostenvoranschlag zu dem Bauvorhaben inklusive Bauplänen. Da wir bereits 330 Schulprojekte umgesetzt haben, können wir sofort einschätzen, ob diese Kosten realistisch sind.

Die Bauunternehmen werden nach Baufortschritt in mehreren Raten bezahlt.

Am Ende erhalten wir von unseren Projektpartnern eine detaillierte Kostenübersicht und auch Kopien der wichtigsten Belege, um kontrollieren zu können, dass die Spende auch wirklich 1:1 in das Projekt geflossen ist.

 

Wie gestaltet sich die Zusammenarbeit vor Ort?

Die Gemeinden werden immer in das Projekt von Beginn an einbezogen. Das ist wichtig, damit sich die Dorfbewohner mit dem Schulbau auch identifizieren. Meist steuert die Gemeinde einen Eigenbeitrag dazu, z.B. die Stellung des Grundstücks und die ungelernten Arbeitskräfte. Die Arbeiter aus dem Dorf werden in dem Zuge auch von den gelernten Bauarbeitern angelernt, damit sie später Reparaturen selbst durchführen können.

Von den laufenden Bauarbeiten erhalten wir fortlaufend Foto-Berichte.

 

Gibt es auch Erlebnisse in der Arbeit vor Ort, die Sie frustrieren? Welche sind das – und wie gehen Sie damit um?

Es gibt Projekte, die sich durch bestimmte Umstände (Überschwemmungen, Unruhen, Lieferengpässe etc.) verzögern können. Meist gehen die Bauarbeiten zügig voran, aber teilweise braucht man auch Geduld und Verständnis, wenn sich Arbeiten verzögern.

Generell beunruhigt mich das starke Bevölkerungswachstum in den Ländern. Die Schülerzahlen steigen von Jahr zu Jahr an. Viele Klassen sind daher schnell schon wieder überfüllt.

Daher legen wir besonderen Wert darauf, dass auch Mädchen Bildung erhalten und ihren Lebenssinn nicht nur in der Anzahl ihrer Kinder sehen. Wir führen an den Schulen auch Workshops zu Hygiene und Verhütung durch. In vielen unserer Projektregionen sind 5-7 Kinder pro Familie der Durchschnitt.

 

Sie waren als Reiseunternehmer erfolgreich, haben den Reisedirektanbieter Berge & Meer zum Marktführer im Direktvertrieb von Reisen aufgebaut Was bedeutet heute Erfolg für Sie?

Ich bin froh, dass mein beruflicher Erfolg bei Berge & Meer mir heute ermöglicht, mein Leben der Stiftungsarbeit zu widmen. Es ist jedes Mal ein Erfolgserlebnis, wenn wir einen neuen Spender gewinnen können, der eine Schule finanziert. Oder wenn wir eine neue Schule einweihen können.

Früher bedeutete Erfolg für mich, Umsatz und Gewinn zu machen. Heute weiß ich, dass es viel glücklicher macht, anderen eine Freude zu machen und Kindern eine Zukunft zu schenken.

 

Welche Ziele haben Sie sich für das neue Jahr gesetzt?

Wir haben schon wieder viele neue Projekte für 2020 in der Planung. Es werden mindestens 50 neue Schulen werden. Außerdem sind bereits zahlreiche Reisen geplant. Unser größtes Charity-Event ist die „Nacht des Deutschen Schlagers“ in der Dominikanischen Republik. Außerdem werde ich mit Spendern u.a. nach Namibia, Botswana, Tansania, Ruanda, Nigeria und Myanmar reisen.

 

Informationen zu den Projekten von Fly & Help finden Sie auf der Website: https://www.fly-and-help.de/ sowie Flyer