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Praxisstimmen: Wie sieht die Controlling-Organisation der Zukunft aus? 1024 739 C4B

Praxisstimmen: Wie sieht die Controlling-Organisation der Zukunft aus?

Was beschäftigt Controller in Mittelstand und Konzern derzeit am dringlichsten? Fühlen sie sich auf die Veränderungen durch Digitalisierung und Automatisierung gut vorbereitet? Und mit welchem Mindset müssen Finance-Verantwortliche den anstehenden Veränderungsprozess angehen? Wir haben Finance-Verantwortliche aus unseren Benchmarking Circles zu diesen Themen befragt.

Heute im Interview: Hauke Greeske, Leiter Beteiligungscontrolling der KHS Gruppe, einem international tätigen Hersteller von Abfüll- und Verpackungsanlagen für die Getränke-, Food- und Non-Food-Industrie.

Herr Greeske, angesichts der fortschreitenden Digitalisierung – was ist derzeit Ihre dringlichste Frage zur Controlling-Organisation?

Hauke Greeske: Was sind die Anforderungen, Trends, die uns erwarten? Was bedeutet Industrie 4.0 im Bereich des Controllings und welche Anforderungen kommen auf uns als Controller zu, die bisher so nicht da waren? All das sind Fragen, die mich in Bezug auf die Controlling-Organisation der Zukunft beschäftigen.

Welche Ideen und Impulse haben Sie aus dem Benchmarking Circle zur Controlling-Organisation der Zukunft mitgenommen?

Hauke Greeske: Zunächst war es sehr spannend zu sehen, in welcher Form Digitalisierung und Automatisierung im Controlling anderer Unternehmen Einzug gehalten haben. Wo wird KI, Big Data und Predictive Analytics bereits eingesetzt? Bisher bewege ich mich in unserem Unternehmen eher in einem klassischen Controller-Aufgabenfeld. Wir sind im Bereich Beteiligungscontrolling gut in GuV-Analyse und Bilanzanalyse, wir planen, informieren und kontrollieren, ob und wie die Gesellschaften dem Geschäftsbetrieb der Muttergesellschaft dienen und die gesetzten Ziele erreichen, wir sammeln viele Daten ein. Muster in Daten zu erkennen, Künstliche Intelligenz einzusetzen – das wird bei uns noch nicht gelebt und das ist eine Herausforderung, der wir uns in Zukunft stellen müssen.

Das von Shell im Benchmarking Circle vorgestellte Modell der Shared Services kommt für ein Unternehmen unserer Größe eher nicht in Betracht. Spannend würde ich aber finden, sogenannte Wissens-Hubs in den Regionen aufzubauen. Das Wissen, das bisher in der Zentrale ist, könnten wir multiplizieren, so dass in den einzelnen Regionen auch Experten sitzen. Diese können dann beispielsweise zeitnah reagieren und damit auch die Zentrale entlasten.

Das setzt ja auch ein bestimmtes Mindset voraus. Was denken Sie müssen Controller/CFO Ihrer Meinung künftig beherrschen?

Hauke Greeske: Entscheidend ist für mich, dass man offen sein muss für Neues und auch ausgesprochen kommunikativ. In Bezug auf das eben geschilderte Beispiel bedeutet es auch, dass wir bereit sein müssen aufeinander zuzugehen, in Vorleistung zu gehen und unser Wissen zu teilen. Dazu benötigt man Vertrauen – und das kann man meiner Ansicht nach nur auf ganz altmodische Weise herstellen, nämlich über die persönliche Begegnung und den persönlichen Austausch. Bevor wir also beginnen, Prozesse zu digitalisieren und automatisieren, müssen wir Menschen erst einmal – ganz „old school“ – zusammenbringen. Denn wenn ich mein Gegenüber persönlich kenne, verändert sich die Zusammenarbeit ungemein.

Fühlen Sie sich persönlich gut vorbereitet auf die Veränderungen? Und was trägt die Mitarbeit im Facharbeitskreis von C4B dazu bei?

Hauke Greeske: Wir können als Controller nicht alles beherrschen, z.B. was die IT an Möglichkeiten betrifft. Aber man sollte verstehen welche Chancen bestehen, welche Themen einen betreffen können und was erforderlich ist. Dazu benötige ich persönlich immer wieder Input. Und die Benchmarking Circle liefern mir immer wieder Impulse, auch von Kollegen und Kolleginnen anderer Organisationen. Außerdem ist es unheimlich beruhigend, dass man erlebt, dass die offen auch über Unsicherheiten und Probleme in Prozessen berichten.

 

Über Hauke Greeske
Hauke Greeske startete seine berufliche Laufbahn nach dem betriebswirtschaftlichen Studium bei der GEA Group AG. Dort war er mehr als siebeneinhalb Jahre in verschiedenen Funktionen des Beteiligungscontrollings und auf verschiedenen Ebenen im Konzern tätig, u.a. als kaufmännischer Leiter in einer Tochtergesellschaft in der Schweiz. Weitere Stationen folgten, u.a. als Leiter Controlling innerhalb einer international aufgestellten mittelständischen Unternehmensgruppe im Bereich der chemischen Produkte für Oberflächenanwendungen sowie als Senior Controller bei der Fahrzeug-Werke LUEG AG. Seit 2018 ist Hauke Greeske Leiter Beteiligungscontrolling beim KHS-Konzern, einem weltweit führenden, international tätigen Hersteller von Abfüll- und Verpackungsanlagen für die Getränke-, Food- und Non-Food-Industrie. Der Konzern hat seinen Firmensitz in Dortmund und realisierte 2018 mit 5.081 Mitarbeitern einen Umsatz von 1.161 Mio. €. Die KHS Gruppe ist eine 100-prozentige Tochtergesellschaft der zum Salzgitter-Konzern gehörenden Salzgitter Klöckner-Werke GmbH.

Hauke Greeske auf XING.

Treiberbasierte Planung am Flughafen München (2/2) – Ein Interview mit Dr. Dirk Eichhorn 1024 881 C4B

Treiberbasierte Planung am Flughafen München (2/2) – Ein Interview mit Dr. Dirk Eichhorn

„Der Aufbau eines komplexen Konzernmodells ist aufwändig, aber die Mühe lohnt sich.“
Interview mit Dr. Dirk Eichhorn, Leiter Konzernplanung und Grundsatzfragen Flughafen München GmbH, zur treiberbasierten Planung – Teil 2

Mit 35.000 Mitarbeitern am Campus, 550 Betrieben und 1.575 Hektar Gesamtfläche sei der Flughafen München „wie eine Stadt in der Stadt“, so Dr. Dirk Eichhorn, Leiter Konzernplanung und Grundsatzfragen der Flughafen München GmbH. Seit Jahren setzt er in der Langfristplanung auf ein treiberbasiertes Modell. Im ersten Teil unseres Interviews erklärt Dr. Eichhorn, was es braucht, um eine treiberbasierte Planung erfolgreich zu gestalten. Im zweiten Teil geht er darauf ein, wo die Grenzen des Konzepts liegen und welche Stolpersteine es zu beachten gilt.

Dr. Eichhorn, Sie haben ja bereits beschrieben, welche Vorteile die treiberbasierte Planung für die Flughafen München GmbH hat. Wo liegen aus Ihrer Sicht die Grenzen des Konzepts?

Dr. Eichhorn: Schwierig wird es immer bei der Abbildung neuer Geschäftsmodelle oder Projekte. Nahezu unmöglich ist es, Sondereffekte wie Sanierungen oder Instandsetzungsprojekte zu modellieren. Diese Themen müssen als separater Business Case eingebaut werden.

Nicht zu unterschätzen ist auch die Komplexität der Abbildung eines stark vernetzten Konzerns mit verschiedenen Geschäftsmodellen.

Wird die treiberbasierte Planung bei Ihnen durch andere Planungsansätze ergänzt? Wie beispielsweise eine Mittelfristplanung oder Budgetierung?

Dr. Eichhorn: Mit der treiberbasierten Planung erstellen wir eine Langfristplanung. Da wir uns entschlossen haben, einen bestimmten Detailgrad abzubilden, können wir die Mittelfristplanung entfallen lassen – sie ist durch die Langfristplanung abgedeckt. Aus den ersten Jahresscheiben der Langfristplanung definiert sich das kurzfristige Konzernziel, d.h. das Budget. Unter Beachtung von Sondereffekten leiten wir aus den Modellen für jede Organisationseinheit ein Top down Ziel für den EBITDA ab. Die Bottom-up-Planung durch die Organisationseinheiten erfolgt dezentral. Vorgaben für einzelne Kostenarten gibt es keine, auch wenn diese in der Langfristplanung vorliegen. Gewisse Restriktionen gibt es nur bei der Personalentwicklung.

Welche Fehler schleichen sich bei der treiberbasierten Planung ein oder auf welche Stolpersteine sollte man achten?

Dr. Eichhorn: Das größte Risiko liegt in der Inkonsistenz zwischen Modellen. In einer traditionellen Detailplanung wird das z.B. durch die Abstimmung von internen Verrechnungen gerade gezogen. Der methodische Ansatz in der treiberbasierten Planung ist dagegen der Einsatz gleicher Modellierungsansätze bei Leistungserbringer und Leistungsempfänger.

Treiberbasierte Modelle basieren häufig auf der Fortschreibung historischer Entwicklungen. Das funktioniert branchenabhängig mehr oder weniger gut. Ggf. müssen da Konzepte entwickelt werden, um die Dynamik eines Marktes realistischer abbilden zu können.

Was sind für Sie die wichtigsten Learnings?

Dr. Eichhorn: Treiberbasierte Planung ist aus meiner Sicht das Mittel der Wahl für alle Unternehmen, die ein Basisgeschäft weiterentwickeln. Im Projektgeschäft oder in disruptiven Geschäftsmodellen werden Grenzen erreicht.

Der Charme des Konzeptes ist, dass der Konsens auf der Ebene des Modellmechanismus gefunden werden kann. Sind alle Beteiligten von der Wirkung eines Treibers auf das Geschäft überzeugt, ist die konkrete Zielberechnung und Szenarienbildung nur noch Handwerk und i.d.R. konfliktfrei.

Letztlich ist noch festzuhalten, dass Einzelmodelle sehr schnell aufzubauen sind. Ein komplexes Konzernmodell ist entsprechend aufwändig. Die Mühe lohnt sich jedoch, da die Szenariobildung enorm beschleunigt wird und die Abstimmung mit Stakeholdern wie Management, dezentrale Einheiten oder auch Wirtschaftsprüfer (z.B. bei Impairment) nach der erfolgreichen Einführung reibungsloser verläuft.

Über Dr. Dirk Eichhorn
Dr. Dirk Eichhorn ist Leiter Konzernplanung und Grundsatzfragen der Flughafen München GmbH und seit 2011 im Unternehmen. In seiner Rolle verantwortet der studierte Wirtschaftsingenieur die Planung, das Investitionsmanagement, Risikomanagement, Controlling-Methoden und Business Intelligence im Zentralcontrolling.Seit 2018 ist Dr. Eichhorn zudem Lehrbeauftragter für Konzerncontrolling an der TH Deggendorf.

Dr. Dirk Eichhorn auf XING und LinkedIn.

Treiberbasierte Planung am Flughafen München (1/2) – Ein Interview mit Dr. Dirk Eichhorn 1024 683 C4B

Treiberbasierte Planung am Flughafen München (1/2) – Ein Interview mit Dr. Dirk Eichhorn

„Die treiberbasierte Planung trägt zur Versachlichung der Gespräche bei und unterstützt eine konsistente Planung über die gesamte Organisation hinweg.“
Interview mit Dr. Dirk Eichhorn, Leiter Konzernplanung und Grundsatzfragen Flughafen München GmbH – Teil 1

Der Flughafen München ist einer der passagierstärksten in Europa. In Deutschland ist er Nummer 2 und mit 46,3 Millionen Passagieren sowie 413.000 Starts und Landungen international auf den vorderen Plätzen. 1,5 Milliarden Euro Konzernumsatz erwirtschaftete die Flughafen München Gmbh im Jahr 2018. Als Infrastrukturanbieter ist der Flughafen gezwungen, viele Jahre in die Zukunft zu schauen, um die richtigen Entscheidungen zum Ausbau der Kapazitäten zu treffen. Dr. Dirk Eichhorn, Leiter Konzernplanung und Grundsatzfragen, setzt dafür auf treiberbasierte Planung.

Dr. Eichhorn, was macht die treiberbasierte Planung anders als klassische Planungsmodelle?

Dr. Eichhorn: Die treiberbasierte Planung beruft sich auf Wirkzusammenhänge, die nachweisbar oder zumindest plausibel sind. Damit spielt sie insbesondere dort eine Rolle, wo aufgrund von Informationsasymmetrien die Gefahr besteht, dass eine Bottom-up-Planung nicht ambitioniert genug ist. Im Vergleich zu einer Top-down-Planung, die häufig auf pauschalen Ergebnis- oder Umsatzsteigerungen beruht, ist die Treiberplanung fundierter und für die Betroffenen nachvollziehbarer.

Grundsätzlich sind die Konzepte aber auch kombinierbar – etwa indem Zielvorgaben aus einem treiberbasierten Modell abgeleitet werden und dann eine detaillierte Bottom-up-Planung stattfindet. Daher stellt die Treiberplanung keine neue Methode im Rahmen der Hierarchiedynamik dar.

Warum haben Sie sich für eine treiberbasierte Planung entschieden? Was war Ihr Ziel?

Dr. Eichhorn: Zunächst ist zu sagen, dass der Flughafen München bereits seit vielen Jahren mit treiberbasierten Modellen arbeitet. Der primäre Grund dafür ist die Szenariofähigkeit der Planung. Als Infrastrukturanbieter sind wir gezwungen, viele Jahre in die Zukunft zu schauen, um die richtigen Entscheidungen zum Ausbau der Kapazitäten zu treffen. Um etwa unterschiedliche Annahmen zur Verkehrsentwicklung oder zu Zeitpunkt und Ausgabenhöhe einzelner Projekte in kurzer Zeit reflektieren zu können, müssen die Wirkmechanismen soweit wie möglich fest „verdrahtet“ sein.

In den letzten Jahren wurde es uns zudem immer wichtiger, die Diskussion über den mittelfristigen Zeitraum mit den Kollegen in den dezentralen Bereichen und Beteiligungen zu suchen. Die treiberbasierte Planung trägt zur Versachlichung der Gespräche bei und unterstützt eine konsistente Planung über die gesamte Organisation hinweg.

Auf welche bzw. wie viele Treiber haben Sie sich beschränkt?

Dr. Eichhorn: Primäre Treiber sind bei uns die Passagierzahl und die Anzahl an Flugbewegungen. Damit definieren sich die Szenarien im Kerngeschäft Aviation und Commercial Activities. Im Real Estate Bereich sind wir stark projektabhängig. Dort stellt die vermietbare Fläche den primären Treiber dar.

Natürlich sprechen wir bei Planung immer von verschiedenen Ebenen. Der Verkehrsentwicklung vorgelagert ist die konjunkturelle Entwicklung in Deutschland, Europa und der Welt. Daneben spielen wirtschaftliche Situation und Strategie der Airlines eine große Rolle. Gerade für eine Langfristplanung kommt die verkehrspolitische Entwicklung in Deutschland und Europa hinzu. Diese Aspekte haben wir jedoch nicht in unser Tool integriert, sie werden vorgelagert von Verkehrsspezialisten quantifiziert.

Neben den primären Treibern gibt es im System eine Vielzahl an Kennzahlen, die Kostentreiber sind. Das Anlagevermögen in Immobilien und technische Anlagen treibt die Instandhaltungskosten, die Gebäudefläche die Reinigungskosten, die Mitarbeiterzahl die (personenbezogenen) IT-Kosten usw. Die Anzahl dieser sekundären Treiber ist recht hoch – eine zweistellige Zahl.

Welches Planungstool nutzen Sie?

Dr. Eichhorn: Die Bottom up Planung und der Forecast werden mit IBM Cognos TM1 durchgeführt. Für die treiberbasierte Planung gehen wir nun auf Valsight über, nachdem wir traditionell mit Excel gearbeitet haben.


Was braucht es, um eine treiberbasierte Planung erfolgreich zu gestalten?

Dr. Eichhorn: Wichtig ist vor Allem, ein Verständnis für die Geschäftsmodelle zu entwickeln. Was treibt also Umsatz und Kosten? Für die Modellentwicklung muss man sich auf die Granularität einigen – horizontal, d.h. welche Organisationseinheiten bilde ich ab, und vertikal – wie tief gehe ich in die GuV hinein. Dann sind die Zusammenhänge zwischen Treiber und Planungsgröße über Korrelationsanalysen, Benchmarks oder Expertengespräche zu erheben und im Modell umzusetzen.

Wir merken immer wieder, dass der treiberbasierte Ansatz für viele Kollegen eine ungewohnte Denkweise darstellt. Da ist Überzeugungsarbeit zu leisten.

 

Im zweiten Teil unseres Interviews geht Dr. Dirk Eichhorn darauf ein, wo die Grenzen des Konzepts liegen und welche Stolpersteine es zu beachten gilt.


Über Dr. Dirk Eichhorn

Dr. Dirk Eichhorn ist Leiter Konzernplanung und Grundsatzfragen der Flughafen München GmbH und seit 2011 im Unternehmen. In seiner Rolle verantwortet der studierte Wirtschaftsingenieur die Planung, das Investitionsmanagement, Risikomanagement, Controlling-Methoden und Business Intelligence im Zentralcontrolling.Seit 2018 ist Dr. Eichhorn zudem Lehrbeauftragter für Konzerncontrolling an der TH Deggendorf.

Dr. Dirk Eichhorn auf XING und LinkedIn.

China: Land der Kontrolle (3/3) – Ein Gastbeitrag von Tim Schröder 636 372 C4B

China: Land der Kontrolle (3/3) – Ein Gastbeitrag von Tim Schröder

Seit Juni letzten Jahres gehen in Hongkong immer wieder Hunderttausende vor allem junge Menschen auf die Straße. Doch in den chinesischen Medien wird von diesen Protesten nicht berichtet. Das und wie gefährlich Kritik am System sein kann, erfuhr unser Gastautor Tim Schröder während seines einjährigen Aufenthalts in China.

Im ersten Teil seines Gastbeitrags für den C4B Blog hat Tim Schröder für uns einen Blick auf die Geschichte Chinas geworfen. Der zweite Teil und der vorliegende letzten Teil seines Beitrags drehen sich um seine Erfahrungen mit den Menschen und der gesellschaftlichen Situation in China.

Überwachung überall

Bei uns wird der gesellschaftliche Dialog sehr durch die Medien getragen. In China gibt es keine Nachrichtenagentur, die nicht unter Kontrolle der kommunistischen Partei steht. Soziale Medien, außer die staatlich Regulierten, sind verboten. Webseiten wie Google, Facebook oder Wikipedia sind gesperrt. Zusätzlich wird bis 2020 das sogenannte Social-Credit-Score System eingeführt. Dieses System hat den Zweck, Kredite unter Berücksichtigung von sozialem Verhalten zu vergeben. Es wird bewertet, was man einkauft, ob man bei Rot über die Ampel geht oder wie häufig man die Eltern besucht. Es soll die Bürger zu „optimalen“ Verhalten erziehen. Kameras hängen überall und die Gesichtserkennung ist inzwischen sehr zuverlässig. Digitale Zahlungssysteme, die praktisch über das Handy funktionieren, können gut überwacht werden. Ich habe mich während meines Aufenthalts häufig gefragt: Warum wehren sich die Menschen nicht gegen die totalitäre Staatsform? Warum gehen die jungen Menschen nicht auf die Straße wie es in Hongkong der Fall ist?

Beeindruckende Demonstration der staatlichen Medien

Zum einen gab es in China noch nie Demokratie, wie wir sie kennen. Von der damaligen Monarchie ging es sehr direkt in das heutige sozialistische Ein-Parteien-System über. Die Menschen sind weder an Meinungs-, Presse-, noch Demonstrationsfreiheit gewöhnt. Im Moment betreue ich eine chinesische Austauschstudentin an der TU Berlin. Als wir am Brandenburger Tor an einigen Demonstranten vorbei gingen, fragte sie mich, ob ich so etwas nicht für gefährlich halte. Es war mir nicht möglich, ihr die Sinnhaftigkeit der Demonstrationsfreiheit zu erklären. Hongkong wird nach dem politischen Prinzip „Ein Land, zwei Systeme“ regiert, bürgerliche Freiheiten wie die Meinungsfreiheit, Pressefreiheit und Versammlungsfreiheit werden den Menschen garantiert. Deshalb sieht man regelmäßig in den Nachrichten, dass die Menschen dort protestieren, denn sie wissen, was sie zu verlieren haben. Ich war zu Beginn der Hongkong-Proteste noch auf dem chinesischen Festland – dort hat man jedoch kein Sterbenswörtchen davon gehört. Eine beeindruckende Demonstration des Medienapparats. Selbst eine Nachricht eines deutschen Kommilitonen auf WeChat (das chinesische Facebook-Äquivalent), die den Link zu einem Nachrichtenartikel enthielt, wurde innerhalb von Minuten aus dem System gelöscht und der Zugang meines Freundes vorübergehend gesperrt.

Ich musste lernen, dass sich zur scheinbaren Unveränderlichkeit des Systems eine gewisse gesellschaftliche Trägheit und Politikmüdigkeit hinzugesellt. Aber nicht nur das: Viele Chinesen empfinden das System sogar als positiv. Den meisten Chinesen geht es viel besser als ihren Eltern und sie sind sehr zuversichtlich, dass das Gleiche für ihre eigenen Kinder gilt. Sie haben genug zu Essen. Die wachsende Mittelschicht wird immer reicher, hat gute Jobs und kann sich Urlaub im Ausland leisten. Vor 30 Jahren wäre das für den Großteil der Bevölkerung nicht möglich gewesen. Das wird der Regierung hoch angerechnet und erzeugt eine Grundzufriedenheit, die ausreicht, um die menschenrechtlichen Mischstände im Land auszublenden. Tatsache ist sicherlich auch, dass das System ausgesprochen effektiv funktioniert, vielleicht sogar die einzige Möglichkeit ist, ein Land mit einer derart hohen Bevölkerung erfolgreich zu führen. Keine langsame Bürokratie, sondern schnelle Exekution.

Öffentliche Kritik ist gefährlich

Unerwähnt darf nicht bleiben, dass Rebellen im System keine hohe Lebenserwartung haben. Es ist sehr gefährlich, öffentlich Kritik zu äußeren, wie die vielen inzwischen publik gewordenen Fälle von Gefängnisstrafen für Journalisten zeigen. Es ist ein Leichtes für die Behörden, ein Bankkonto zu sperren und zu verbieten, in die Stadt oder gar ins Ausland zu reisen, denn für alle Fernreisen, auch Bus und Bahn, braucht man seinen Ausweis. Alles was nicht ins System passt, wird unterdrückt, entfernt oder verändert. Dazu gehören auch die vielen in China lebenden Minderheiten. Nach Schätzung der Vereinten Nationen werden mehr als eine Millionen Menschen der Minderheit Uiguren in Lagern festgehalten. In den Umerziehungslagern sollen sie ihrer Religion abschwören. Sie müssen streng bewacht Hochchinesisch lernen, die Nationalhymne singen, KP-Propagandasprüche auswendig lernen und Parteichef Xi Jinping preisen.

Mein geplantes Studienjahr habe ich schließlich auf 6 Monate verkürzt und im verbleibenden halben Jahr China und seine Nachbarländer bereist. Gelernt habe ich in diesem Jahr nicht nur Inhalte für mein Studium und was es heißt, in China zu studieren. Inzwischen kann ich mir ein viel genaueres Bild davon machen was es heißt jung oder alt, arm oder reich, „normal“ oder anders zu sein. So habe ich einen Monat auf einer Farm in Sichuan gearbeitet. Die Familie, bei der ich wohnte, nutzt dieses Gebiet schon seit Jahrhunderten landwirtschaftlich. Die meisten Arbeiter waren über sechzig und haben trotzdem von morgens bis abends geschuftet. Ich habe dabei geholfen einen Baggersee zu bauen. Als ich um 7:30 Uhr an der Baustelle ankam, haben die Bauarbeiter schon zwei Stunden lang Steine geschleppt.

Hier kümmert man sich noch sehr gut um die Arbeiter. Es wird morgens, mittags und manchmal abends in der Kantine zusammen gegessen. Auch wenn sie nicht mehr arbeiten können, werden sie weiterhin mit Essen versorgt. An besonderen Tagen wie dem Drachenbootfestival gibt es ein richtiges Festmahl. Das ist keineswegs normal. Viele alte Menschen leben an der Armutsgrenze, weil sie keine Unterstützung der Regierung oder ihrer Kinder erhalten. Besonders bleibt mir eine Erinnerung von meinem Besuch an einem weit außerhalb Pekings liegenden Abschnitt der chinesischen Mauer. Dort gab es keine Touristen oder Hotels. Ich hatte nur ein paar Kräcker dabei und als ich einer alten Dame mit meinem gebrochenen Chinesisch nach dem Weg zum nächsten Restaurant fragte, gab sie mir ein Brötchen und ein Würstchen aus einem Beutel. Diese habe ich in meinem Nachlager in einem der alten Wachtürme verspeist. Es roch zwar ein bisschen komisch, hat aber fantastisch geschmeckt.

Der Englischlehrer in Yunnan lebt in einer homosexuellen Beziehung und hat viel darüber erzählt, wie viel es in der Gesellschaft bedeutet „normal“ zu sein. Es hat schon große Fortschritte gegeben, aber es wird zum Teil immer noch bei der Wahl der Angestellten oder gar Freunde auf „Normalität“ geachtet. Manchmal hatte ich diesen Eindruck auch in meiner Gastfamilie, denn ein ganz normaler Gaststudent möchte nicht alles wissen, beendet das Studium frühzeitig und reist nicht in die entlegensten Orte. Trotz aller Verschiedenheiten ist mir insbesondere meine Gastfamilie mit Warmherzigkeit und Gastfreundlichkeit begegnet. Die Unterschiede in Kultur und Sprache haben manchmal zu komischen oder unangenehmen Situationen geführt, aber am Ende des Tages waren sie für mich da und haben gut auf mich geachtet.

Zurück in Deutschland weiß ich nicht nur die Bürokratie und die TU Berlin ein wenig mehr zu schätzen, sondern auch wie privilegiert man ist, in diesem Land aufzuwachsen. Die Individualität und Möglichkeiten, die wir alle genießen können, ist ein hohes Gut. Doch wir sind auch nur Menschen, wie es sie überall auf der Welt gibt. Es gibt keinen Grund Vorurteile gegen Menschen anderer Regionen zu hegen. Schlechte Menschen gibt es zwar überall, aber ich habe gelernt, dass nette Menschen auch überall wohnen.

 

 

 

 

Quellenangabe

Reporter ohne Grenzen (2019, 2. August): Inhaftierte Journalisten in Lebensgefahr. URL: https://www.reporter-ohne-grenzen.de/china/alle-meldungen/meldung/inhaftierte-journalisten-in-lebensgefahr/ [16.09.2019]

Süddeutsche Zeitung (2018, 10. September): Internierungslager für eine Million Uiguren. URL: https://www.sueddeutsche.de/politik/china-internierungslager-fuer-eine-million-uiguren-1.4122300 [16.09.2019]

 

 

Über Tim Schröder

Tim Schröder, Jahrgang 1998, studiert seit 2016 Elektrotechnik an der Technischen Universität Berlin. Im September 2018 ging er mit dem Chinese Scholarship Council Stipendium des chinesischen Bildungsministeriums zum Studium an die chinesischen Eliteuniversität Shanghai Jiao Tong und lebte für sechs Monate in einer chinesischen Gastfamilie. Sein Studium beendet Tim Schröder im Jahr 2021 mit Master of Science mit dem Schwerpunkt auf Künstliche Intelligenz und Kognitive Systeme.

 

„Wir schenken Kindern eine Zukunft“ – Ein Interview mit Reiner Meutsch von der Stiftung Fly & Help 1024 680 C4B

„Wir schenken Kindern eine Zukunft“ – Ein Interview mit Reiner Meutsch von der Stiftung Fly & Help

Wenn man auf ein Jahr zurückblickt, dann sind es meist die persönlichen Begegnungen, die einem besonders in Erinnerung bleiben. Auf einer Reise nach Mallorca habe ich Reiner Meutsch kennengelernt. Er ist Gründer und Vorsitzender der Stiftung Fly & Help, die den Bau von Schulen in Entwicklungsländern fördert. Reiner Meutsch und seine ehrenamtliche Arbeit haben mich nachhaltig beeindruckt. Deshalb unterstützen auch wir von C4B in diesem Jahr mit einer Spende die Stiftung Fly & Help. Ich freue mich sehr, dass uns Reiner Meutsch für den C4B Blog ein Interview gegeben hat – damit wir auch Ihnen einen kleinen Einblick in seine imponierende Aufgabe gewähren können. Ich möchte diese Gelegenheit nutzen, mich bei allen unseren Interviewpartnern, Gastautoren und vor allem bei allen Leserinnen und Lesern zu bedanken. Das gesamte C4B-Team wünscht ein glückliches und erfolgreiches neues Jahr,

Ihre Ute Schröder

 

Alles begann mit einer Reise, die Abenteuer, Hilfsprojekt und Herzenswunsch zugleich war: Reiner Meutsch, ehemaliger geschäftsführender Gesellschafter des Reiseveranstalters Berge & Meer, erfüllte sich einen Lebenstraum: Er tauschte seinen Schreibtisch gegen das Cockpit eines Kleinflugzeuges, um einmal die Erde zu umfliegen. Im Januar 2010 startete der Manager aus dem Westerwald zur Weltumrundung, bei der er zugleich Hilfsprojekte in Ghana, Ruanda, Indien, Indonesien sowie Brasilien besuchte und unterstützte. Reiner Meutsch erzählte uns im Interview mehr zu seiner Stiftung Fly & Help und seinen Zielen.


Schuleröffnung in Brasilien: Reiner Meutsch ist mit vor Ort.

Sie haben vor 8 Jahren Ihren Pilotenschein gemacht und sind 2010 aufgebrochen, um mit einem Kleinflugzeug einmal um die Welt zu reisen. Wie kamen Sie auf die Idee?

Es war schon immer mein Traum, einmal die Welt im Kleinflugzeug zu umrunden. Irgendwann dachte ich an die Worte meines Vaters: Er wollte immer die Welt bereisen, wenn er mal in Rente wäre. Dazu ist es nie gekommen. Er starb mit 58 Jahren. Also beschloss ich, meinen Traum rechtzeitig umzusetzen. Ich plante den Rückzug aus meiner Firma und verkaufte meine Unternehmensanteile am Reiseveranstalter Berge & Meer. Ich ließ mich zum Piloten ausbilden und startete in 2010 zu einer zehnmonatigen Weltreise durch 77 Länder.

 

Es ging Ihnen jedoch nicht nur um die Reise, Sie starteten mit der Idee, auch Bildungsprojekte zu unterstützen. Wie entstand dieser Wunsch?

Genau, ich wollte dieser Reise einen tieferen Sinn geben. Die Idee war, fünf Bildungsprojekte in Afrika, Asien und Lateinamerika zu finanzieren und bei der Weltumrundung zu besuchen.

Ich bin in meinem Beruf viel gereist. Meist stand die Frage nach der touristischen Vermarktung im Vordergrund. Doch viele Traumreiseziele bieten den Einheimischen gar keine traumhaften Bedingungen. Besonders tragisch finde ich es, wenn Kinder keinen Zugang zu Schulbildung haben – und damit keine Perspektive. Daher habe ich während meiner Weltumrundung Bildungsprojekte für Kinder unterstützt.


Bau einer Schule in Gitambi, Ruanda.

 

Können Sie sich an besonders prägende Erlebnisse während dieser ersten Reise erinnern?

Die erste Schuleinweihung in Ruanda war für mich überwältigend. Da strahlten mich tausende dankbare Kinderaugen an. Die Kinder waren so glücklich, dass sie durch meine Unterstützung nun Lesen, Schreiben und Rechnen lernen können – das hat mich tief berührt und da konnte ich auch die Tränen nicht mehr zurückhalten.

Das war der Moment, in dem ich beschloss, dass das mein neues Lebensziel werden soll: ich möchte so viele Schulen wie möglich für Kinder in Entwicklungsländern bauen.


Reiner Meutsch freut sich über die erste Schuleinweihung in Ruanda.

Wenn Sie heute unterwegs sind, was hat sich an Ihrer Perspektive, an Ihrer Sicht verändert?

Die vielen Reisen in die ärmsten Länder unserer Welt haben mich demütig gemacht. Die Menschen dort haben nichts und sind dennoch glücklich. Seitdem weiß ich viel mehr zu schätzen, wie gut es uns hier geht. Probleme, die mich früher beschäftigt haben, sind plötzlich nichtig geworden. Denn im Grunde haben wir hier keine echten Probleme: Wir haben alle ein Dach über dem Kopf, fließendes Wasser, genug zu Essen, keinen Krieg, haben eine gute medizinische Versorgung und unsere Kinder können zur Schule gehen. Dafür sollten wir alle sehr dankbar sein, denn all diese Dinge sind nicht selbstverständlich auf dieser Welt.

 

Wie viele Projekte unterstützt Ihre Stiftung inzwischen?

Aus den fünf Projekten während der Weltumrundung sind in den letzten 10 Jahren bereits 330 Schulen in 44 Ländern geworden, die meine Stiftung FLY & HELP gebaut hat.

  
Reiner Meutsch bei Hilfsprojekten in Brasilien und Indonesien

 

Wie viele Kinder konnten dank Ihrer Stiftung inzwischen eine Schule besuchen und einen Abschluss machen?

In unseren Schulen lernen derzeit 65.000 Kinder. Meine Stiftung unterstützt hauptsächlich Vor- und Grundschulgebäude.

 

Haben Sie auch Kontakt zu ehemaligen Schülern, können Sie den ein oder anderen Lebensweg verfolgen?

Wir arbeiten in den Ländern mit Projektpartnern zusammen, die oft ausgewählte Kinder bis zur Universität begleiten und ihnen Stipendien ermöglichen. In unserem neuen Buch „Abenteuer Kinderlachen – Vom Glück, lernen zu dürfen“, das gerade frisch erschienen ist, stellen wir 20 Kinder unserer Schulen vor und erzählen deren Geschichten.

Das Buch ist bestellbar unter www.buch-kinderlachen.de

 

Worauf legen Sie bei der Auswahl eines Projektes besonderen Wert?

Wir haben strenge Förderkriterien, die all unsere Projekte erfüllen müssen. Besonderen Wert legen wir zum Beispiel darauf, dass wir einen deutschen Projektpartner vor Ort haben, der für die korrekte Durchführung verantwortlich ist und ein ordentliches Controlling gewährleistet. Und außerdem ist uns die Nachhaltigkeit sehr wichtig. Die laufenden Kosten für den Betrieb müssen vom Staat übernommen werden. Oder wenn es kirchliche oder private Schulen sind, muss ein plausibles Nachhaltigkeitskonzept vorgelegt werden.

Ein Gremium prüft dann alle Projekte auf Förderwürdigkeit und Bedürftigkeit. Alle Spenden fließen 1:1 in die Projekte, denn alle Verwaltungskosten werden von mir privat oder von Sponsoren übernommen.

 

Was braucht es, um ein Projekt erfolgreich umsetzen, abgesehen von finanziellen Mitteln? Worauf kommt es Ihrer Meinung nach besonders an?

Man braucht vertrauenswürdige Partner vor Ort, die Erfahrung in den Ländern haben und persönlich die Umsetzung kontrollieren. Wir sind in 44 Ländern tätig und haben dort 79 Projektpartner-Organisationen. Unsere Partner haben Kontakte zu guten Bauunternehmern und den Regierungen. Das ist wichtig in Ländern, in denen oft Korruption noch an der Tagesordnung ist. Ich selbst schaue mir auch die Projekte oft vor Ort persönlich an oder fahre gemeinsam mit Spendern zu den Schuleröffnungen.

Reiner Meutsch beim Projekt vor Ort in Nyabimata, Afrika.

 

Die Leser unseres Blogs sind Finance-Experten, da drängt sich geradezu auch eine Frage nach dem Projektcontrolling auf. Können Sie uns kurze Stichworte geben, wie die Auswahlkriterien für Projekte aussehen, wie ein Controlling und Monitoring der Projekte stattfindet?

Wir erhalten für jedes Projekt vorab einen genauen Kostenvoranschlag zu dem Bauvorhaben inklusive Bauplänen. Da wir bereits 330 Schulprojekte umgesetzt haben, können wir sofort einschätzen, ob diese Kosten realistisch sind.

Die Bauunternehmen werden nach Baufortschritt in mehreren Raten bezahlt.

Am Ende erhalten wir von unseren Projektpartnern eine detaillierte Kostenübersicht und auch Kopien der wichtigsten Belege, um kontrollieren zu können, dass die Spende auch wirklich 1:1 in das Projekt geflossen ist.

 

Wie gestaltet sich die Zusammenarbeit vor Ort?

Die Gemeinden werden immer in das Projekt von Beginn an einbezogen. Das ist wichtig, damit sich die Dorfbewohner mit dem Schulbau auch identifizieren. Meist steuert die Gemeinde einen Eigenbeitrag dazu, z.B. die Stellung des Grundstücks und die ungelernten Arbeitskräfte. Die Arbeiter aus dem Dorf werden in dem Zuge auch von den gelernten Bauarbeitern angelernt, damit sie später Reparaturen selbst durchführen können.

Von den laufenden Bauarbeiten erhalten wir fortlaufend Foto-Berichte.

 

Gibt es auch Erlebnisse in der Arbeit vor Ort, die Sie frustrieren? Welche sind das – und wie gehen Sie damit um?

Es gibt Projekte, die sich durch bestimmte Umstände (Überschwemmungen, Unruhen, Lieferengpässe etc.) verzögern können. Meist gehen die Bauarbeiten zügig voran, aber teilweise braucht man auch Geduld und Verständnis, wenn sich Arbeiten verzögern.

Generell beunruhigt mich das starke Bevölkerungswachstum in den Ländern. Die Schülerzahlen steigen von Jahr zu Jahr an. Viele Klassen sind daher schnell schon wieder überfüllt.

Daher legen wir besonderen Wert darauf, dass auch Mädchen Bildung erhalten und ihren Lebenssinn nicht nur in der Anzahl ihrer Kinder sehen. Wir führen an den Schulen auch Workshops zu Hygiene und Verhütung durch. In vielen unserer Projektregionen sind 5-7 Kinder pro Familie der Durchschnitt.

 

Sie waren als Reiseunternehmer erfolgreich, haben den Reisedirektanbieter Berge & Meer zum Marktführer im Direktvertrieb von Reisen aufgebaut Was bedeutet heute Erfolg für Sie?

Ich bin froh, dass mein beruflicher Erfolg bei Berge & Meer mir heute ermöglicht, mein Leben der Stiftungsarbeit zu widmen. Es ist jedes Mal ein Erfolgserlebnis, wenn wir einen neuen Spender gewinnen können, der eine Schule finanziert. Oder wenn wir eine neue Schule einweihen können.

Früher bedeutete Erfolg für mich, Umsatz und Gewinn zu machen. Heute weiß ich, dass es viel glücklicher macht, anderen eine Freude zu machen und Kindern eine Zukunft zu schenken.

 

Welche Ziele haben Sie sich für das neue Jahr gesetzt?

Wir haben schon wieder viele neue Projekte für 2020 in der Planung. Es werden mindestens 50 neue Schulen werden. Außerdem sind bereits zahlreiche Reisen geplant. Unser größtes Charity-Event ist die „Nacht des Deutschen Schlagers“ in der Dominikanischen Republik. Außerdem werde ich mit Spendern u.a. nach Namibia, Botswana, Tansania, Ruanda, Nigeria und Myanmar reisen.

 

Informationen zu den Projekten von Fly & Help finden Sie auf der Website: https://www.fly-and-help.de/ sowie Flyer

Chinesen: Mensch der Mitte im Wandel (2/3) – Ein Gastbeitrag von Tim Schröder 1024 683 C4B

Chinesen: Mensch der Mitte im Wandel (2/3) – Ein Gastbeitrag von Tim Schröder

Die Eröffnung des neuen Mega-Flughafens in Peking sorgte jüngst für Schlagzeilen. Der Flughafen konnte nach nur vier Jahren Bauzeit eröffnet werden und soll bis 2021 rund 45 Millionen Passagiere im Jahr transportieren und später auf 100 Millionen erweitert werden. Der neue Flughafen wurde in den Staatsmedien als Zeichen für Chinas Leistungsfähigkeit und Wachstum gefeiert. „Berlin kann von Peking lernen“, hatte es schon während des Baus in Medien der Volksrepublik geheißen. Doch was genau kann man von den Chinesen lernen? Und will man das überhaupt? In seinem Gastbeitrag für den C4B Blog berichtet Tim Schröder, Student der Elektrotechnik an der Technischen Universität Berlin, über seine Zeit im Land.

Lesen Sie hier den ersten Teil seines Gastbeitrags über die Geschichte Chinas.

Das System Chinas hat mich zugleich beeindruckt und erschreckt. Während meines insgesamt einjährigen Aufenthalts im Land habe ich tieferen Einblick in das Staats- und Gesellschaftssystem nehmen können. Im vorliegenden Beitrag schildere ich meine persönlichen Erfahrungen aus dieser Zeit.

Im September 2018 begann mein geplantes Auslandsstudienjahr meines Elektrotechnikstudiums an der chinesischen Eliteuniversität Shanghai Jiao Tong. Gewohnt habe ich während des Studiums bei meiner chinesischen Gastfamilie. Mein Gastvater He Yun ist Maschinenbau-Professor, meine Gastmutter Honghong Buchhalterin und mein Gastbruder Henry hat Maschinenbau zum Teil in Stuttgart studiert. Er spricht sehr gutes Deutsch, deshalb hatte ich zumindest mit ihm keine Verständigungsprobleme. Sie sind eine ganz normale Familie der oberen Mittelschicht, haben normale Jobs und wohnen in einer schönen Wohnung am Stadtrand. Doch für mich sind sie im Laufe der Zeit etwas ganz Besonderes geworden. China war für mich immer ein Land des großen Fortschritts. Gleich nach der Ankunft am enorm großen Shanghai Pudong Airport fuhr mich die Magnetschwebebahn mit 430 km/h in die Innenstadt. Die Skyline bei Nacht ist wie ein Feuerwerk, endlose Reihen Wolkenkratzer hinter dem Fluss Huangpu. Alles ist sauber, der öffentliche Verkehr ist sehr gut ausgebaut. Auch der Universitätscampus ist unglaublich modern und weitläufig, sogar das Essen in der Mensa war deutlich vielfältiger und frischer als in Berlin. Meine Erwartungen wurden auf den ersten Blick mehr als übertroffen, doch nach und nach stellte ich fest: irgendetwas ist anders.

Zuerst war es nur ein mulmiges Gefühl, dann setzen sich kleine Beobachtungen wie Teile eines Puzzles zusammen. Als normaler Tourist würde man diese Dinge nicht bemerken. Es wird sogar sehr viel Wert darauf gelegt, dass dies nicht geschieht. So war eine Universität für mich immer ein Ort des freien Meinungsaustausches, an dem man zur Diskussion angeregt wird. In China laufen die Dinge ein wenig anders. Der Unterrichtsstoff wird sehr frontal zum Besten gegeben, es wird fleißig genickt, notiert und auswendig gelernt. Normalerweise erspare ich mir diese Art der Vorlesung, doch es herrscht Anwesenheitspflicht. Ich versuchte, mit meinen chinesischen Kommilitonen eine Hausaufgabengruppe zu bilden, doch stieß eher auf Verwunderung. Üblicherweise lernt hier jeder für sich in der 24 Stunden geöffneten Bibliothek. Bei Diskussionen über den Stoff hörte ich oft, der Herr Professor habe dieses oder jenes gesagt. Was der Professor sagt, wird unter keinen Umständen in Frage gestellt. Auch zu generellen Themen fiel es meiner Wahrnehmung nach den chinesischen Kommilitonen schwer, sich eine reflektierte Meinung zu bilden. Eigentlich widmen sich die Studenten nur ihrem Studium und haben sehr wenig Zeit, um soziale Kontakte zu pflegen.


Tim Schröder (links im Bild) mit Kommilitonen

Lebenslanger Drill

In der Shanghai Jiao Tong University als Chinese angenommen zu werden bedeutet, dass man sein ganzes Leben nur auf dieses Ziel hingearbeitet hat. Schon von klein auf werden die Kinder gedrillt, um in die besten Kindergärten, dann Grundschulen und schließlich Gymnasien zu gelangen. In der Yunnan Provinz habe ich für zwei Nächte auf der Couch eines Englischlehrers übernachtet, dessen Schüler ein Alter von anderthalb bis drei Jahren haben. Durch die damalige Ein-Kind-Politik waren viele meiner Kommilitonen Einzelkinder, der Umgang mit Gleichaltrigen fiel ihnen nicht leicht. Bei uns lernt man schon von Kindesbeinen an Freunde zu finden, sich eine eigene Meinung zu bilden. Nicht nur im Elternhaus, auch in der Schule wurden wir dazu angeregt, auch immer über den Tellerrand hinaus zu schauen. In China stellte ich fest, dass all dies nicht Teil des Bildungssystem ist. Die Informationsdichte ist unglaublich hoch, dafür sind die ungewöhnlichen oder kreativen Anwendungsmöglichkeiten sehr gering. Ich denke, dass dies ein Grund dafür ist, warum das Innovationspotenzial Chinas eingeschränkt ist. Stattdessen muss Know-how eingekauft oder Wirtschaftsspionage betrieben werden. Warum fördert man nicht eine reflektierte, innovative Art zu denken?

Versetzt man sich in die Lage Pekings, so sind die Universitäten sehr gefährliche Orte, an denen sich neuartige, gar revolutionäre Ideen wie ein Lauffeuer verbreiten. Also muss das Bildungssystem überwacht werden, um die Systemtreue der Bildungsstätten zu garantieren. Die kleinen Überwachungskameras in jedem Hörsaal gehören zur Grundausstattung. Die chinesischen Studenten haben als ein Pflichtfach Politik, die Professoren müssen an regelmäßig stattfindenden politischen Lesungen teilnehmen. Selbst zu Hause in meiner Gastfamilie oder mit chinesischen Freunden gab es Themen, die nicht diskutiert werden. Unter diese Kategorie fällt auch die aktuelle Politik, das System und besonders der Staatspräsent Xi Jinping.

Im dritten Teil und letzten seines Gastbeitrags berichtet Tim Schröder über seine Erfahrungen mit öffentlicher Meinungsäußerung sowie seine Begegnungen mit Chinesen während seiner Rundreise durch das Land.

Quellenangaben:

Reporter ohne Grenzen (2019, 2. August): Inhaftierte Journalisten in Lebensgefahr. URL: https://www.reporter-ohne-grenzen.de/china/alle-meldungen/meldung/inhaftierte-journalisten-in-lebensgefahr/ [16.09.2019]

Süddeutsche Zeitung (2018, 10. September): Internierungslager für eine Million Uiguren. URL: https://www.sueddeutsche.de/politik/china-internierungslager-fuer-eine-million-uiguren-1.4122300 [16.09.2019]

 


Über Tim Schröder

Tim Schröder, Jahrgang 1998, studiert seit 2016 Elektrotechnik an der Technischen Universität Berlin. Im September 2018 ging er mit dem Chinese Scholarship Council Stipendium des chinesischen Bildungsministeriums zum Studium an die chinesischen Eliteuniversität Shanghai Jiao Tong und lebte für sechs Monate in einer chinesischen Gastfamilie. Sein Studium beendet Tim Schröder im Jahr 2021 mit Master of Science mit dem Schwerpunkt auf Künstliche Intelligenz und Kognitive Systeme.

Von Einhörnern und Zugpferden – Ein Gastbeitrag von Nils Seebach 1024 680 C4B

Von Einhörnern und Zugpferden – Ein Gastbeitrag von Nils Seebach

Warum CFOs und Controller oft für den digitalen Erfolg entscheidend sind

Wie stellt man sich vor dem geistigen Auge so ein Einhorn vor? Strahlend weiß mit glitzernd-regenbogenfarbene Mähne samt goldenem Horn… Nein, nicht das mythische Pferdewesen, sondern ein Jungunternehmen, das bereits mit über einer Milliarde bewertet wird. Naja, auch hier sieht es in der Fantasie vieler bunt aus: Irgendwelche Kreative lümmeln in Kreativecken in schönsten Kreativposen mit himmlisch-duftenden Flat-Whites rum und hauen eine Zauberidee nach der anderen raus, während sie nebenher das perfekte Work-Life-Balance hinkriegen und das alles auf Instagram posten. Diese Sorte von Berliner Hipster kultiviert sehr erfolgreich sein eigener Mythos. Schon sein Kleidungsstil soll suggerieren: Kreativität! Einzigartigkeit! Andersdenken! Und ich möchte gar nicht in Abrede stellen, dass jemand, der gelbe Lederstiefel und ein Brillengestell aus Holz trägt, einen deutlichen Beweis von Individualität macht. Nur: Diese ostentative Kreativität ist nicht der eigentliche Lösungsansatz für die operative Digitalisierung eines Unternehmens.

Und bei den unicorns dieser Welt geht es mitunter gar nicht so ‚kreativ‘ zu, wie manch einer sich das vorstellt. Im digitalen Geschäft ist es nämlich oberstes Gebot, Daten zu sammeln, zu analysieren und darauf basierend Handlungsempfehlungen operativ umzusetzen. Und das ist eine Fähigkeit, die schon immer beim CFO gelegen hat. Daher finde ich es überraschend wie wenig CFOs sich an die Speerspitze der Digitalisierung von Unternehmen setzen.

Hat es vielleicht etwas damit zu tun, dass sie ihre eigene Rolle in der digitalen Transformation unterschätzen? Sich nicht für ‚kreativ‘ genug halten? Sich mehr als ‚Zugpferde‘ denn als ‚Einhörner‘ sehen? Hier müssen CFOs und ihre Controller umdenken: Könnte es nämlich sein, dass die Zugpferde die eigentlichen Einhörner sind? Denn – Achtung: aktuell nicht mehrheitsfähige Ansicht: – ‚Kreativität‘, ‚neue Ideen‘ und‚ Impulse von außen‘ haben an und für sich erst einmal wenig mit der Entwicklung des Digitalen zu tun.

Erfolgreiches Handeln in der digitalen Welt setzt nämlich vor allen Dingen folgende Fähigkeit voraus: Ordnung in ungeheure Datenmengen bringen und diese so analysieren zu können, dass daraus Handlungsempfehlungen abzuleiten sind, deren Erfolg (oder Scheitern) durch Metriken nachhaltig kontrolliert werden kann. Danach folgt: Maßnahme anpassen, Ergebnis auswerten, Maßnahme erneut anpassen. Repeat. ‚Kreativ‘ an dieser Fähigkeit ist eigentlich – nach Maßstab eines Berliner Coworking-Space – so gut wie nichts.

Ergeben sich doch die Ideen, was umgesetzt werden sollte, aus der mathematisch präzisen Analyse von Daten mehr oder weniger von alleine, sofern diese korrekt erfolgt. Das ist vielmehr Fleißarbeit: akribisch, im Detail, fast wissenschaftlich in der Herangehensweise. Es geht darum, aus der Lage heraus eine Hypothese abzuleiten, diese durch einen Versuch zu prüfen und den Effekt auszuwerten. Dafür braucht man begabte Programmierer – und Zahlenmenschen, die die Ergebnisse deren Arbeit in Geschäftszahlen erkennen und korrekt zuordnen können. Kreativität im Denken ist zwar bei diesen Controllern und Finanzexperten in dem Maße notwendig, in dem sie alte KPIs gegen neue Indikatoren eintauschen können müssen, um den Erfolg sich aus der Datenlage ergebender Strategien zu kontrollieren.

Aber mit der allgemein anerkannten ‚Kreativität‘ von während Barcamps und Meet-ups liebevoll ausgestalteten (und oft bis ins Aussagelose beliebigen) Mindmaps hat all das wenig zu tun. Es hat vielmehr mit Können zu tun. Ich will sagen: An dem, was im Kern von Technologie getriebene Unternehmen wie AboutYou zu digitalen Vorreitern macht, ist erstaunlich wenig Glitzer. Wer (wie so viele) in die Büros von solchen Firmen pilgert, dem wird es nicht vom digitalen Feenstaub schwindelig. AboutYou mag zwar von der Bewertung her Hamburgs erstes Einhorn sein – und auch hier war nie ein einzelner Hauch von Anzugspflicht, Siezen, und Schni-Po-Donnerstag in der Kantine. Das ist eindeutig eine neue Arbeitswelt. Hier sucht man aber vergebens nach der zur Schau getragenen ‚Kreativität‘, die gerade allseits beschworen wird.

Die richtigen digitalen Champions sind Unternehmen, die durch eine klare Fokussierung auf ihre Leistungsmetriken und eine besonders effizienten Kundengewinnung in der Lage sind, die Aufgaben von morgen zu betreiben. Hier kommt dem CFO in fast allen Digitalisierungskontexten die entscheidende Rolle zu: Der CFO ist derjenige, der die Metriken definieren, einsetzen und auslesen kann – und somit derjenige, der weiß sowohl, wo das Unternehmen digital steht, als auch, wo es hinsoll (und wie es dorthin gelangen kann).

In der digitalen Transformation sind also CFOs und Controller gefragt, die nicht nur betriebswirtschaftlich versiert sind, sondern auch mit Programmieren gut kommunizieren können, damit ihre Einsichten umgesetzt werden können. CFOs, die Verständnis von digitalen Metriken haben: Das sind die echten Zugpferde hinter den unicorns und erfolgreichen Transformationsgeschichten der deutschen Wirtschaft, nicht unbedingt die Online-Marketing-Rockstars oder AI-Vordenker – und ganz bestimmt nicht irgendwelche ‚digitalen Berater‘ im Einhorn-Look.


Über Nils Seebach

Nils Seebach ist Experte für die betriebswirtschaftliche Analyse, Gründer und Neudenker von digitalen Geschäftsmodellen. Seit 2011 hat er mehr als ein Dutzend Unternehmen in den Segmenten Commerce und Technologie gegründet, finanziert und initiiert. Dazu gehört unter anderem das seit 2013 bestehende Beratungsunternehmen Etribes, deren Managing Director er ist. Aus der Agenturgruppe rund um Etribes ging das Kernteam des Start-ups Collins hervor, heute als erfolgreiches „Einhorn“ der Otto-Gruppe unter dem Namen About You bekannt.

 

 

China: Reich der Mitte im Wandel (1/3) – Ein Gastbeitrag von Tim Schröder 960 540 C4B

China: Reich der Mitte im Wandel (1/3) – Ein Gastbeitrag von Tim Schröder

„Handelskonflikt mit China bremst Weltkonjunktur“, „Eskaliert der Streit mit China?“ Der schwelende amerikanisch-chinesische Handelsstreit ist fast täglich Thema in den Medien. China, in wenigen Jahrzehnten von einem verarmten Bauernstaat zur zweitgrößten Volkswirtschaft der Welt aufgestiegen, ist inzwischen für 92 Länder der Welt der größte Handelspartner – darunter auch Deutschland. Durch seine wirtschaftliche Stärke und seine große Bevölkerung ist China auch politisch zu einem der mächtigsten Länder der Erde geworden. Tim Schröder, Student der Elektrotechnik an der Technischen Universität Berlin, hat sechs Monate in China studiert. In seinen Gastbeiträgen für den Blog wirft er für uns einen Blick auf die Geschichte Chinas und berichtet von der derzeitigen Situation im Land.

Chinas Rückkehr zur Weltmacht? Ein Blick auf Chinas Geschichte

Vor 2200 Jahren herrschte der Chinesische Kaiser nicht nur über 中国 Zhōngguó „das Reich der Mitte (China)“, sondern über 天下 tiānxià „Alles unter dem Himmel“. Die anliegenden Staaten erhielten die gnädige Erlaubnis des Kaisers, der chinesischen Kultur beizutreten. Gleichberechtigte Beziehungen anderer Staaten gab es nicht, Japan, Korea und Südostasien befanden sich einst alle unter chinesischer Hoheit. Für das Chinesische Reich existierte keine andere Zivilisation außer der Chinesischen, den 中国人 Zhōngguórén, den Menschen aus dem Land der Mitte. Hier wurden Buchdruck, Schwarzpulver und Methoden zur Stahlverarbeitung viele Jahrhunderte früher als in Europa erfunden. Heute ist China nur noch auf chinesischen Weltkarten in der Mitte verortet. Dass China als Weltmacht zurückkehrt, ist offensichtlich. Doch wird auch die einst so große, sinozentrische Weltordnung zurückkehren?

Für Europäer war es schwer nachvollziehbar, dass die angestrebte Universalherrschaft Chinas keineswegs eine politische Unterwerfung anderer Staaten erzwang, so wie es die Kolonialherren taten. Die Beziehung wurde aus europäischer Sicht als Vasallenverhältnis angesehen, doch es waren eher die Vasallen, die den wirtschaftlichen Vorteil durch den Eintritt in das lukrative, chinesische Handelsnetz erhielten. Die Bemühungen lagen auf der Verbreitung der chinesischen Hochkultur und die Anerkennung des Universalherrschers durch andere Staaten. Umgebenen von diesen sinisierten Völkern war die konfuzianische Dynastie in ihrer Blüte. Das damalige Handelsnetz erstreckte sich über große Teile Asiens, gar bis zur afrikanischen Ostküste. Noch heute erkennt man Teile des damaligen Einflusses auf Sprache und Traditionen in unterschiedlichen Regionen wieder. So dienten die chinesischen Schriftzeichen als Grundlage der japanischen, vietnamesischen, koreanischen Schriften. Auch der chinesischen Mondkalender und die dazugehörigen Feiertage sind heute weit verbreitet. Denn nicht nur die Chinesen feiern „Chinese New Year“, sondern viele Länder Südostasiens, ebenso wie das Neujahr im Mondkalender.

Aufblühender Handel im 17. Jahrhundert

Trotz des Wissens um die Existenz anderer Völker und Staaten erkannte China keine andere Zivilisation als ebenbürtig an. Den Europäern lag es jedoch ebenso fern, einen Universalherrscher anzuerkennen. Als die Portugiesen 1517 die Aufnahme gleichberechtigter, diplomatischer Beziehung forderten, scheiterten die Verhandlungen an diesen Differenzen. Eine indirekte Handelsbeziehung zu Europa hat es in Form der Seidenstraße schon seit der Antike gegeben, doch erst im 17. Jahrhundert wurde direkter Handel von Seide, Porzellan und Tee nach Europa betrieben. Die begehrten Waren veranlassten die westlichen Handelsmächte, immer mehr Einfluss in chinesischen Häfen, wenn nötig mit Gewalt, zu erzwingen. Der erste Opiumkrieg (1839–1842) zwischen Großbritannien und China beendete die chinesische Überlegenheit, China wurde nach seiner militärischen Niederlage gezwungen, seine Märkte zu öffnen und Opium zu importieren – und die sogenannten „ungleichen Verträge“ abzuschließen. Die Wirtschaftsinteressen der westlichen Kolonialmächte setzten sich durch, die europäischen Mächte gewannen immer mehr Zugang in den Handelsstädten. Hongkong war nun britisch und auch in den Häfen gab es ausländische Quartiere, die man noch heute zum Beispiel in Form der französischen Konzession in Shanghai wiederfindet.

Vom prächtigen Reich zu einem der ärmsten Länder der Welt

Nach dem zweiten Weltkrieg wurde China vollständig unabhängig und die kommunistische Revolution, geführt von Mao Zedong, strebt ein sozialistisches System an. Wie auch in der Sowjetunion setzt sich in China ein diktatorisches Ein-Parteien-System durch. Durch die Kriege ausgeblutet, wurde aus dem einst prächtigen Reich eines der ärmsten Länder der Welt. Mit dem „Großen Sprung“ wollte China von 1957 bis 1962 den Westen einholen. Der Vorsitzende der Kommunistischen Partei Mao Zedong zwang die Bauern, ihre Felder brach liegen zu lassen und stattdessen Stahl zu produzieren. Die Folge: Stahl niedriger Qualität und 30 Millionen Tote auf Grund der erstanden Hungersnot. Als Mao die Kulturrevolution ausruft, bricht ein Bürgerkrieg los, in dem weitere zwei Millionen Menschen ums Leben kommen. Trotz aller Gräueltaten wird Mao Zedong in China noch heute als Held gefeiert. Er verstand es, einen Kult, um seine Person aufzubauen, den die Menschen anhimmeln.

China unter Xi Jinping

Heute herrscht in China ein Mann, der dies ebenso gut versteht: Xi Jinping, Staatspräsident auf Lebenszeit, Vorsitzender der der Zentralen Militärkommission und Parteichef der Kommunistischen Partei, ist der wahrscheinlich mächtigste Mann der Welt. Er hat die Macht über die Politik, die Wirtschaft und das Militär und, so steht es zu befürchten, bald auch über jeden einzelnen Menschen im Land. Trotz des totalitären Systems ist Xi bei seinen Anhängern außerordentlich beliebt. Er wird als jemand beschrieben, der das Volk versteht und selbst mit anpackt. Gelobt wird Xi besonders für seinen Kampf gegen die Korruption. Über eine Million Parteifunktionäre wurden seit seinem Amtsantritt im Jahr 2013 als korrupt bestraft und aus ihren Ämtern enthoben, darunter auch viele seiner Gegner. Vor allem die Stellen der obersten Führungsriege der Partei und des Militärs besetzte Xi mit loyalen Anhängern. Mit dem daraus resultierenden minimalen politischen Widerstand hat Xi die Beschränkung seiner Legislaturperiode von 10 Jahren aufgehoben und darf bis an sein Lebensende regieren. Außerdem wurden die Xi-Jinping-Gedanken über den Sozialismus chinesischer Prägung in der Verfassung festgehalten. Alle Pläne Xis für die Zukunft fasst er als „chinesischen Traum“ zusammen. In dieser Zukunft soll China wieder ein Vorbild für alle anderen Staaten sein. Die Nachbarländer sollen zu China aufschauen und es bewundern. Dafür setzt Xi Projekte gigantischen Ausmaßes in die Tat um. Mit der Initiative „Neue Seidenstraße“ – auch „One Belt, one Road“ oder „Belt and Road Initiative“ genannt – möchte China mit massiven Investitionen in Asien, Afrika und Europa neue Handelsrouten, Märkte und Energiequellen erschließen. Das Investitionsvolumen von einer Billion Doller wird größtenteils in Infrastrukturprojekte in den China umgebenden Entwicklungsländern gesteckt, die von chinesischen Unternehmen und Arbeitern durchgeführt werden. Dadurch sollen zukünftig chinesische Unternehmen besser ausgelastet werden, indem mehr Absatz und Arbeitsplätze geschaffen werden. Zusätzlich binden die neuen Handelswege die teilnehmenden Staaten enger an China.

Auch in Deutschland, im Duisburger Hafen, kommen inzwischen chinesische Waren mit dem Schnellzug direkt aus Chongqing in der chinesischen Provinz Sichuan. Der Hafen von Athen wurde inzwischen ganz von einer chinesischen Reederei übernommen. Besonders in Entwicklungsstaaten erreichen die Chinesen mit dieser Strategie nicht nur eine hohe wirtschaftliche Abhängigkeit der Absatzmärkte, sondern auch einen starken politischen Einfluss. Viele Seidenstraßen-Länder wie Malaysia oder Sri Lanka haben sich in den vergangenen Jahren stark bei chinesischen Staatsbanken verschuldet, was den politischen Hebel noch weiter stärkt.

Peking setzt weiterhin darauf, Technologieführer in mehreren Schlüsselbereichen zu werden, um dem chinesischen Traum ein Schritt näher zu kommen. So wird mit allen Mitteln versucht, Know-how im Hightech-Bereich anzuwerben. Dazu werden zum Beispiel Beteiligungen an europäischen Unternehmen gekauft oder Unternehmen wie der Roboterhersteller Kuka ganz übernommen. Die chinesische Regierung ist dafür bekannt, keine Mittel zu scheuen, um ihr Ziel zu erreichen. Immer wieder werden Vorwürfe laut, dass Cyberattacken aus China auf Unternehmen und Behörden vom chinesischen Staat gefördert oder gar initiiert werden. Ende 2018 beschuldigten US-Behörden China der Industriespionage. Auch das Bundesinnenministerium vermutet laut einem Bericht des Handelsblatts, dass China deutsche Unternehmen in großem Stil ausspäht.

In China braucht es keine lange Kette der Bürokratie, um große Investitionen zu tätigen. Die wichtigen Entscheidungen liegen in den Händen von Xi Jinping und seinen engsten Vertrauten. Durch die totalitäre Kontrolle und das Überschreiten von rechtlichen Grenzen kann China rasant wachsen und enorme Projekte auf die Beine stellen, die für uns eine Globalisierung mit chinesischen Charakters bedeuten könnte, die weniger Priorität auf Transparenz und verbindliche Regeln setzt. Es ist wohl nur die internationale Aufmerksamkeit, die diesen Weg vorerst bremst. Für Europa entstehen hier

Fragt man chinesische Bürger, so geschieht dies nicht aus bösem Willen, sondern aus einem Gefühl der Rechtmäßigkeit. Die Geschichte des Landes ist zu einzigartig, China wurde von den Industrienationen zu lange belächelt und das Volk musste zu viel durchmachen, um sich den Weg zum chinesischen Traum jetzt nicht freizukämpfen. Es ist wohl nur die internationale Aufmerksamkeit, die diesen Weg vorerst bremst. Europa muss sich nun zwischen den Großmächten China und den Vereinigten Staaten behaupten können. Vor allem bei europäischen Unternehmen ist langfristig die Frage, ob diese ohne staatlichen Schutz gegen stark subventionierte, chinesische Unternehmen wettbewerbsfähig bleiben können. Diese haben immer noch nicht den gleichen Zugang zum chinesischen Markt, wie die chinesischen Unternehmen zum europäischen. Darüber wie man sich zukünftig am besten aufstellt, herrscht viel Uneinigkeit unter den europäischen Nationen. Italien schließt sich Projekten der Seidenstraße an, Frankreich betreibt Protektionismus. Die kleineren Nationen haben Sorge, dass Deutschland seine Unternehmen stark subventioniert und so auch den europäischen Markt verzerrt. Doch kein EU-Staat hat die Größe, den Einfluss oder die Macht, etwas mit China auf Augenhöhe verhandeln zu können, wie die EU-Außenbeauftragten Federica Mogherini kürzlich beim EU-Gipfel äußerte.

Literaturangaben

Seitz, Konrad: China – Eine Weltmacht kehrt zurück, Siedler Verlag, München 2000.

Tagesschau (2018, 25. Januar): Die Seidenstraße endet in Duisburg. URL: https://www.tagesschau.de/wirtschaft/seidenstrasse-107.html [16.09.2019]

Handelsblatt (2019, 19. August):  Berlin verdächtigt Chinas Regierung der Industriespionage im großen Stil. URL: https://www.handelsblatt.com/politik/deutschland/cyberattacken-berlin-verdaechtigt-chinas-regierung-der-industriespionage-im-grossen-stil/24911728.html?ticket=ST-4176862-jCbOMhUjbKs4eIhOHG0D-ap3 [16.09.2019]

Focus (2019, 23. März): China viel wichtiger als Brexit. URL: https://www.focus.de/finanzen/news/konjunktur/china-viel-wichtiger-als-brexit-europa-streitet-mit-einem-zwerg-und-vergisst-die-echte-herausforderung_id_10489659.html [16.09.2019]

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Über Tim Schröder

Tim Schröder, Jahrgang 1998, studiert seit 2016 Elektrotechnik an der Technischen Universität Berlin. Im September 2018 ging er mit dem Chinese Scholarship Council Stipendium des chinesischen Bildungsministeriums zum Studium an die chinesischen Eliteuniversität Shanghai Jiao Tong und lebte für sechs Monate in einer chinesischen Gastfamilie. Sein Studium beendet Tim Schröder im Jahr 2021 mit Master of Science mit dem Schwerpunkt auf Künstliche Intelligenz und Kognitive Systeme.

Robotic Process Automation – Eine Einführung 1024 683 C4B

Robotic Process Automation – Eine Einführung

Robotic Process Automation (RPA) spielt als Technologie in der digitalen Transformation eine wichtige Rolle zur Automatisierung standardisierter Prozesse. Effizienzsteigerung und Kosteneinsparung sind die Buzzwords, die bei den Automatisierungsexperten im Zusammenhang mit RPA für glänzende Augen sorgen. Aber was verbirgt sich hinter RPA? Wie funktioniert RPA? Was sind die typischen Anwendungsfälle für RPA? In seinem Gastbeitrag auf dem C4B Blog gibt Milad Safar, Managing Partner der Weissenberg Group, Antworten auf die wichtigsten Fragen rund um RPA.

Was ist RPA?

Robotic Process Automation (RPA) ist eine Softwaretechnologie, die Front- und Back Office Prozesse automatisiert durchführt. RPA, manchmal auch als Software-Roboter oder Bot bezeichnet, imitiert, wie Menschen ihren Computer bedienen, Anwendungen nutzen und Prozesse durchführen. Durch das Nachahmen von Benutzereingaben über die Benutzeroberfläche einer Anwendung entfällt das aufwendige Programmieren einer Anwendungsschnittstelle. RPA greift nicht in die bestehenden Systeme oder die IT-Infrastruktur eines Unternehmens ein oder nimmt Veränderungen in den Anwendungen vor. Somit muss kein kostspieliges Investment zur Anpassung der Software erfolgen.

Wie arbeitet ein Software-Roboter?

Der Software-Roboter ahmt das Verhalten eines menschlichen Nutzers nach. Dazu loggt er sich in verschiedene Anwendungen ein und führt die bisher von Mitarbeitern durchgeführten Aufgaben aus. In der Regel handelt es sich dabei um repetitive Routinevorgänge, wie das Verschieben von Dateien und Ordnern, das Kopieren, Einfügen und Vergleichen von Daten, das Ausfüllen von Formularen oder das Extrahieren strukturierter und halbstrukturierter Daten aus Dokumenten.

Wie intelligent sind Software-Roboter? (Erweiterungen Richtung KI)

Software-Roboter werden mit Hilfe von Experten aufgesetzt und arbeiten anhand eines festgelegten Prozessworkflows. Sie verfügen daher nur über so viel Intelligenz, wie die im Workflow festgelegten Regeln es zulassen.

Die Zukunft wird aber den sogenannten kognitiven RPA-Systemen gehören. Basierend auf Algorithmen der Künstlichen Intelligenz werden die Einsatzmöglichkeiten von RPA erweitert, so dass die Software-Roboter komplexe Prozesse weitgehend selbständig bearbeiten können, ohne für einen bestimmten Prozess vorkonfiguriert oder programmiert worden zu sein. Sie werden in der Lage sein, automatisch Inhalte von Textdokumenten wie ein Mensch zu verstehen, menschliche Sprache zu analysieren und unmittelbar mit dem Menschen zu interagieren.

Was unterscheidet RPA von Makros, Screen-Scraping oder Skripten?

Ein Makro ist eine kurze Codesequenz, die immer wieder manuell gestartet werden muss, um eine einzelne Aufgabe auszuführen. Gängige Makros sind Tastatur- und Mauskürzel sowie Textsubstitutionen. Eng mit dem Makro verbunden ist das Skript. „Skript“ ist ein allgemeiner Begriff für eine Folge von Computercodes, die ein bestimmtes Verfahren oder eine Reihe von Aufgaben ausführen.

Im Gegensatz zu Makros und Skripten können Software-Roboter mit weitaus komplexerer Logik operieren und anwendungsübergreifend Abläufe und Aufgaben in verschiedenen Applikationen ausführen und sie benötigen hierzu keinen Zugriff auf Datenbanken oder Schnittstellen. Sie können zum optimalen Zeitpunkt auf mehrere Systeme zugreifen und abhängig von Inhalt und Dauer Informationen beschaffen und Operationen durchführen.

Darüber hinaus legen die meisten Enterprise-RPA-Tools großen Wert auf Governance, was bei Makros oder Skripts nicht möglich ist. Die robotergestützte Prozessautomatisierung ist weit mehr als nur ein Makro oder eine Kurzdarstellung für Codezeilen.

Beim Screen-Scraping geht es um die Erfassung des Bildschirms. Es dient dazu, spezifische Informationen in Webformularen zu erfassen und in entsprechende Felder zu platzieren. RPA-Tools ähneln zwar dem Aussehen und Verhalten primitiver Screen-Scraping-Methoden und können diese als eine von mehreren Möglichkeiten nutzen, um Information zu „lesen“. Sie sind jedoch in Bezug auf die Funktionen viel weiter fortgeschritten und bieten einen wesentlich reiferen, flexibleren, skalierbareren und verlässlicheren Ansatz für den Einsatz in Unternehmen.

Was ist der Unterschied von RPA zu Business Process Optimization?

Bei RPA handelt es sich um Lösungen, welche hochvolumige, manuelle Aufgaben über desktopbasierte Anwendungen hinweg automatisieren. RPA wurde entwickelt, um die Belastung der Mitarbeiter durch repetitive, alltägliche Aufgaben zu reduzieren und die Effizienz und Produktivität des Unternehmens zu steigern.

Business Process Optimization beinhaltet die Analyse und Verbesserung von Prozessen. Das heißt, es wird jede Abfolge von Ereignissen oder Aufgaben im Unternehmen analysiert, um die Effizienz zu verbessern. Die Prozesse werden optimiert, indem sie entweder umstrukturiert oder automatisiert werden oder ihre Funktionsweise vollständig verändert wird.

Warum ist RPA derzeit so im Trend?

In jedem Unternehmen sind Digitalisierung und Effizienzsteigerung derzeit die ganz großen Themen. RPA bedient beide Themen gleichermaßen: Es bietet einen einfachen Einstieg in die Digitalisierung von Geschäftsprozessen und gleichzeitig lassen sich eine Vielzahl von Büro- und Verwaltungsarbeiten sowie Vertriebs- und verwandte Aufgaben wesentlich effizienter erledigen. Die besonderen Vorteile von RPA liegen in der Kosten- und Zeitreduktion. Dazu kommt eine Qualitäts- und Produktivitätssteigerung durch Vermeidung menschlicher Fehler und die verkürzte Reaktionszeit auf Kundenanforderungen.

Ist RPA ein Jobkiller?

Eindeutig Nein! RPA befreit Mitarbeiter von lästigen Routinearbeiten. Das Know-how der Mitarbeiter wird nicht an Tätigkeiten verschwendet, die ein Roboter besser erledigen kann. Die Mitarbeiter können sich ihren Fachkenntnissen entsprechend auf komplexere Tätigkeiten konzentrieren, die menschliche Stärken erfordern, wie z. B. emotionale Intelligenz, Argumentation, Urteilsvermögen. Auch wegen des Fachkräftemangels in Deutschland werden in den seltensten Fällen Mitarbeiter aufgrund der Automatisierung ihres Arbeitsplatzes entlassen. Vielmehr schafft die Automatisierung Freiräume für wertschöpfendere Tätigkeiten.

Was sind aktuell die typischen Anwendungsfälle für RPA?

Typische Anwendungsszenarien sind die Bearbeitung von Bestellungen und von Kundenanfragen, die Realisierung von Datenübertragungen, die Abrechnungen und Änderungen der Stammdaten in der Lohnbuchhaltung, Formulareingaben, die Kundendatenpflege, Statusmeldungen und Versandbenachrichtigungen, das Beschwerdemanagement oder die Antragsbearbeitung. Letztendlich eignen sich für eine Automatisierung durch RPA alle strukturierten Prozesse, die immer wiederkehrenden Regeln und klaren Handlungsanweisungen folgen.

Wie erkennt man, ob sich ein Prozess für RPA eignet?

Mit Hilfe von Tools wie Process Mining und Process Recording lassen sich zur Automatisierung geeignet Prozesse schnell identifizieren, da diese Tools in der Lage sind, Prozesse daraufhin zu analysieren. Sie erkennen wo eine Automatisierung durch RPA Sinn ergibt oder ob der Software-Roboter durch die Komplexität der Aufgabe – zumindest heute noch – dem menschlichen Kollegen unterlegen ist.

Generell sind zur Automatisierung durch RPA besonders Prozesse geeignet, die

  • arbeitsintensiv sind,
  • einen hohen manuellen Anteil haben und dadurch besonders fehleranfällig sind,
  • auf strukturierten Eingangsdaten basieren,
  • ein mittleres bis hohes Transaktionsvolumen haben,
  • lange Laufzeiten haben,
  • für die keine Änderung innerhalb der nächsten Monate geplant sind,
  • regelbasiert sind, also für deren Ablauf klare Entscheidungskriterien zugrunde liegen,
  • bereits standardisiert sind, also nicht zu viele Varianten bei der Ausführung haben.
Welche Ergebnisse kann ich vom RPA-Einsatz erwarten?

Mithilfe der Automatisierung entstehen effizientere Geschäftsprozesse und somit ein besserer Kundenservice. Dank RPA können Unternehmen beispielsweise höhere Umsätze, höhere Kundenzufriedenheitsraten, höhere Datenqualität, Reduzierung von Compliance-Risiken, niedrigere Kosten, deutlich weniger Fehler und Nacharbeit sowie eine höhere Mitarbeiterzufriedenheit erwarten.

Wie lange dauert die Einführung einer RPA-Lösung?

Da eine RPA-Lösung die Benutzereingaben eines Mitarbeiters über die Benutzeroberfläche einer Anwendung nachahmt, entfällt das aufwendige Programmieren einer Anwendungsschnittstelle (API). Erfahrungsgemäß sind Prozesse in zwei bis sechs Wochen, von der Planung bis zur Inbetriebnahme, automatisierbar.

Was muss ich bei der Auswahl einer RPA-Lösung beachten?

Es gibt mittlerweile zahlreiche RPA-Softwarelösungen, die sich teils ähneln, in einigen Eigenschaften aber auch deutlich unterscheiden. Ratsam bei der Lösungsauswahl ist es deshalb genau zu prüfen, welche Anforderungen das Unternehmen an die Software und den Lieferanten stellt und welche Funktionen das Automatisierungssystem bieten muss.

Wichtig ist, dass die Lösung

  • für eine hohe Flexibilität und schnelle Skalierbarkeit Cloud-Bereitstellungsoptionen und virtuelle Maschinen bietet,
  • für eine benutzerfreundliche Anwendung über eine gute Unterstützung für verschiedene Präsentationsschichttechnologien verfügt,
  • mit einer Produktions- und Stagingumgebung ausgestattet werden kann,
  • Anmeldeinformationen und Ausführungsprotokolle in einem zentralen Datenbank-Repository bereithält,
  • durch eine Hochsicherheits-Verschlüsselung und SSL-Protokolle geschützt ist,
  • bei Bedarf eine große Anzahl an Software-Robotern verwalten kann und
  • eine hochelastische Skalierbarkeit aufweist.

Dazu kommt beispielsweise noch eine sogenannte Recorder-Funktion, die die Aufzeichnung von Prozess-Grundgerüsten ermöglicht und dadurch die Implementierungszeiten verkürzen kann. Bei einem Einsatz im größeren Rahmen sollte die Lösung entsprechende zentrale Steuerungskomponenten, Tools zum Testen und Fehleranalysen bzw. entsprechende Lizenzierungsoptionen bieten.

Erfüllt RPA die Anforderungen einer Enterprise-Software-Architektur?

Enterprise RPA ist mittlerweile eine Software-Plattform, die alle Anforderungen der Unternehmens-IT an Sicherheit, Skalierbarkeit, Revisionssicherheit und Änderungsmanagement erfüllt. Da RPA häufig für wichtige Geschäftsprozesse verwendet wird, verfügen die zentralen Steuerungskomponenten der RPA-Technologie längst über die erforderlichen Funktionen, die Firmen von unternehmensweit eingesetzter Software erwarten und kennen. Das reicht vom Erstellen und Verwalten von Rollenkonzepten in der Benutzerverwaltung, Release-Management, Reporting über Realtime Monitoring der Roboter, Alerting, Logging, Auditing bis zum Workload- und Asset-Management. Damit werden Enterprise RPA-Technologien höchsten Anforderungen an Sicherheit, Compliance, Skalierung und Ausfallsicherheit von Unternehmenssoftware gerecht.

Was muss man bei RPA in puncto Zugriffsrechte und Lizenzen beachten?

Da Software-Roboter die ihnen zugewiesenen Aufgaben vollkommen autonom ausführen und dafür Zugriff auf verschiedene Software-Anwendungen und Daten haben müssen, ist es zwingend erforderlich, in einem dedizierten Rollenkonzept zwischen Zugriffsrechten für Mensch (Mitarbeiter-Login) und Maschine (Maschinen-Login) zu unterscheiden. Schon heute wird in vielen Unternehmen in „Dialog-User“ und „System-User“ unterschieden.

Die Zugriffsrechte und Anmeldeinformationen, die ein Software-Roboter für die Ausführung seiner Arbeit benötigt, müssen definiert und in einer Berechtigungsdatenbank hinterlegt werden. Dabei gelten für die „virtuelle Assistenten-Berechtigung“ die gleichen Anforderungen hinsichtlich Namenskonventionen, Verantwortlichkeiten, Benutzer- und Berechtigungsmanagement wie bei der „Mitarbeiterberechtigung“.

Wie kann ich RPA in meine Enterprise-Software-Architektur integrieren?

RPA-Roboter werden auf einer zentralen, vernetzten, IT-gestützten Infrastruktur eingesetzt, geplant und überwacht, um die Transaktionsintegrität, die Einhaltung von Unternehmenssicherheitsmodellen und die Kontinuität der Services im Einklang mit den Business Continuity-Plänen der Unternehmen zu gewährleisten. RPA-Systeme erfordern wegen ihrer hohen Integrationsfähigkeit dazu keine aufwendige Systemintegration in die bestehende IT-Infrastruktur.

Was muss ich beim längerfristigen Einsatz einer RPA-Lösung beachten?

Generell versetzt RPA Unternehmen langfristig in die Lage, sich strategisch weiterzuentwickeln und den Unternehmenswert zu steigern.

Dazu ist es aber erforderlich, dass die Unternehmen ein internes, selbsterhaltendes und skalierbares RPA-Fachwissen für den Betrieb und die Wartung von Robotern entwickeln und in der Organisation verwurzeln.

Bezüglich der Auswahl eines RPA-Anbieters geht es vor allem darum, dass der Anbieter Änderungen in der Prozesslandschaft schnell an den Software-Roboter anpassen kann und fortlaufende Produktverbesserungen bereitstellt. Der Wartungsaufwand sollte zudem so gering wie möglich sein, damit RPA sich langfristig rechnet.

Wie kann ich den fehlerfreien Betrieb einer RPA-Lösung sicherstellen und überwachen?

Über intelligente Scheduling-Systeme kann die Roboterproduktivität optimiert werden, indem die Verfügbarkeit nach Bedarf und Priorität verwaltet wird. Zu den zentralen RPA-Funktionen für das Sicherheitsmanagement gehört auch eine detaillierte Protokollierung der Aktionen jedes Benutzers und jeder ausgeführten Aufgabe sowie detaillierte Prüfpfade. Um Fehler zu finden, aber auch um Betrug oder andere Versuche, die die Arbeit eines Roboters untergraben, zu erkennen, wird für jeden Roboter ein Audit-Protokoll ausgeführt. So lässt sich jederzeit nachvollziehen, welche Änderungen an einem Roboter vorgenommen wurden und wer diese Änderungen wann vorgenommen hat.

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Über Milad Safar

Milad Safar ist Managing Partner der Weissenberg Group, die er 2013 zusammen mit Marcel Graichen gegründet hat. Seit Beginn seiner Berater-Tätigkeit entwickelte er für namhafte Konzerne Lösungen zur Optimierung von Prozessen durch den Einsatz von IT-Systemen. Schwerpunktmäßig beschäftigt sich Milad Safar mit den Themen Digitalisierung, Robotic und Künstliche Intelligenz, zu denen er auch regelmäßig Vorträge hält.

 

Veranstaltungshinweis

Bei dem C4B Finance Lab am 25. und 26. November steht das Thema RPA im Mittelpunkt – und Milad Safar von der Weissenberg Gruppe wird als externer Experte dabei sein. Veranstaltungsdetails entnehmen Sie bitte beigefügtem PDF.

Flyer Finance Lab November 19

Das neue Geschäftsgeheimnisgesetz (GeschGehG) – ein Interview mit Marina Döhling 1024 669 C4B

Das neue Geschäftsgeheimnisgesetz (GeschGehG) – ein Interview mit Marina Döhling

„Jetzt besteht Handlungsbedarf!“

Bereits im April 2019 ist das Gesetz zum Schutz von Geschäftsgeheimnissen (GeschGehG) in Kraft getreten. „Wieder ein neues Gesetz, wieder Mehraufwand“ mögen viele Manager jetzt denken. Warum es jedoch höchste Zeit ist, sich mit den Anforderungen auseinanderzusetzen und aktiv zu werden – und was Unternehmen ganz praktisch tun können, erläutert Marina Döhling, die für die cat out GmbH als Principal Consultant zum Thema Cyber- und Datensicherheit tätig ist, im Interview mit dem C4B Blog.

 

Frau Döhling, warum müssen sich Unternehmen zeitnah mit dem Geschäftsgeheimnisgesetz befassen?

Marina Döhling: Weil wir es mit einem Paradigmenwechsel zu tun haben. Bisher war der Schutz von Geschäfts- und Betriebsgeheimnissen insbesondere in § 17 UWG (Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb) geregelt und grundsätzlich erst einmal weit gefasst. Die Erklärung des zu schützenden Know-how zum Geschäftsgeheimnis war ohne großen Aufwand möglich. Unter bestimmten Umständen ließ sich das auch ohne explizite Erklärung ableiten, es reichte ein „subjektiver Geheimhaltungswille“. Vor allem waren Unternehmen nicht verpflichtet, ihre Schutzmaßnahmen darzulegen. Das hat sich jetzt grundlegend geändert. Das neue Gesetz zum Schutz von Geschäftsgeheimnissen (GeschGehG) – seit dem 26. April 2019 in Kraft – wurde entsprechend der EU-Richtlinie umgesetzt. Ziel der Richtlinie war ein europaweiter Mindeststandard und verbesserte Absicherung und Durchsetzbarkeit für Geschäftsgeheimnisse und Unternehmenswerte. Der Begriff Geschäftsgeheimnis ist jetzt auch definiert in § 2 GeschGehG. Wichtig an dieser Stelle: Es gibt keine Übergangsfrist.

Was ist jetzt anders?

Marina Döhling: Das neue GeschGehG führt nun zu konkretem Handlungsbedarf. Wer seine Unternehmenswerte künftig nicht angemessen zu schützen bereit ist, und zwar durch technische, organisatorische und rechtliche Maßnahmen, der wird nur bedingt gegen dessen unbefugte Verbreitung und Nutzung eingreifen und Schadensersatz einfordern können. Das ist der Paradigmenwechsel, von dem ich eingangs sprach. Der Schutz von sensiblen Unternehmensinterna und Werten muss nun deutlich stärker im Fokus des betrieblichen Informationsmanagements und Vertragswesen rücken. Und dieses Thema wird auch zunehmend im Fokus der Compliance-Abteilungen stehen.

Was ändert sich für Unternehmen konkret?

Marina Döhling: Wie zuvor auch schon können Unternehmen nach dem neuen Geschäftsgeheimnisgesetz gegen unerlaubte Erlangung, Nutzung oder Offenbarung von Geschäftsgeheimnissen vorgehen; bei schweren Verstößen drohen weiterhin strafrechtliche Konsequenzen. Will ein Unternehmen jedoch jetzt Ansprüche aus Verletzungen geltend machen, muss es darlegen können, dass erkennbare und angemessene Geheimhaltungsmaßnahmen getroffen wurden. Allein der Geheimhaltungswille reicht nicht aus. Hier stellt sich allerdings die Frage: Was ist angemessen? Das dürfte im Einzelfall zu klären sein.

Wie kann die Angemessenheit beurteilt werden?

Marina Döhling: Der Gesetzgeber hat hier schon einen Hinweis gegeben. Das wichtigste Kriterium ist die wirtschaftliche Bedeutung des Geschäftsgeheimnisses für das Unternehmen. Handelt es sich um die „Kronjuwelen“, deren Offenlegung oder Nutzung durch Wettbewerber existenzbedrohend sein könnte? Oder geht es um Geheimnisse, die zwar wichtig für das Unternehmen sind, aber in der Gesamtschau doch eher untergeordnete wirtschaftliche Bedeutung haben? Je wichtiger ein Geschäftsgeheimnis für das Unternehmen ist, desto striktere Schutzmaßnahmen müssen ergriffen werden, damit diese als angemessen gelten können.

Welche Aspekte sind noch neu?

Marina Döhling: Neu ist auch die Privilegierung zum Thema „Whistleblower“. Hinweisgeber können, ohne Konsequenzen fürchten zu müssen, unter bestimmten Voraussetzungen Geheimnisse preisgeben. Erlaubt ist jetzt auch das sogenannte „Reverse Engineering“, das heißt die Entschlüsselung von Geschäftsgeheimnissen aus Produkten durch z.B. Rückbauen und Testen. Für das gerichtliche Verfahren sind im neuen Gesetz detaillierte Regelungen getroffen worden. Zum einen sind die Landgerichte zuständig. Eine wichtige Neuerung für Unternehmen ist, dass die Öffentlichkeit von mündlichen Verhandlungen ausgeschlossen werden kann bei als geheimhaltungsbedürftig eingestuften Informationen.

Welche Vorteile hat die neue Gesetzgebung?

Marina Döhling: Ich höre häufig „wieder ein Gesetz, wieder mehr Aufwand.“ Ja, es bedeutet Aufwand, aber die gute Nachricht ist, dass das Geschäftsgeheimnis ist jetzt definiert ist und wir nun endlich eine europaweite Regelung haben. Die Unternehmen können bei Verletzungen erweiterte Ansprüche und Schadensersatz geltend machen z.B. in Bezug auf Entfernung und Rücknahme vom Markt. So regelt das neue Gesetz explizit den Schutz vor rechtswidrigem Erwerb von Geschäftsgeheimnissen, deren Nutzung und Offenlegung. In § 4 Handlungsverbote heißt es zum Beispiel in Absatz 3: „ein Geschäftsgeheimnis darf nicht erlangen, nutzen oder offenlegen, wer das Geschäftsgeheimnis über eine andere Person erlangt hat und zum Zeitpunkt der Erlangung, Nutzung oder Offenlegung weiß oder wissen müsste ….”. Hieraus lässt sich entsprechender Schadensersatz ableiten, wenn das geschädigte Unternehmen ausreichende Schutzmaßnahmen getroffen hat. Diese bedeutet im Umkehrschluss, dass Unternehmen auch Maßnahmen ergreifen müssen, die verhindern, dass ungewollt Geschäftsgeheimnisse Dritter ins Unternehmen gelangen. Klassischer Fall ist der neue Mitarbeiter, der sein Wissen aus dem alten Unternehmen mit einbringt, beispielsweise eine Kopie eines Softwareprogramms, Ergebnisse aus einem Forschungsprojekt, geheime Rezepte und anderes.

Was müssen Unternehmen jetzt konkret tun?

Marina Döhling: Die Beweislast ob Unternehmens-Know-how entsprechend dem Gesetz als Geschäftsgeheimnis eingestuft wird, liegt beim Unternehmen. Es müssen objektive Voraussetzungen vorliegen. Sinnvoll ist eine Analyse der aktuellen Situation und Entwicklung einer Geheimhaltungsstrategie und eines Schutzkonzeptes.

(Hierzu hat Marina Döhling eine Liste mit 11 Tipps erstellt, die am Ende des Interviews zu finden sind, Anm. d. Red.)

Wie wird man dem Thema im Unternehmen gerecht?

Marina Döhling: Um dem Thema Geschäftsgeheimnis gerecht zu werden, sollte die Verantwortlichkeit im Unternehmen festgelegt werden und das Reporting direkt an die Geschäftsführung erfolgen. Sind entsprechend dem neuen Gesetz keine Maßnahmen im Unternehmen etabliert, ist nicht nur tatsächlich Geschäfts-Know How gefährdet, sondern unabhängig davon auch rechtlich schutzlos. Durch den Verlust von Geschäftsgeheimnissen und -Werten sind Unternehmen schon zur Geschäftsaufgabe gezwungen gewesen. Eine kontinuierliche Überprüfung der Einhaltung der Maßnahmen und Überprüfung der Geheimnisse und Angemessenheit des Schutzes gewährleistet letztlich auch ein erfolgreiches Unternehmen. Letztlich kann man das neue Gesetz auf eine recht einfache Formel bringen: Die geheime Information muss wirtschaftlichen Wert haben und angemessene Maßnahmen zur Geheimhaltung müssen getroffen worden sein.

Dann ist das neue Gesetz aus Ihrer Perspektive auch eine Chance?

Marina Döhling: Zunächst sind die Anforderungen an die zu treffenden Maßnahmen höher durch die Beweislast, die jetzt beim Unternehmen liegt. Doch dem stehen dafür deutlich mehr rechtliche Möglichkeiten im Konfliktfall gegenüber, um sein Recht durchzusetzen.


 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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Über die Autorin:

Marina Döhlingcat out gmbh, ist seit Beginn ihrer beruflichen Laufbahn in der Informationstechnologie tätig: als Consultant für eine renommierte deutsche Unternehmensberatung und amerikanische Systemhäuser, als Geschäftsführerin in IT-Unternehmensberatungen. Basierend auf ihren langjährigen Erfahrungen in Technologie, Geschäftsprozessen und Branchen-Know-how ist sie für die cat out gmbh als Managing Consultant zum Thema Cyber- und Datensicherheit tätig.

Marina Doehling
T: + 49 172 4300429
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