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Digitalisierung

Aus der Toolbox: Digitalisierung trifft Automatisierung 510 340 C4B

Aus der Toolbox: Digitalisierung trifft Automatisierung

Digitalisierung trifft Automatisierung

Teil 1: Stammdaten im Kreditorenprozess

 

Mit unserer Serie “Aus der Toolbox” möchten wir Ihnen Impulse zu den Themen Digitalisierung und Automatisierung geben. Kurz und prägnant – aus der Praxis für die Praxis. Diese Woche starten wir mit den Stammdaten im Kreditorenprozess.

 

 

  • Legen Sie fest, wer die Stammdaten pflegt! Je nach Systemlandschaft muss auch geklärt werden, welches das führende System ist und wie die Daten synchronisiert werden – beispielsweise die Anlage der Stammdaten im ERP-System und dann eine automatische Übernahme in die Finanzbuchhaltung.
  • Die Aufgabe der Pflege und Anlage der Stammdaten kann bei einer oder bei verschiedenen Funktionen liegen – entweder bei einem zentralen Stammdatenteam oder verteilt auf unterschiedliche Funktionen. Beispielsweise kann der Einkauf in den Stammdaten für Lieferkonditionen und Zahlungsbedingungen führend, die Finanzbuchhaltung hingegen für Kontoinformationen und USt-ID verantwortlich sein. Beide Funktionen können wahlweise Daten, wie Ansprechpartner, pflegen.
  • Wenn Sie unterschiedliche Nummernsysteme in den IT-Systemen Ihres Unternehmens nutzen, müssen Sie darauf achten, dass die Verknüpfungen stimmen. Zum Beispiel sind die Lieferantennummer im ERP-System und die Kreditorennummer im Finanzbuchhaltungssystem unterschiedlich. Idealerweise kennzeichnen Sie diesen Sachverhalt in Feldern in den jeweiligen Stammdaten, d.h. die Nummer wird gegenseitig sowohl im ERP-System als auch der Finanzbuchhaltung mitgepflegt. Viele Unternehmen übersetzen diesen Sachverhalt über Zuordnungstabellen in der Schnittstelle. Sie benötigen für alle Schnittstellen in Unternehmen eine Verfahrensanweisung. Sollten Sie mit Zuordnungstabellen arbeiten, müssen Sie immer an die Aktualisierung denken.
  • Ermitteln und bewerten Sie Ihre unternehmerischen individuellen Risikofaktoren. Risikofaktoren sind z.B. Bargeldtransaktionen, ungewöhnliche Zahlungsflüsse, Zweifel an der Identität der Vertragspartner, mangelnde Transparenz in Bezug auf den wirtschaftlich Berechtigten.
  • Erfassen Sie verbundene Unternehmen mit besonderer Kennzeichnung, z.B. VU = Verbundene Unternehmen
  • In der Regel werden die Kreditorennummern automatisch vom System vergeben. Achten Sie bei manueller Kreditorennummernvergabe darauf, dass bereits verwendete Nummern nie wieder für andere Stammdaten verwandt werden (kein Überschreiben/kein Nummernrecycling!).
„Ich bin ein Zahlenmensch“ – Ein Interview mit Denis Glowicki 960 640 C4B

„Ich bin ein Zahlenmensch“ – Ein Interview mit Denis Glowicki

Er ist immer in Bewegung – beruflich wie privat. Der leidenschaftliche Zahlenmensch Denis Glowicki findet als Leiter Finanzen bei der Wicke GmbH + Co. KG die beruflichen Herausforderungen, die er immer gesucht hat. Privat fordert sich der Familienvater beim Crossbike-Fahren.

Sein Tag dürfte einfach ein paar Stunden mehr haben. Denis Glowicki hat einen prall gefüllten Arbeitstag, zusätzlich engagiert sich der Familienvater als Experte bei Finance-Projekten und absolviert überdies noch anspruchsvolle Radtouren mit seinem Crossbike. Dinge in Bewegung zu bringen – das motiviert Denis Glowicki. Wie passend, dass der Manager für ein Unternehmen tätig ist, dass ebenfalls für Bewegung sorgt. Die Wicke GmbH + Co. KG aus Sprockhövel im südlichen Ruhrgebiet ist einer der weltweit führenden Hersteller industrieller Räder und Rollen. Der 44-Jährige, der seit Januar 2019 Mitglied der Geschäftsleitung des mittelständischen Unternehmens ist, liebt seine anspruchsvolle Aufgabe. „Wir haben Produkte zum Anfassen. Wenn ich das anfassen kann, für das ich arbeite, dann weiß ich auch, wofür ich mich engagiere“, sagt er. Glowicki geht gern in die Produktion von Wicke, dort wo geschweißt und geschmiedet, gespritzt und gegossen wird. Regelmäßig nimmt er Einblick in die Produktion, denn konventionelles Drehen hat er während seiner Schulzeit auch mal gelernt. Dabei sind es eigentlich die Zahlen, die ihn schon seit seiner Jugend faszinieren.

Zahlen wurden ihm in die Wiege gelegt
Schon als Schüler ist Denis Glowicki klar, dass er einmal mit Zahlen arbeiten möchte. Die Affinität dafür wird ihm bereits in die Wiege gelegt, seine Mutter ist Bankkauffrau. „Ich bin einfach ein Zahlenmensch. Zunächst habe ich überlegt, eine Ausbildung zum Statiker zu machen, doch dann wurde es der Finanzbereich“, sagt Glowicki. Er beginnt ein Fachhochschulstudium im Finanzamt im Bereich Bilanzierung und Steuerrecht und arbeitet als Prüfer im Außendienst. Doch das reicht ihm nicht. Gerade die Beamtenurkunde in der Hand, wechselt er mit 27 Jahren kurzerhand in eine Wirtschaftsprüfungs- und Steuerberatungsgesellschaft in Wuppertal. Zu diesem Zeitpunkt ist Glowicki der jüngste Steuerberater Nordrhein-Westfalens. Die neue Aufgabe bietet ihm ganz andere Perspektiven auf Bilanzen und Steuern. „Vor allem musste ich die reine Prüfersicht ablegen und wirtschaftlich denken“, sagt der Manager.

Angekommen im Wunschberuf
Die abwechslungsreiche Tätigkeit in der Beratung liegt ihm, er schätzt vor allem die Erfahrungen, die er mit den Mandaten sammelt. Für sechs Jahre lebt er vor allem aus dem Koffer. Doch das unruhige Leben wird ihm irgendwann zu viel. Denis Glowicki und seine Frau erwarten ein Baby. „Ich wollte nicht mehr ständig unterwegs sein und auch gerne internationaler arbeiten.“ Kurz vor dem Wechsel in ein internationales Medienunternehmen wird er auf die Aufgabe bei Wicke aufmerksam. Das Unternehmen mit über 300 Mitarbeitern am Hauptsitz in Sprockhövel unterhält weitere Fertigungsstätten in der Tschechischen Republik und der Volksrepublik China. Zudem gibt es weltweit operative Service-, Montage- und Distributionszentren. Bei seinem Wechsel als Leiter Finanzen, Rechnungswesen und Steuern in das Unternehmen ist Denis Glowicki 34 Jahre alt. In seinen mehr als zehn Jahren Unternehmenszugehörigkeit übernimmt er für eine Zeit lang auch die HR-Abteilung. Seit Januar 2019 ist Glowicki Mitglied der Geschäftsleitung, seine Aufgabe konzentriert sich auf den Bereich Group-Controlling und -reporting. 2012 führt er bei Wicke ein BI-Tool ein, um wiederkehrende Aufgaben und Auswertungen damit zu automatisieren. Die meisten Skripte und Dashboards erstellt er nach wie vor selbst. „Der Umsatz unseres Unternehmens hat sich seit meinem Einstieg vor zehn Jahren verdreifacht. Dazu mussten auch die Strukturen mitwachsen – und diesen Prozess zu begleiten erfüllt mich sehr“, sagt Glowicki.

Keine Angst vor Fehlern
„Fast jeden Tag stehe ich vor neuen Herausforderungen, das treibt mich an. Man lernt nie aus und darf keine Angst vor Fehlern haben“, sagt der Manager. Das Finanzwesen kennt Denis Glowicki aus unterschiedlichen Perspektiven. Bei Wicke ist der Manager beruflich angekommen, wie er selbst sagt. Das Thema Prozesse findet er besonders spannend und engagiert sich deshalb auch als Experte bei den C4B Manuals, einer Arbeitshilfe für eine schematische Prozessdokumentation. Sie ermöglicht Unternehmen, ihre IST-Prozesse mit den vorgelegten Musterprozessen zu vergleichen und einfach auf die Situation im Unternehmen zu übertragen. „Im Finance-Bereich liegen noch unheimlich große Einsparpotenziale, das können auch gerne einmal bis zu 95 Prozent sein“, sagt Denis Glowicki. „Doch viele Unternehmen haben diese noch nicht gehoben. Vielfach, so meine Einschätzung, weil sie gar nicht wissen, wie sie es anfangen sollen“, so der Finance-Manager. „Es geht schon damit los, dass die Begriffe Digitalisierung und Automatisierung in einen Topf geworfen werden. Aber da gibt es einen großen Unterschied, denn: Nur das, was digitalisiert ist, kann auch automatisiert werden. Beispielsweise können nur digital erfasste Belege automatisiert bearbeitet werden“, erklärt Glowicki. Er ergänzt: „Die meisten Unternehmen werden es sich in Zukunft nicht mehr leisten können, Mitarbeiter als ‘humanoide Datentransporteure’ oder ‘Analog-Digital-Datenumwandler’ zu beschäftigen. Das ist für mich der Kernpunkt der Automatisierung im administrativen Unternehmensbereich.” Um sich in Richtung Digitalisierung aufmachen zu können, sei es aber zunächst erforderlich, dass man als Unternehmen seine Prozesse kennt – und sie sauber dokumentiert. „Um das Thema Prozess- beziehungsweise Verfahrensdokumentation kommen Unternehmen aufgrund der GoBD sowieso nicht herum“, sagt Glowicki. Um Schnittstellen zu programmieren, müsse man wissen, woher die Daten kommen, was mit ihnen gemacht wird und wofür die Daten verwendet werden. „Bei uns im Unternehmen kommen die meisten Verbesserungsvorschläge von den Auszubildenden, und zwar aus einem ganz einfachen Grund: Sie durchlaufen einmal alle Abteilungen im Unternehmen und lernen dadurch die Schnittstellen zwischen den Abteilungen kennen. Nur wenn man diese Schnittstellen kennt, kann man auch etwas verbessern.“

„Ich kann nur einfach“ – ein Interview mit Werner Brinkkötter 1024 660 C4B

„Ich kann nur einfach“ – ein Interview mit Werner Brinkkötter

Eigentlich wollte er ja Rennfahrer werden. Als Head of Accounting bei der August Storck KG ist Werner Brinkkötter nun scheinbar weit entfernt von diesem Berufswunsch aus Kindertagen.Wer den umtriebigen Manager kennenlernt, bemerkt jedoch schnell, dass die berufliche Laufbahn des Finance-Managers durchaus einige Gemeinsamkeiten mit dem Rennsport aufweist.

Stehenbleiben kam für Werner Brinkkötter nie in Frage. Wenn er im Mai 2019 in den Ruhestand geht, blickt er auf 38 Jahre bei der August Storck KG, einem der zehn größten Süßwarenhersteller der Welt, zurück. Es waren bewegte Jahre. In seiner Funktion als Head of Accounting steuert Brinkkötter heute die zentral organisierte Buchhaltung des Unternehmens mit seinen über 30 weltweit tätigen Tochtergesellschaften. 38 Jahre, in denen der gebürtige Niedersachse viel bewegt hat und den Finance-Bereich des Unternehmens erfolgreich ins digitale Zeitalter führte.

„Mach das, woran Du Spaß hast“
Dabei waren Finanzen nicht einmal seine erste Liebe, es dauerte noch ein wenig, bis er die Leidenschaft dafür entdeckte. Seine Ausbildung absolviert Werner Brinkkötter beim Verbrauchsgüter-Konzern Unilever und arbeitet dort zehn Jahre im Vertrieb. Nach einer weiteren Station, diesmal in der Vertriebsplanung und -steuerung für ein Unternehmen der Fleischwarenindustrie, fängt Brinkkötter 1981 schließlich bei der August Storck KG in Halle in Westfalen an. Das Unternehmen, das bis heute in Familienbesitz ist, startete 1903 als Bonbonfabrikant. Mittlerweile gehört Storck zu den zehn größten Süßwarenherstellern der Welt – mit bekannten Marken wie Toffifee, Merci, Werthers oder Nimm2. Über 100 Länder weltweit werden mit den Marken und Produkten beliefert, mehr als 6.000 Mitarbeiter arbeiten für das Unternehmen. Getragen wird Werner Brinkkötter von einem, wie er selbst sagt, einfachen Motto: „Mach das, woran Du Spaß hast. Du musst Spaß an der Aufgabe haben, der Rest kommt dann von allein.“ Dass das funktioniert, zeigt sein beruflicher Werdegang.

Steckenpferd Digitalisierung
Brinkkötter beginnt zunächst im Controlling von Storck, zehn Jahre lang ist er mit Kalkulationsaufgaben befasst. Anfang der 90er Jahre wechselt der heute 65-Jährige in den Bereich Finanzen und Buchhaltung. Er macht noch einen Abschluss zum Bilanzbuchhalter, vom Vice-Head wurde er zum Head of Accounting beim dem weltweit tätigen Zucker- und Süßwarenspezialisten. Stillstand scheint ein Fremdwort für Werner Brinkkötter zu sein. Er hat Visionen für das Unternehmen – und treibt diese energisch voran. „Den Weg in die Digitalisierung zu gehen, das war mein Steckenpferd“, sagt Brinkkötter. „Es begann damit, erst einmal das Papier abzuschaffen, Belege einzuscannen und digital aufzubewahren.“ Als die Technik Ende der 90iger Jahre soweit ist, beginnt der Manager in engem Zusammenschluss mit der IT des Unternehmens damit, die Tochtergesellschaften anzubinden. „Die Zentralisierung der Buchhaltung und des Treasury macht aber nur Sinn, wenn man sie auch in Prozessen begleitet. Deshalb habe ich die Geschäftsprozessoptimierung unter den Aspekten Digitalisierung und Compliance dann beim Invoicing, beim Banking, beim Creditmanagement und allen weiteren Facetten immer weiter nach vorne getrieben.“ Mit umfassenden Maßnahmen zur Integration und Automatisierung führt der Manager Storck in das digitale Zeitalter und stößt einen tiefgreifenden Wandel des Finanzbereichs bei dem Süßwarenhersteller an. Ob in Europa, Asien, Nordamerika oder Australien: Die Buchhaltung der Storck-Gesellschaften weltweit ist heute zentralisiert, es gibt kein Accounting in den Tochtergesellschaften mehr. Der Zahlungsverkehr des Unternehmens ist voll automatisiert und ebenfalls zentralisiert, und auch die Cashflow- und Finanzplanung hat Brinkkötter neu aufgestellt. Das Unternehmen profitiert heute von einer Transparenz sämtlicher Zahlungen, einem erheblichen und, wie Brinkkötter sagt, notwendigen Effizienzgewinn und einem deutlich reduzierten Risiko.

„Es hat gemenschelt“
Dieser Prozess, der Weg in die Digitalisierung, stieß nicht in allen Unternehmensbereichen sofort auf positive Zustimmung, drückt der Manager vorsichtig aus. „Es hat gewaltig gemenschelt“, erinnert sich Brinkkötter. „Das ist ein Kulturwandel, man muss auch auf die kulturellen Gegebenheiten in den einzelnen Ländern Rücksicht nehmen.“ Es sei einiges an Überzeugungsarbeit notwendig gewesen. „Die überzeugenden Argumente waren letztlich die positiven Ertragsmomente und die Sicherheit.“ So konnten beispielsweise sechsstellige Bankgebühren auf vierstellige Summen reduziert werden. Geholfen hat in diesen Zeiten sicherlich, dass Werner Brinkkötter so gar nicht dem Klischee vom trockenen, eher schweigsamen Zahlenmenschen entspricht. Im Gespräch merkt man ihm an, dass er das gut kann – mit Menschen sprechen, überzeugen, ein Team motivieren. Er bleibt dabei ganz bescheiden. „Ich kann nur einfach“ sagt er. Das mag man kaum glauben, wenn man hört, welche Anstrengungen er unternommen hat, um Storck ins digitale Zeitalter zu führen. In der Finance-Welt hat er damit ein beachtliches Renommee erworben, 2017 wurde er sogar zum Treasurer des Jahres nominiert.

Geschäftsprozessoptimierung ist eine Leidenschaft
Das Thema Geschäftsprozessgestaltung ist eine besondere Leidenschaft von Werner Brinkkötter. „Man muss mit der Zeit gehen, darf sich Neuerungen nicht verschließen – und muss dann einfach Stück für Stück, Schritt für Schritt vorangehen“, beschreibt Brinkkötter seine Learnings aus der Zeit bei Storck. Unternehmen kommen heute ohne Prozessbeschreibungen nicht mehr aus. „Eine Prozessbeschreibung, eine Prozessdokumentation ist heute unverzichtbar, denn die Prozesse werden immer komplexer. Ob produziert wird, ob Maschinen gekauft werden, ob Ware das Lager verlässt, ob es die Mitarbeiter sind, die ihren Lohn bekommen – es gibt kaum einen Prozess im Unternehmen, in dem nicht die Buchhaltung die Finger im Spiel hat.“ In Zeiten der Digitalisierung müsse auch die Buchhaltung automatisiert und digitalisiert werden. Nicht zuletzt, weil auch durch die gesetzlichen Anforderungen Verfahrensdokumentationen vorgelegt werden müssen. „Ohne wirtschaftliche, sichere und effiziente Prozesse wird es auch in kleineren Unternehmen dauerhaft nicht funktionieren“, ist sich Brinkkötter sicher. Als Experte ist Werner Brinkkötter an der Entwicklung des C4B Manuals, einer Arbeitshilfe für eine schematische Prozessdokumentation beteiligt. Sie ermöglicht Unternehmen, Ihre IST-Prozesse mit den vorgelegten Musterprozessen zu vergleichen und einfach auf die Situation im Unternehmen zu übertragen. „Diese Vorlage hätte uns damals sehr geholfen, denn mit dem Manual kann man sich hohe Beratungshonorare sparen und stattdessen das Wissen der eigenen Mitarbeiter, Dienstleister und die Programmabläufe der eingesetzten Software selbst zusammentragen.“

Es deutet sich schon an, sein Ruhestand wird nicht wirklich ein Ruhestand. „Na ja, Rasen mähen wird mich sicher nicht ausfüllen.“ Allein als zweifacher Opa wird er schon gefordert, doch das Finance-Thema treibt ihn weiterhin um und sein Terminkalender ist schon jetzt prall gefüllt. Er ist als Experte an der Entwicklung der C4B Manuals beteiligt, zudem seit über 25 Jahren ehrenamtlicher Vorsitzender des Prüfungsausschusses für Industriekaufleute in Halle/Gütersloh. Und er wird für zahlreiche Vorträge gebucht. Auch da ist sein Anspruch kein geringer. „Ich möchte immer so gut sein, dass ich das Buffet schlage.“ Wer einmal mit Werner Brinkkötter gesprochen hat weiß: Das gelingt ihm sicher.

Abschied vom Unternehmensbewohner – Sieben Tipps für Controller-Karrieren in Zeiten digitaler Transformation 150 150 C4B

Abschied vom Unternehmensbewohner – Sieben Tipps für Controller-Karrieren in Zeiten digitaler Transformation

Thomas Landwehr

Die digitale Transformation erschüttert Unternehmen in ihren Grundfesten – und auch Aufgaben und Rolle des Controllers bleiben davon nicht unberührt. Studien zur Digitalisierung zufolge wird der Anteil von Controller-Tätigkeiten, die im automatisierbaren Bereich liegen, auf 63 Prozent prognostiziert. Macht die Digitalisierung Controller damit künftig gar überflüssig? So weit wird wohl niemand gehen, aber eines ist jedenfalls heute schon klar: Die Digitalisierung wird auch das Controlling radikal verändern. Experten sind sich einig – es geht um mehr als um die Standardisierung und Automatisierung transaktionsnaher Controlling-Prozesse oder den Einsatz neuer Software. Einen spannenden Beitrag haben dazu auch Prof. Dr. Utz Schäffer und Prof. Dr. Dr. h. c. Jürgen Weber veröffentlicht.

Wohin die Reise tatsächlich geht, ist heute noch nicht absehbar. Klar ist jedoch, dass sich jeder Controller mit diesem Wandel auseinandersetzen muss – ansonsten wird seine – beziehungsweise ihre – Karriere buchstäblich auf der Strecke bleiben. Vor allem die Controller, die in der „Old Economy“ groß geworden sind, tun sich mit der Entwicklung jedoch schwer, so meine Beobachtung.

Sieben Karriere-Tipps für Controller in Zeiten digitalen Wandels
Karrieren scheitern heute häufig, weil Beschäftigte immer noch in der bisherigen Komfortzone erlernter Verhaltensmuster verharren – sei es nun aus Angst oder einfach aus Bequemlichkeit. Langfristig erfolgreich werden künftig nur die Controller sein, die sich vom Dasein als Unternehmensbewohner verabschieden und ihre berufliche Laufbahn proaktiv und eigenverantwortlich planen – also zum Unternehmer in eigener Sache werden.

1. Denken Sie unternehmerisch in eigener Sache – Employabitity statt Employment
Betrachten Sie sich als Unternehmer in eigener Sache. Und gehen Sie das „Unternehmen-Ich“ genauso strategisch an wie Ihre beruflichen Aufgaben. Doch wie entwickelt man eine Strategie für die eigene Karriere? Allein die Konzentration auf die nächste Stelle und die Optimierung der Bewerbung sind jedenfalls noch längst keine Strategie. Am Anfang steht die Analyse: Welche Kompetenzen, welches Wissen und welche Eigenschaften besitze ich? Welche muss ich (weiter-) entwickeln, um für potenzielle Arbeitgeber wertvoll zu sein? Was genau ist eigentlich mein Nutzenangebot an das Unternehmen? Warum sollte man mir auch noch in drei oder fünf Jahren einen Job anbieten? Welchen Marktwert besitze ich heute und welchen morgen? Wenn Sie Ihr spezielles Nutzenangebot auf dem Arbeitsmarkt kennen, sollten Sie dies verständlich aufbereiten und sich zielgruppenorientiert vermarkten, sprich Ihre „Marke Ich“ aufbauen und pflegen.

2. Stellen Sie sich ein auf häufige Wechsel von Projekten, Rollen, Aufgaben und Unternehmen ein
Die Mischung zwischen Dynamik und Komplexität der heutigen Arbeitswelt, die auch gerne mit dem Kunstbegriff „Dynaxität“ beschrieben wird, führt dazu, dass Sie sich darauf einstellen müssen, in Ihrer Laufbahn zahlreiche Rollen, Projekte bei unterschiedlichen Unternehmen und Branchen auszuüben. Jobsicherheit heute heißt vor allem die Fähigkeit, sich den Job von morgen selbst zu sichern. So wie Profisportler sich schon während ihrer laufenden Karriere auf ihre zweite Karriere vorbereiten, so sollten auch Sie einen Plan B bereithalten. Das kann ein anderer Job außerhalb des jetzigen Unternehmens sein, in der bestehenden Branche oder in einer anderen. Vielleicht kommt der Sprung in die Selbstständigkeit in Frage? Sie sollten zum Akteur auf dem Arbeitsmarkt, zum Entrepreneur in eigener Sache werden. Die Kompetenz, Unsicherheit aushalten und mit ihr umgehen zu können, wird zu einer zentralen Fähigkeit, denn die Festanstellung ist möglicherweise ein Auslaufmodell.

3. Entwickeln Sie Ihre digitale Kompetenz
Um die Aneignung digitaler Kompetenzen kommen gerade Controller nicht herum. Neben den bestehenden System- und Methodenkenntnissen gewinnen Kenntnisse in Statistik und Informationstechnologie an Bedeutung. Sie müssen Technologie verstehen und sollten sich nicht allein auf die IT-Abteilung verlassen. Werden Sie zum Teilzeit-Informatiker! Probieren Sie Dinge aus, wählen Sie Apps und Tools und Plattformen aus, die Sie dabei unterstützen effizienter zu arbeiten. Dazu brauchen Sie Übersicht und Kenntnis der neuen Entwicklungen. Angebote zur Weiterbildung gibt es reichlich – sei es der Besuch von Messen oder Konferenzen, der persönliche Austausch in den relevanten Netzwerken oder die regelmäßige Lektüre von Branchen- und Fachmedien. Vor allem das Internet bietet eine Vielzahl – auch kostenloser – Webinare. Sie finden dort auch Angebote renommierter Universitäten. Als ein Beispiel sei nur das Hasso-Plattner-Institut in Potsdam genannt. Lassen Sie sich jedoch nicht vom Informations-Overload entmutigen, es reicht häufig, einen Überblick über Entwicklungen und Möglichkeiten zu behalten.

4. Arbeiten Sie an Ihrer Kommunikationskompetenz
Neben dem erlernten Fachwissen sind auch die sogenannten „Soft Skills“ von großer Bedeutung. Ein Controller, der zwar perfekt Daten auswerten kann, seine Ergebnisse jedoch nicht kommunizieren kann, ist auf Dauer nicht erfolgreich einsetzbar.

5. Pflegen Sie Ihre On- und Offline-Netzwerke
Die beste „Marke ich“ und die gut gepflegten Kompetenzen allein reichen nicht aus, sie müssen auch vermarktet werden. Soziale Netzwerke haben mittlerweile einen erheblichen Stellenwert. So besetzen große Konzerne bereits heute bis zu 30 Prozent ihrer offenen Stellen mit Mitarbeitern, die die Personalabteilung im Internet gefunden hat. Nicht zuletzt deshalb ist die Präsenz in Netzwerken wie Xing, LinkedIn oder Google+ wichtig. Um die Karriere zu beflügeln, können und sollten Sie die Netzwerke zudem als Plattform nutzen, um sich beispielsweise über Fachartikel zu positionieren. Auch die persönlichen „Offline-Netzwerke“ spielen nach wie vor eine entscheidende Rolle, pflegen Sie diese ebenfalls gut.

6. Seien Sie sensibel für ein neues Rollenverständnis
Der Controller war zunächst als Herr der Zahlen, dann als Lotse, seit einigen Jahren als Businesspartner gefragt. Jetzt wandelt sich die Rolle zum Change-Agent, Chief Digital Performance Officer, Data-Scientist, Digital-Strategist oder Moderator der 4.0-Strategie? Welche Rolle, welche Bezeichnung auch immer gerade Up-to-Date ist: Wichtig ist, dass Sie offen und sensibel für die anstehenden Veränderungen bleiben – und Ihr eigenes Rollenverständnis immer wieder überprüfen.

7. Lernen Sie von Odysseus
Sie können als Entrepreneur in eigener Sache eine Menge von Odysseus lernen. Der griechische Gott war ein Abenteurer, doch weder konnte er seine Abenteuer planen noch hat er dies versucht. Odysseus hat sich ihnen gestellt – und sie dann mit Flexibilität, Kreativität und Mut bewältigt. Die Umwelt, in der wir arbeiten, können wir nicht verändern. Deshalb müssen Sie mentale Stärke entwickeln, lernen, mit Unsicherheiten umzugehen und flexibel und vorausschauend Ihre Lebens- und Karriereentwürfe neu ausrichten. Dazu gehört auch, Zeit und Energie in das „Unternehmen Ich“ zu investieren, um wettbewerbsfähig zu bleiben.

Übereinstimmend beschreiben viele Experten, dass

  • Controller aktiv den Prozess der Digitalisierung begleiten müssen
  • ihnen neue Kompetenzen abverlangt werden (Big Data will „controlled“ werden)
  • eine aktive Weiterentwicklung der Controller-Kompetenzen entscheidend für den Erfolg sein wird.

Aus Sicht des Karriereberaters kann ich dies nur unterstreichen. Langfristig erfolgreich werden künftig nur diejenigen sein, die sich vom Dasein als Unternehmensbewohner verabschieden und ihre berufliche Laufbahn proaktiv und eigenverantwortlich planen – also zum Unternehmer in eigener Sache werden.

Zum Autor
Thomas Landwehr berät seit 14 Jahren Unternehmen und Führungskräfte. Vor dem Wechsel in die Beratung lernte er als Geschäftsführer und Kaufmännischer Leiter in mittelständischen, inhabergeführten Unternehmen mit bis zu 3.000 Mitarbeitern, was es bedeutet, zu führen und Organisationen zu verändern. www.daskarrieresystem.de