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Digitalisierung

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Routinejobs – dank Digital Finance bald Vergangenheit? – Ein Interview mit Carsten Schultz 1024 683 C4B

Routinejobs – dank Digital Finance bald Vergangenheit? – Ein Interview mit Carsten Schultz

Intelligente Technologien, die blitzschnell massenhaft Daten erfassen und auswerten, leiten auch einen tiefgreifenden Wandel für die Arbeit der Finanzfunktionen ein. Finanzexperten werden von Routinetätigkeiten entlastet und sie bekommen mehr Zeit für anspruchsvolle Management- und Strategie-Aufgaben, so das Versprechen. Doch auch der Weg zu „Digital Finance“ kann steinig sein, weiß Finance Manager Carsten Schultz.

 Herr Schultz, die digitale Weiterentwicklung des Finanz- und Rechnungswesens steht bei vielen Unternehmen auf der Agenda. Warum ist das für den Finance-Bereich so wichtig?

Carsten Schultz: Man erreicht nur eine höhere operative Exzellenz, auch im Accounting, wenn man eine effiziente Plattform aufbaut, die auf modernste Technologien setzt. Das schafft man nicht mehr, indem man „nur“ T-Konten aufmalt und Rechenmaschinen benutzt.

Was beschäftigt Ihrer Erfahrung nach den Finance-Bereich häufig am meisten, wo liegen die Hürden auf dem Weg zur Digitalisierung?

Carsten Schultz: Mitarbeiter und Entscheider der Finanzfunktionen verbringen häufig viel Zeit damit, aussagefähige Daten auf verlässliche Weise verfügbar zu machen. Und kämpfen dabei aber vielfach noch mit inkompatiblen IT-Systemen, Abstimmungsbrücken zwischen internem und externem Rechnungswesen oder aufwändigen manuellen Verfahren. Vor allem im Accounting sind Routineaufgaben häufig ein Zeitfresser – und alle wären erleichtert, wenn diese automatisiert werden könnten. Doch um sich das Leben mit dem Einsatz moderner Technologien einfacher zu machen und bevor man sich auf Machine Learning und Co. stürzt, muss man zunächst die Fleißaufgaben lösen und seine Prozesse standardisieren.

Warum ist die Standardisierung so herausfordernd?

Carsten Schultz: Oftmals herrscht gar keine Transparenz darüber, wie viele Varianten es für einen Prozess im Unternehmen gibt. Deshalb steht zu Beginn eines Digitalisierungsprojekt zunächst die Aufgabe, den Ist-Zustand zu analysieren. Hilfreich ist aus meiner Erfahrung, für das Process-Mining externe Berater einzusetzen, damit man ein echtes Abbild aller vorhandenen Prozesse erhält. Hat man einen Überblick, wie viele Varianten es beispielsweise unternehmensweit für eine dreistufige Tätigkeit Rechnungseingang – Prüfung – Freigabe gibt, dann lässt sich im nächsten Schritt ein Standardprozess definieren, der Grundlage für den digitalen Workflow bildet.

Welche wesentlichen Erkenntnisse haben Sie aus dem Digital Finance Projekt in Ihrem Unternehmen mitgenommen?

Carsten Schultz: Zuerst kommt das Process-Mining, danach die Standardisierung. Für diese Schritte sollte man genug Zeit einplanen. Jedes intelligente Automatisierungsprogramm benötigt eine Basis, auf der es losmarschieren kann. Routinejobs werden erst dann der Vergangenheit angehören, wenn zuvor Prozesse standardisiert wurden. Schafft man diese Basis nicht, dann nützt auch die ausgefeilteste neue Technologie nichts.

Welche Voraussetzungen müssen Unternehmen zudem noch schaffen, damit die Digitalisierung im Finance eine Chance hat?

Carsten Schultz: Wo wollen wir hin, warum machen wir das und wie wollen wir es machen – über diese Fragen muss im Unternehmen Transparenz herrschen. Dazu sollte man die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unbedingt abholen. Auch bei ihnen löst das Stichwort Digitalisierung Ängste aus. Ich empfehle, die Mitarbeiter von Anfang an mit einzubinden. Zum einen kennen sie die Prozesse aus ihrer täglichen Arbeit und können so auch ihre Ideen mit einbringen. Zum anderen tragen sie so ein Projekt auch besser mit, wenn sie es selbst mitgestalten dürfen.

 

Carsten Schultz ist seit 2013 bei der Valora AG, einem internationalen Handelsunternehmen mit Sitz in Muttenz. Seit Oktober 2019 ist Schultz als Leiter SCC Accounting sowie als Senior Projekt Manager Accounting & Finance für die Ausrichtung der gesamten Retail Accounting Plattform der Valora Gruppe verantwortlich. Wesentliche Kernelemente des Projekts sind die Standortübergreifende Zusammenarbeit sowie die Optimierungen der Prozesse mit Hilfe von RPA und KI.

Carsten Schultz auf LinkedIn und Xing.

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„Werden Sie Ihre analogen Gewohnheiten los“ – ein Interview mit Ute Schröder 1024 683 C4B

„Werden Sie Ihre analogen Gewohnheiten los“ – ein Interview mit Ute Schröder

Bei der Digitalisierung im Finanz- und Rechnungswesen ist noch viel Luft nach oben. Woran hapert es und welche Voraussetzungen müssen insbesondere Finance-Experten schaffen? Ute Schröder erläutert im Interview, welche Voraussetzungen Digital Finance benötigt und welche Rolle der Prozessdokumentation zukommt.

 

Die Digitalisierung macht auch im Finanz- und Rechnungswesen Fortschritte, aber offenbar ist noch deutlich Luft nach oben. Laut verschiedener Studien hat rund die Hälfte der Firmen ihre Daten und Prozesse noch nicht für die Digitalisierung fit gemacht. Was sind Ihre Erfahrungen?

 

Ute Schröder: Aus meinen Gesprächen mit Finance-Fachkräften kann ich das nur bestätigen. Viele Unternehmen buchen beispielsweise ihre Rechnungen noch papierhaft, dabei ist das papierlose Rechnungswesen heute nicht nur für große Konzerne, sondern auch für KMUs möglich. Moderne Software ermöglicht die Automatisierung der Buchhaltung. Trotzdem geht es bei manchen Firmen nur langsam voran.

 

Woran liegt das?

Ute Schröder: Wenn Sie widersprüchliche Daten aus vielen Quellen haben, ist das schlecht, dann klappt auch die Automatisierung von Prozessen nicht. Für die digitale Transformation brauchen Sie einheitliche Daten und standardisierte Prozesse. Doch die hat bisher nur ein kleiner Teil der Unternehmen. Die meisten sind noch bei der Umsetzung.

 

Was sind denn die Voraussetzungen, die zunächst erfüllt werden müssen?

Ute Schröder: Die Digitalisierung hat nur eine Chance, wenn Unternehmen Prozesse und Schnittstellen kennen – analog oder bereits digital. Jedoch ist es eine Mammutaufgabe, alle Prozesse, die im eigenen Rechnungswesen zur Anwendung kommen, zu analysieren und aussagefähige und transparente Prozessdokumentationen für alle relevanten Vorgänge zu erstellen. Das stellt viele Unternehmen vor große Herausforderungen.

 

Können Sie uns ein Beispiel nennen?

Ute Schröder: Wir haben kürzlich in einem unserer Benchmarking Circle das Beispiel eines international tätigen Handelsunternehmens gehört. Auf dem Weg zu Digital Finance untersuchten sie einmal den Prozess der Rechnungsprüfung. Der dreistufige Prozess von Rechnungseingang, -prüfung und -freigabe zeigte im gesamten Unternehmen bei rund 3 Millionen eingegangenen Rechnungen insgesamt 174.000 Varianten. 174.000 Varianten – wie will man das automatisieren? Aber es ist der erste, richtige und wichtige Schritt, denn zunächst müssen Arbeitsabläufe identifiziert, strukturiert und verständlich gemacht werden. Nur so lassen sie sich dann auch optimieren. Und auch die GoBD schreibt ja gesetzlich vor, Prozessbeschreibungen zu erstellen und aktuell zu halten.

 

Das Thema Sonderlösungen ist sicherlich jedem Finance-Experten bekannt.

Ute Schröder: Neue Technologien lassen sich erst einsetzen, wenn man standardisierte Prozesse hat. Das ist die Voraussetzung. Einer unserer Experten, Denis Glowicki – CFO bei den Wicke-Werken, hat in seinem Gastbeitrag einmal sehr zutreffend das Schnittstellen-Dilemma beschrieben. Ab einer Unternehmensgröße von mehr als zehn Mitarbeitern wird es schwierig, alle anfallenden Arbeitsschritte zu kennen, jeder wird zu einem Experten in seinem Teilbereich, mit eingeschränktem Blick nach rechts und links. Schwierig wird es an dem Punkt, an dem man die vor- und nachgelagerten Prozesse seiner eigenen Tätigkeiten nicht mehr genau kennt. Sie werden dann einfach durchgeführt und häufig nicht mehr auf deren Nutzen hinterfragt. So kann keine Verbesserung und Optimierung mehr im Ablauf eintreten. Bei der Prozessdokumentation geht es auch darum, diese Schnittstellen zu identifizieren – und dann zu optimieren und das Wissen – was kommt vor und welcher Arbeitsschritt nach mir – zu teilen.

 

Wie geht man die Aufgabe der Prozessdokumentation am besten an?

Ute Schröder: Eine Aufgabe dieses Umfangs lässt sich in aller Regel nicht aus eigener Kraft stemmen. Es gibt viele Berater, die dabei ihre Unterstützung anbieten. Mein Geschäftspartner Dennis Cichowski und ich haben jedoch gemeinsam mit insgesamt vier weiteren Finance-Experten aus der Praxis einen anderen Ansatz gewählt und ein Tool zur Prozessdokumentation entwickelt, die C4B Manuals. Vorgefertigte Prozesse und vormodellierte Flow-Charts helfen, den unternehmenseigenen, individuellen Prozess quasi im Handumdrehen abbilden zu können. Auch ohne externe Berater und teure Beratungsleistungen. Dabei haben wir mit der hsp Software GmbH als Softwarehersteller gearbeitet.

 

Wie genau funktionieren die Manuals?

Ute Schröder: Die einzelnen Schritte sind so aufgebaut, wie sie in den meisten Unternehmen vorkommen. Die Prozesse sind bereits hinterlegt und die Flow Charts vormodelliert! Nach Installation der Software kann direkt mit der bereits vorhandenen Prozessbeschreibung gearbeitet werden und einzelne Schritte können individuell angepasst werden. Bei unseren Best Practice-Prozessschritten finden sich auch viele Digitalisierungs- und Automatisierungstipps. Es handelt sich sozusagen um ein „Lebendes Dokument“. Sobald etwas in den Schritten angepasst wird, passt sich rechts das Flow Chart Diagramm der Live-Demo an. Zudem ist es kollaborativ, denn es können mehrere Personen darin arbeiten, Aufgaben verteilen, Dokumente hinterlegen und Risiken & IKS Kontrollen zuordnen. Damit bieten wir ein auf dem Markt einzigartiges Tool mit bereits vorgefertigten Prozessen, quasi eine Blaupause für alle Prozesse im Finance.

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Digitalisierung versus Automatisierung – Ein Gastbeitrag von Denis Glowicki (2/2) 1024 683 C4B

Digitalisierung versus Automatisierung – Ein Gastbeitrag von Denis Glowicki (2/2)

Erreicht man mit der Automatisierung eines Prozesses bereits das Ziel der Digitalisierung? Ein Problem ist, dass Unternehmen noch in einer Welt voller Medienbrüche arbeiten, sagt Finance-Manager Denis Glowicki. Im zweiten Teil seines Gastbeitrags (den ersten Teil können Sie hier nachlesen) befasst sich Glowicki unter anderem mit dem Schnittstellen-Dilemma und wie man es lösen kann.

Nehmen wir es gleich vorweg, die Spezies der „Humans data vectura“ und deren Vorgesetzten sind zum Teil selbst schuld an ihrem Schicksal. Sie müssten doch eigentlich selbst merken, wieviel Zeit sie mit stupiden Tätigkeiten verbringen, die mit Daten-Schnittstellen sicherer und effizienter funktionieren würden. Begeben wir uns mal auf eine Spurensuche.

  1. Haben Sie einen Überblick über alle ablaufenden Prozesse in Ihrem Unternehmen? Ich behaupte ab einer Unternehmensgröße von mehr als zehn Mitarbeitern wird es schwierig alle anfallenden Arbeitsschritte zu kennen. Die einzelnen Personen werden zu Experten in Ihrem Teilbereich, der Blick nach links und rechts wird eingeschränkt, das ist völlig normal. Schwierig wird es aber, wenn das eigene Wissen darüber nur noch begrenzt vorhanden ist, was die vor- und nachgelagerten Prozesse seiner eigenen Tätigkeiten sind. Das heißt anders ausgedrückt: Wo kommen meine Aufgaben her und was passiert mit meinen Arbeitsergebnissen? Und schon befinden wir uns im ersten Schnittstellen-Dilemma. Sind Herkunft und/oder Verwertung nicht bekannt, kann keine Verbesserung und Optimierung mehr im Ablauf eintreten. Im Einzelnen werden Tätigkeiten nicht mehr auf deren Nutzen hinterfragt. Es fehlt hier die Rückkopplung des Empfängers: Ich brauche diese Information nicht mehr. So entsteht im Laufe der Zeit so genannte Blindarbeit. Der zweite Casus-Knacktus besteht darin, ob erstellte Informationen auch in der Form vorliegen, um sie optimal weiter zu verarbeiten. Schlimmstenfalls steckt der Sender Zeit und Gehirnschmalz in eine Informationsaufbereitung, von der nur ein Teil nutzbringend ist oder die der Empfänger auf seine Bedürfnisse wieder anpasst.
  2. Jenseits von SAP, Sage und Co. kommen in Unternehmen diverse Software-Systeme für unterschiedliche Zwecke zum Einsatz. Bei der Auswahl wird viel Wert auf Funktionalität und benutzerfreundliche User-Interfaces das so genannte Front-end gesetzt. Darüber hinaus finden meist nur die Systemanforderungen Berücksichtigung bei der Auswahl. Wie steht es aber mit solchen Fragen zum Back-end wie:
    Welche Import-/Export-Schnittstellen und Formate existieren?
    Gibt es neben einem Benutzerhandbuch auch eine Datenbankbeschreibung?
    Lassen sich Abfragen (Queries) selbst erstellen und zeitgesteuert generieren?
    Ohne diese Fragen des Back-end zu klären, begibt man sich in das nächste Schnittstellen-Dilemma. Dazu benötigt man einen Überblick aller Prozesse, die Informationen aus der Software beziehen oder übergeben. Für die Zukunftsfähigkeit sind die Fragen des Datenaustauschs, des Datenzugriffs und der Eigen-Administration essenziell, denn für eine stetige Verbesserung der Prozessabläufe in Form von Automatisierung werden viele Anpassungen notwendig sein. Außerdem werden durch die Berücksichtigung der obigen Fragen zum Back-end der Software die Datensilos durch Datenpools ersetzt und dieser Pool ist Basis von so ziemlich allem, was mit der ganzheitlichen Datenanalyse im Unternehmen zusammenhängt. Der eigenen Administration und Anpassung kommt besondere Bedeutung zu, denn Geschäftsprozesse ändern sich relativ häufig und jegliche Softwareveränderung abweichend vom Standard, lassen sich die Hersteller gut bezahlen.
  3. Es werden einheitliche unternehmensübergreifende Schnittstellen benötigt. Es fehlt an der Vorgabe einheitlicher Standards durch den Gesetzgeber. Nur branchenbezogen gibt es Lösungen wie z.B. EDI. Seit Jahren bastelt der Gesetzgeber an so etwas wie der elektronischen Rechnung mit seinem Projekt ZUGFeRD. Bis heute gibt es keine verpflichtende Anwendung oder einen Termin dafür. Der Fiat hat den Mercedes vor kurzem überholt, in Italien ist seit 1.1.2019 die elektronische Rechnung in Form eines Datensatzes für Inlandskunden verpflichtend. Die Rechnung ist aber nur ein Teil dessen was an B2B-Datentransfers notwendig ist. Was ist mit Bestellungen, Lieferscheinen usw. wie ich es im vorherigen Beispiel versucht habe zu erklären? Wie viele Menschen betätigen sich tagtäglich als Humanus data vecturas, also als Analog-Digital-Wandler? Immerhin gibt es einige Servicedienstleister, die Unternehmen den Austausch von strukturierten Daten ermöglichen indem sie diese in vielerlei Datenformaten annehmen und dann transformieren und das Gleiche auch wieder in umgekehrter Richtung. Regulierungen zu Schnittstellen würden diesen Umweg und auch die Kosten ersparen, denn dann wäre diese bereits durch die Software-Hersteller implementiert und das Schnittstellen-Dilemma wäre gelöst. So was gehört in der so genannte „digitale Strategie 2025“ ganz oben auf die To-do-Liste – ist dort aber mit keinem Wort erwähnt.

 

Schlusswort

Hoffnung besteht immer, so heißt es. Mir macht beispielsweise folgende Prognose Hoffnung, dass sich was ändern wird:

Bericht des BMAS zur Arbeitsmarktprognose 2030

Dabei streiten sich aber gerade noch die Gelehrten, was eintritt: Massenarbeitslosigkeit durch die Entwicklung von Künstlicher Intelligenz (KI) oder steigende Nachfrage nach Arbeitskräften und damit steigende Arbeitskosten. Die orangene Linie ist daher unsicher. Ziemlich feststehend ist dagegen die blaue Linie der verfügbaren Erwerbstätigen. Im zweiten Fall, sprich die KI-Entwicklung ist nicht so schnell, wird es darauf ankommen, die Arbeitszeit effizient zu nutzen und dann wird vielleicht der „Humanus data vecturas“ und das Unternehmen, das sich um diese Spezies kümmert und pflegt, vom Aussterben bedroht sein.

Abseits der Regulierung von Daten-Schnittstellen kann man sich aber auf das drohende Ende der humanoiden Datentransporteure vorbereiten, indem man seine ablaufenden Prozesse im Unternehmen und externe Dateneingänge und –ausgänge kennt, egal ob es sich noch um analoge oder schon  um digitale Schnittstellen handelt. Damit können Sie das Potential erkennen und heben das darin schlummert.

Mit dem C4B-Team und Berufskollegen aus anderen Unternehmen haben wir für einen großen Teil der administrativen Prozesse Musterbeschreibungen, wie sie in den meisten Unternehmen vorkommen, erstellt. Darin haben wir auch eine ganze Reihe von Tipps zur Digitalisierung aufgenommen, damit die Leser Beispiele haben, wie sie ihre analogen Gewohnheiten loswerden. Man kann für die Aufnahme der Prozesse und Lösungsvorschläge natürlich auch ein Beratungsunternehmen engagieren. Aber zumindest was die Prozessaufnahme betrifft: Wer kennt die Abläufe am besten? Richtig – die Mitarbeiter. Vergeuden Sie also nicht weiter wertvolle Arbeitszeit an humanoide Datentransporteure, sondern schaffen Sie sinnstiftende Arbeit und überlassen Sie die Datenverarbeitung, -prüfung und –auswertungen denen, die das unendlich viel schneller und fehlerfreier können, den Servern, Datenbanken und KI’s dieser Welt.

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Von Einhörnern und Zugpferden – Ein Gastbeitrag von Nils Seebach 1024 680 C4B

Von Einhörnern und Zugpferden – Ein Gastbeitrag von Nils Seebach

Warum CFOs und Controller oft für den digitalen Erfolg entscheidend sind

Wie stellt man sich vor dem geistigen Auge so ein Einhorn vor? Strahlend weiß mit glitzernd-regenbogenfarbene Mähne samt goldenem Horn… Nein, nicht das mythische Pferdewesen, sondern ein Jungunternehmen, das bereits mit über einer Milliarde bewertet wird. Naja, auch hier sieht es in der Fantasie vieler bunt aus: Irgendwelche Kreative lümmeln in Kreativecken in schönsten Kreativposen mit himmlisch-duftenden Flat-Whites rum und hauen eine Zauberidee nach der anderen raus, während sie nebenher das perfekte Work-Life-Balance hinkriegen und das alles auf Instagram posten. Diese Sorte von Berliner Hipster kultiviert sehr erfolgreich sein eigener Mythos. Schon sein Kleidungsstil soll suggerieren: Kreativität! Einzigartigkeit! Andersdenken! Und ich möchte gar nicht in Abrede stellen, dass jemand, der gelbe Lederstiefel und ein Brillengestell aus Holz trägt, einen deutlichen Beweis von Individualität macht. Nur: Diese ostentative Kreativität ist nicht der eigentliche Lösungsansatz für die operative Digitalisierung eines Unternehmens.

Und bei den unicorns dieser Welt geht es mitunter gar nicht so ‚kreativ‘ zu, wie manch einer sich das vorstellt. Im digitalen Geschäft ist es nämlich oberstes Gebot, Daten zu sammeln, zu analysieren und darauf basierend Handlungsempfehlungen operativ umzusetzen. Und das ist eine Fähigkeit, die schon immer beim CFO gelegen hat. Daher finde ich es überraschend wie wenig CFOs sich an die Speerspitze der Digitalisierung von Unternehmen setzen.

Hat es vielleicht etwas damit zu tun, dass sie ihre eigene Rolle in der digitalen Transformation unterschätzen? Sich nicht für ‚kreativ‘ genug halten? Sich mehr als ‚Zugpferde‘ denn als ‚Einhörner‘ sehen? Hier müssen CFOs und ihre Controller umdenken: Könnte es nämlich sein, dass die Zugpferde die eigentlichen Einhörner sind? Denn – Achtung: aktuell nicht mehrheitsfähige Ansicht: – ‚Kreativität‘, ‚neue Ideen‘ und‚ Impulse von außen‘ haben an und für sich erst einmal wenig mit der Entwicklung des Digitalen zu tun.

Erfolgreiches Handeln in der digitalen Welt setzt nämlich vor allen Dingen folgende Fähigkeit voraus: Ordnung in ungeheure Datenmengen bringen und diese so analysieren zu können, dass daraus Handlungsempfehlungen abzuleiten sind, deren Erfolg (oder Scheitern) durch Metriken nachhaltig kontrolliert werden kann. Danach folgt: Maßnahme anpassen, Ergebnis auswerten, Maßnahme erneut anpassen. Repeat. ‚Kreativ‘ an dieser Fähigkeit ist eigentlich – nach Maßstab eines Berliner Coworking-Space – so gut wie nichts.

Ergeben sich doch die Ideen, was umgesetzt werden sollte, aus der mathematisch präzisen Analyse von Daten mehr oder weniger von alleine, sofern diese korrekt erfolgt. Das ist vielmehr Fleißarbeit: akribisch, im Detail, fast wissenschaftlich in der Herangehensweise. Es geht darum, aus der Lage heraus eine Hypothese abzuleiten, diese durch einen Versuch zu prüfen und den Effekt auszuwerten. Dafür braucht man begabte Programmierer – und Zahlenmenschen, die die Ergebnisse deren Arbeit in Geschäftszahlen erkennen und korrekt zuordnen können. Kreativität im Denken ist zwar bei diesen Controllern und Finanzexperten in dem Maße notwendig, in dem sie alte KPIs gegen neue Indikatoren eintauschen können müssen, um den Erfolg sich aus der Datenlage ergebender Strategien zu kontrollieren.

Aber mit der allgemein anerkannten ‚Kreativität‘ von während Barcamps und Meet-ups liebevoll ausgestalteten (und oft bis ins Aussagelose beliebigen) Mindmaps hat all das wenig zu tun. Es hat vielmehr mit Können zu tun. Ich will sagen: An dem, was im Kern von Technologie getriebene Unternehmen wie AboutYou zu digitalen Vorreitern macht, ist erstaunlich wenig Glitzer. Wer (wie so viele) in die Büros von solchen Firmen pilgert, dem wird es nicht vom digitalen Feenstaub schwindelig. AboutYou mag zwar von der Bewertung her Hamburgs erstes Einhorn sein – und auch hier war nie ein einzelner Hauch von Anzugspflicht, Siezen, und Schni-Po-Donnerstag in der Kantine. Das ist eindeutig eine neue Arbeitswelt. Hier sucht man aber vergebens nach der zur Schau getragenen ‚Kreativität‘, die gerade allseits beschworen wird.

Die richtigen digitalen Champions sind Unternehmen, die durch eine klare Fokussierung auf ihre Leistungsmetriken und eine besonders effizienten Kundengewinnung in der Lage sind, die Aufgaben von morgen zu betreiben. Hier kommt dem CFO in fast allen Digitalisierungskontexten die entscheidende Rolle zu: Der CFO ist derjenige, der die Metriken definieren, einsetzen und auslesen kann – und somit derjenige, der weiß sowohl, wo das Unternehmen digital steht, als auch, wo es hinsoll (und wie es dorthin gelangen kann).

In der digitalen Transformation sind also CFOs und Controller gefragt, die nicht nur betriebswirtschaftlich versiert sind, sondern auch mit Programmieren gut kommunizieren können, damit ihre Einsichten umgesetzt werden können. CFOs, die Verständnis von digitalen Metriken haben: Das sind die echten Zugpferde hinter den unicorns und erfolgreichen Transformationsgeschichten der deutschen Wirtschaft, nicht unbedingt die Online-Marketing-Rockstars oder AI-Vordenker – und ganz bestimmt nicht irgendwelche ‚digitalen Berater‘ im Einhorn-Look.


Über Nils Seebach

Nils Seebach ist Experte für die betriebswirtschaftliche Analyse, Gründer und Neudenker von digitalen Geschäftsmodellen. Seit 2011 hat er mehr als ein Dutzend Unternehmen in den Segmenten Commerce und Technologie gegründet, finanziert und initiiert. Dazu gehört unter anderem das seit 2013 bestehende Beratungsunternehmen Etribes, deren Managing Director er ist. Aus der Agenturgruppe rund um Etribes ging das Kernteam des Start-ups Collins hervor, heute als erfolgreiches „Einhorn“ der Otto-Gruppe unter dem Namen About You bekannt.

 

 

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Robotic Process Automation – Eine Einführung 1024 683 C4B

Robotic Process Automation – Eine Einführung

Robotic Process Automation (RPA) spielt als Technologie in der digitalen Transformation eine wichtige Rolle zur Automatisierung standardisierter Prozesse. Effizienzsteigerung und Kosteneinsparung sind die Buzzwords, die bei den Automatisierungsexperten im Zusammenhang mit RPA für glänzende Augen sorgen. Aber was verbirgt sich hinter RPA? Wie funktioniert RPA? Was sind die typischen Anwendungsfälle für RPA? In seinem Gastbeitrag auf dem C4B Blog gibt Milad Safar, Managing Partner der Weissenberg Group, Antworten auf die wichtigsten Fragen rund um RPA.

Was ist RPA?

Robotic Process Automation (RPA) ist eine Softwaretechnologie, die Front- und Back Office Prozesse automatisiert durchführt. RPA, manchmal auch als Software-Roboter oder Bot bezeichnet, imitiert, wie Menschen ihren Computer bedienen, Anwendungen nutzen und Prozesse durchführen. Durch das Nachahmen von Benutzereingaben über die Benutzeroberfläche einer Anwendung entfällt das aufwendige Programmieren einer Anwendungsschnittstelle. RPA greift nicht in die bestehenden Systeme oder die IT-Infrastruktur eines Unternehmens ein oder nimmt Veränderungen in den Anwendungen vor. Somit muss kein kostspieliges Investment zur Anpassung der Software erfolgen.

Wie arbeitet ein Software-Roboter?

Der Software-Roboter ahmt das Verhalten eines menschlichen Nutzers nach. Dazu loggt er sich in verschiedene Anwendungen ein und führt die bisher von Mitarbeitern durchgeführten Aufgaben aus. In der Regel handelt es sich dabei um repetitive Routinevorgänge, wie das Verschieben von Dateien und Ordnern, das Kopieren, Einfügen und Vergleichen von Daten, das Ausfüllen von Formularen oder das Extrahieren strukturierter und halbstrukturierter Daten aus Dokumenten.

Wie intelligent sind Software-Roboter? (Erweiterungen Richtung KI)

Software-Roboter werden mit Hilfe von Experten aufgesetzt und arbeiten anhand eines festgelegten Prozessworkflows. Sie verfügen daher nur über so viel Intelligenz, wie die im Workflow festgelegten Regeln es zulassen.

Die Zukunft wird aber den sogenannten kognitiven RPA-Systemen gehören. Basierend auf Algorithmen der Künstlichen Intelligenz werden die Einsatzmöglichkeiten von RPA erweitert, so dass die Software-Roboter komplexe Prozesse weitgehend selbständig bearbeiten können, ohne für einen bestimmten Prozess vorkonfiguriert oder programmiert worden zu sein. Sie werden in der Lage sein, automatisch Inhalte von Textdokumenten wie ein Mensch zu verstehen, menschliche Sprache zu analysieren und unmittelbar mit dem Menschen zu interagieren.

Was unterscheidet RPA von Makros, Screen-Scraping oder Skripten?

Ein Makro ist eine kurze Codesequenz, die immer wieder manuell gestartet werden muss, um eine einzelne Aufgabe auszuführen. Gängige Makros sind Tastatur- und Mauskürzel sowie Textsubstitutionen. Eng mit dem Makro verbunden ist das Skript. „Skript“ ist ein allgemeiner Begriff für eine Folge von Computercodes, die ein bestimmtes Verfahren oder eine Reihe von Aufgaben ausführen.

Im Gegensatz zu Makros und Skripten können Software-Roboter mit weitaus komplexerer Logik operieren und anwendungsübergreifend Abläufe und Aufgaben in verschiedenen Applikationen ausführen und sie benötigen hierzu keinen Zugriff auf Datenbanken oder Schnittstellen. Sie können zum optimalen Zeitpunkt auf mehrere Systeme zugreifen und abhängig von Inhalt und Dauer Informationen beschaffen und Operationen durchführen.

Darüber hinaus legen die meisten Enterprise-RPA-Tools großen Wert auf Governance, was bei Makros oder Skripts nicht möglich ist. Die robotergestützte Prozessautomatisierung ist weit mehr als nur ein Makro oder eine Kurzdarstellung für Codezeilen.

Beim Screen-Scraping geht es um die Erfassung des Bildschirms. Es dient dazu, spezifische Informationen in Webformularen zu erfassen und in entsprechende Felder zu platzieren. RPA-Tools ähneln zwar dem Aussehen und Verhalten primitiver Screen-Scraping-Methoden und können diese als eine von mehreren Möglichkeiten nutzen, um Information zu „lesen“. Sie sind jedoch in Bezug auf die Funktionen viel weiter fortgeschritten und bieten einen wesentlich reiferen, flexibleren, skalierbareren und verlässlicheren Ansatz für den Einsatz in Unternehmen.

Was ist der Unterschied von RPA zu Business Process Optimization?

Bei RPA handelt es sich um Lösungen, welche hochvolumige, manuelle Aufgaben über desktopbasierte Anwendungen hinweg automatisieren. RPA wurde entwickelt, um die Belastung der Mitarbeiter durch repetitive, alltägliche Aufgaben zu reduzieren und die Effizienz und Produktivität des Unternehmens zu steigern.

Business Process Optimization beinhaltet die Analyse und Verbesserung von Prozessen. Das heißt, es wird jede Abfolge von Ereignissen oder Aufgaben im Unternehmen analysiert, um die Effizienz zu verbessern. Die Prozesse werden optimiert, indem sie entweder umstrukturiert oder automatisiert werden oder ihre Funktionsweise vollständig verändert wird.

Warum ist RPA derzeit so im Trend?

In jedem Unternehmen sind Digitalisierung und Effizienzsteigerung derzeit die ganz großen Themen. RPA bedient beide Themen gleichermaßen: Es bietet einen einfachen Einstieg in die Digitalisierung von Geschäftsprozessen und gleichzeitig lassen sich eine Vielzahl von Büro- und Verwaltungsarbeiten sowie Vertriebs- und verwandte Aufgaben wesentlich effizienter erledigen. Die besonderen Vorteile von RPA liegen in der Kosten- und Zeitreduktion. Dazu kommt eine Qualitäts- und Produktivitätssteigerung durch Vermeidung menschlicher Fehler und die verkürzte Reaktionszeit auf Kundenanforderungen.

Ist RPA ein Jobkiller?

Eindeutig Nein! RPA befreit Mitarbeiter von lästigen Routinearbeiten. Das Know-how der Mitarbeiter wird nicht an Tätigkeiten verschwendet, die ein Roboter besser erledigen kann. Die Mitarbeiter können sich ihren Fachkenntnissen entsprechend auf komplexere Tätigkeiten konzentrieren, die menschliche Stärken erfordern, wie z. B. emotionale Intelligenz, Argumentation, Urteilsvermögen. Auch wegen des Fachkräftemangels in Deutschland werden in den seltensten Fällen Mitarbeiter aufgrund der Automatisierung ihres Arbeitsplatzes entlassen. Vielmehr schafft die Automatisierung Freiräume für wertschöpfendere Tätigkeiten.

Was sind aktuell die typischen Anwendungsfälle für RPA?

Typische Anwendungsszenarien sind die Bearbeitung von Bestellungen und von Kundenanfragen, die Realisierung von Datenübertragungen, die Abrechnungen und Änderungen der Stammdaten in der Lohnbuchhaltung, Formulareingaben, die Kundendatenpflege, Statusmeldungen und Versandbenachrichtigungen, das Beschwerdemanagement oder die Antragsbearbeitung. Letztendlich eignen sich für eine Automatisierung durch RPA alle strukturierten Prozesse, die immer wiederkehrenden Regeln und klaren Handlungsanweisungen folgen.

Wie erkennt man, ob sich ein Prozess für RPA eignet?

Mit Hilfe von Tools wie Process Mining und Process Recording lassen sich zur Automatisierung geeignet Prozesse schnell identifizieren, da diese Tools in der Lage sind, Prozesse daraufhin zu analysieren. Sie erkennen wo eine Automatisierung durch RPA Sinn ergibt oder ob der Software-Roboter durch die Komplexität der Aufgabe – zumindest heute noch – dem menschlichen Kollegen unterlegen ist.

Generell sind zur Automatisierung durch RPA besonders Prozesse geeignet, die

  • arbeitsintensiv sind,
  • einen hohen manuellen Anteil haben und dadurch besonders fehleranfällig sind,
  • auf strukturierten Eingangsdaten basieren,
  • ein mittleres bis hohes Transaktionsvolumen haben,
  • lange Laufzeiten haben,
  • für die keine Änderung innerhalb der nächsten Monate geplant sind,
  • regelbasiert sind, also für deren Ablauf klare Entscheidungskriterien zugrunde liegen,
  • bereits standardisiert sind, also nicht zu viele Varianten bei der Ausführung haben.
Welche Ergebnisse kann ich vom RPA-Einsatz erwarten?

Mithilfe der Automatisierung entstehen effizientere Geschäftsprozesse und somit ein besserer Kundenservice. Dank RPA können Unternehmen beispielsweise höhere Umsätze, höhere Kundenzufriedenheitsraten, höhere Datenqualität, Reduzierung von Compliance-Risiken, niedrigere Kosten, deutlich weniger Fehler und Nacharbeit sowie eine höhere Mitarbeiterzufriedenheit erwarten.

Wie lange dauert die Einführung einer RPA-Lösung?

Da eine RPA-Lösung die Benutzereingaben eines Mitarbeiters über die Benutzeroberfläche einer Anwendung nachahmt, entfällt das aufwendige Programmieren einer Anwendungsschnittstelle (API). Erfahrungsgemäß sind Prozesse in zwei bis sechs Wochen, von der Planung bis zur Inbetriebnahme, automatisierbar.

Was muss ich bei der Auswahl einer RPA-Lösung beachten?

Es gibt mittlerweile zahlreiche RPA-Softwarelösungen, die sich teils ähneln, in einigen Eigenschaften aber auch deutlich unterscheiden. Ratsam bei der Lösungsauswahl ist es deshalb genau zu prüfen, welche Anforderungen das Unternehmen an die Software und den Lieferanten stellt und welche Funktionen das Automatisierungssystem bieten muss.

Wichtig ist, dass die Lösung

  • für eine hohe Flexibilität und schnelle Skalierbarkeit Cloud-Bereitstellungsoptionen und virtuelle Maschinen bietet,
  • für eine benutzerfreundliche Anwendung über eine gute Unterstützung für verschiedene Präsentationsschichttechnologien verfügt,
  • mit einer Produktions- und Stagingumgebung ausgestattet werden kann,
  • Anmeldeinformationen und Ausführungsprotokolle in einem zentralen Datenbank-Repository bereithält,
  • durch eine Hochsicherheits-Verschlüsselung und SSL-Protokolle geschützt ist,
  • bei Bedarf eine große Anzahl an Software-Robotern verwalten kann und
  • eine hochelastische Skalierbarkeit aufweist.

Dazu kommt beispielsweise noch eine sogenannte Recorder-Funktion, die die Aufzeichnung von Prozess-Grundgerüsten ermöglicht und dadurch die Implementierungszeiten verkürzen kann. Bei einem Einsatz im größeren Rahmen sollte die Lösung entsprechende zentrale Steuerungskomponenten, Tools zum Testen und Fehleranalysen bzw. entsprechende Lizenzierungsoptionen bieten.

Erfüllt RPA die Anforderungen einer Enterprise-Software-Architektur?

Enterprise RPA ist mittlerweile eine Software-Plattform, die alle Anforderungen der Unternehmens-IT an Sicherheit, Skalierbarkeit, Revisionssicherheit und Änderungsmanagement erfüllt. Da RPA häufig für wichtige Geschäftsprozesse verwendet wird, verfügen die zentralen Steuerungskomponenten der RPA-Technologie längst über die erforderlichen Funktionen, die Firmen von unternehmensweit eingesetzter Software erwarten und kennen. Das reicht vom Erstellen und Verwalten von Rollenkonzepten in der Benutzerverwaltung, Release-Management, Reporting über Realtime Monitoring der Roboter, Alerting, Logging, Auditing bis zum Workload- und Asset-Management. Damit werden Enterprise RPA-Technologien höchsten Anforderungen an Sicherheit, Compliance, Skalierung und Ausfallsicherheit von Unternehmenssoftware gerecht.

Was muss man bei RPA in puncto Zugriffsrechte und Lizenzen beachten?

Da Software-Roboter die ihnen zugewiesenen Aufgaben vollkommen autonom ausführen und dafür Zugriff auf verschiedene Software-Anwendungen und Daten haben müssen, ist es zwingend erforderlich, in einem dedizierten Rollenkonzept zwischen Zugriffsrechten für Mensch (Mitarbeiter-Login) und Maschine (Maschinen-Login) zu unterscheiden. Schon heute wird in vielen Unternehmen in „Dialog-User“ und „System-User“ unterschieden.

Die Zugriffsrechte und Anmeldeinformationen, die ein Software-Roboter für die Ausführung seiner Arbeit benötigt, müssen definiert und in einer Berechtigungsdatenbank hinterlegt werden. Dabei gelten für die „virtuelle Assistenten-Berechtigung“ die gleichen Anforderungen hinsichtlich Namenskonventionen, Verantwortlichkeiten, Benutzer- und Berechtigungsmanagement wie bei der „Mitarbeiterberechtigung“.

Wie kann ich RPA in meine Enterprise-Software-Architektur integrieren?

RPA-Roboter werden auf einer zentralen, vernetzten, IT-gestützten Infrastruktur eingesetzt, geplant und überwacht, um die Transaktionsintegrität, die Einhaltung von Unternehmenssicherheitsmodellen und die Kontinuität der Services im Einklang mit den Business Continuity-Plänen der Unternehmen zu gewährleisten. RPA-Systeme erfordern wegen ihrer hohen Integrationsfähigkeit dazu keine aufwendige Systemintegration in die bestehende IT-Infrastruktur.

Was muss ich beim längerfristigen Einsatz einer RPA-Lösung beachten?

Generell versetzt RPA Unternehmen langfristig in die Lage, sich strategisch weiterzuentwickeln und den Unternehmenswert zu steigern.

Dazu ist es aber erforderlich, dass die Unternehmen ein internes, selbsterhaltendes und skalierbares RPA-Fachwissen für den Betrieb und die Wartung von Robotern entwickeln und in der Organisation verwurzeln.

Bezüglich der Auswahl eines RPA-Anbieters geht es vor allem darum, dass der Anbieter Änderungen in der Prozesslandschaft schnell an den Software-Roboter anpassen kann und fortlaufende Produktverbesserungen bereitstellt. Der Wartungsaufwand sollte zudem so gering wie möglich sein, damit RPA sich langfristig rechnet.

Wie kann ich den fehlerfreien Betrieb einer RPA-Lösung sicherstellen und überwachen?

Über intelligente Scheduling-Systeme kann die Roboterproduktivität optimiert werden, indem die Verfügbarkeit nach Bedarf und Priorität verwaltet wird. Zu den zentralen RPA-Funktionen für das Sicherheitsmanagement gehört auch eine detaillierte Protokollierung der Aktionen jedes Benutzers und jeder ausgeführten Aufgabe sowie detaillierte Prüfpfade. Um Fehler zu finden, aber auch um Betrug oder andere Versuche, die die Arbeit eines Roboters untergraben, zu erkennen, wird für jeden Roboter ein Audit-Protokoll ausgeführt. So lässt sich jederzeit nachvollziehen, welche Änderungen an einem Roboter vorgenommen wurden und wer diese Änderungen wann vorgenommen hat.

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Über Milad Safar

Milad Safar ist Managing Partner der Weissenberg Group, die er 2013 zusammen mit Marcel Graichen gegründet hat. Seit Beginn seiner Berater-Tätigkeit entwickelte er für namhafte Konzerne Lösungen zur Optimierung von Prozessen durch den Einsatz von IT-Systemen. Schwerpunktmäßig beschäftigt sich Milad Safar mit den Themen Digitalisierung, Robotic und Künstliche Intelligenz, zu denen er auch regelmäßig Vorträge hält.

 

Veranstaltungshinweis

Bei dem C4B Finance Lab am 25. und 26. November steht das Thema RPA im Mittelpunkt – und Milad Safar von der Weissenberg Gruppe wird als externer Experte dabei sein. Veranstaltungsdetails entnehmen Sie bitte beigefügtem PDF.

Flyer Finance Lab November 19

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Aus der Toolbox: Stammdaten erfassen 510 340 C4B

Aus der Toolbox: Stammdaten erfassen

Aus der Toolbox
Digitalisierung trifft Automatisierung
Teil 2: Stammdaten erfassen

Mit unserer Serie “Aus der Toolbox” erhalten Sie Impulse zu den Themen Digitalisierung und Automatisierung – kurz und prägnant – aus der Praxis für die Praxis. Diese Woche geben wir Ihnen für den Kreditorenprozess Tipps zum Thema Stammdaten erfassen.

 

 

 

DIGITALISIERUNGSTIPPS:

  • Stammdaten zentral pflegen
  • Klären Sie, wo die Daten initial gepflegt werden: ERP oder Finanzbuchhaltung?
  • Definieren Sie das führende System für die Stammdaten. Alle anderen Systeme erhalten die Daten über Schnittstellenübergabe.
  • Definieren Sie Ihren Datenflussplan.
  • Bestätigen Sie in einem netten Begrüßungsanschreiben dem Lieferanten alle gespeicherten Stammdaten, z.B. vereinbarte Zahlungsbedingung, Bankverbindung, Adresse. Nennen Sie auch die unternehmenseigenen Ansprechpartner mit E-Mail-Adresse, Telefonnummer und Abteilung.
  • Arbeiten Sie eventuell mit einem extra Lieferantenanlage-Workflow.
  • Nutzen Sie die Möglichkeiten zum automatisierten Einlesen von Stammdaten mit Hilfe der OCR-Erkennung
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Aus der Toolbox: Digitalisierung trifft Automatisierung 510 340 C4B

Aus der Toolbox: Digitalisierung trifft Automatisierung

Digitalisierung trifft Automatisierung

Teil 1: Stammdaten im Kreditorenprozess

 

Mit unserer Serie “Aus der Toolbox” möchten wir Ihnen Impulse zu den Themen Digitalisierung und Automatisierung geben. Kurz und prägnant – aus der Praxis für die Praxis. Diese Woche starten wir mit den Stammdaten im Kreditorenprozess.

 

 

  • Legen Sie fest, wer die Stammdaten pflegt! Je nach Systemlandschaft muss auch geklärt werden, welches das führende System ist und wie die Daten synchronisiert werden – beispielsweise die Anlage der Stammdaten im ERP-System und dann eine automatische Übernahme in die Finanzbuchhaltung.
  • Die Aufgabe der Pflege und Anlage der Stammdaten kann bei einer oder bei verschiedenen Funktionen liegen – entweder bei einem zentralen Stammdatenteam oder verteilt auf unterschiedliche Funktionen. Beispielsweise kann der Einkauf in den Stammdaten für Lieferkonditionen und Zahlungsbedingungen führend, die Finanzbuchhaltung hingegen für Kontoinformationen und USt-ID verantwortlich sein. Beide Funktionen können wahlweise Daten, wie Ansprechpartner, pflegen.
  • Wenn Sie unterschiedliche Nummernsysteme in den IT-Systemen Ihres Unternehmens nutzen, müssen Sie darauf achten, dass die Verknüpfungen stimmen. Zum Beispiel sind die Lieferantennummer im ERP-System und die Kreditorennummer im Finanzbuchhaltungssystem unterschiedlich. Idealerweise kennzeichnen Sie diesen Sachverhalt in Feldern in den jeweiligen Stammdaten, d.h. die Nummer wird gegenseitig sowohl im ERP-System als auch der Finanzbuchhaltung mitgepflegt. Viele Unternehmen übersetzen diesen Sachverhalt über Zuordnungstabellen in der Schnittstelle. Sie benötigen für alle Schnittstellen in Unternehmen eine Verfahrensanweisung. Sollten Sie mit Zuordnungstabellen arbeiten, müssen Sie immer an die Aktualisierung denken.
  • Ermitteln und bewerten Sie Ihre unternehmerischen individuellen Risikofaktoren. Risikofaktoren sind z.B. Bargeldtransaktionen, ungewöhnliche Zahlungsflüsse, Zweifel an der Identität der Vertragspartner, mangelnde Transparenz in Bezug auf den wirtschaftlich Berechtigten.
  • Erfassen Sie verbundene Unternehmen mit besonderer Kennzeichnung, z.B. VU = Verbundene Unternehmen
  • In der Regel werden die Kreditorennummern automatisch vom System vergeben. Achten Sie bei manueller Kreditorennummernvergabe darauf, dass bereits verwendete Nummern nie wieder für andere Stammdaten verwandt werden (kein Überschreiben/kein Nummernrecycling!).
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„Ich bin ein Zahlenmensch“ – Ein Interview mit Denis Glowicki 960 640 C4B

„Ich bin ein Zahlenmensch“ – Ein Interview mit Denis Glowicki

Er ist immer in Bewegung – beruflich wie privat. Der leidenschaftliche Zahlenmensch Denis Glowicki findet als Leiter Finanzen bei der Wicke GmbH + Co. KG die beruflichen Herausforderungen, die er immer gesucht hat. Privat fordert sich der Familienvater beim Crossbike-Fahren.

Sein Tag dürfte einfach ein paar Stunden mehr haben. Denis Glowicki hat einen prall gefüllten Arbeitstag, zusätzlich engagiert sich der Familienvater als Experte bei Finance-Projekten und absolviert überdies noch anspruchsvolle Radtouren mit seinem Crossbike. Dinge in Bewegung zu bringen – das motiviert Denis Glowicki. Wie passend, dass der Manager für ein Unternehmen tätig ist, dass ebenfalls für Bewegung sorgt. Die Wicke GmbH + Co. KG aus Sprockhövel im südlichen Ruhrgebiet ist einer der weltweit führenden Hersteller industrieller Räder und Rollen. Der 44-Jährige, der seit Januar 2019 Mitglied der Geschäftsleitung des mittelständischen Unternehmens ist, liebt seine anspruchsvolle Aufgabe. „Wir haben Produkte zum Anfassen. Wenn ich das anfassen kann, für das ich arbeite, dann weiß ich auch, wofür ich mich engagiere“, sagt er. Glowicki geht gern in die Produktion von Wicke, dort wo geschweißt und geschmiedet, gespritzt und gegossen wird. Regelmäßig nimmt er Einblick in die Produktion, denn konventionelles Drehen hat er während seiner Schulzeit auch mal gelernt. Dabei sind es eigentlich die Zahlen, die ihn schon seit seiner Jugend faszinieren.

Zahlen wurden ihm in die Wiege gelegt
Schon als Schüler ist Denis Glowicki klar, dass er einmal mit Zahlen arbeiten möchte. Die Affinität dafür wird ihm bereits in die Wiege gelegt, seine Mutter ist Bankkauffrau. „Ich bin einfach ein Zahlenmensch. Zunächst habe ich überlegt, eine Ausbildung zum Statiker zu machen, doch dann wurde es der Finanzbereich“, sagt Glowicki. Er beginnt ein Fachhochschulstudium im Finanzamt im Bereich Bilanzierung und Steuerrecht und arbeitet als Prüfer im Außendienst. Doch das reicht ihm nicht. Gerade die Beamtenurkunde in der Hand, wechselt er mit 27 Jahren kurzerhand in eine Wirtschaftsprüfungs- und Steuerberatungsgesellschaft in Wuppertal. Zu diesem Zeitpunkt ist Glowicki der jüngste Steuerberater Nordrhein-Westfalens. Die neue Aufgabe bietet ihm ganz andere Perspektiven auf Bilanzen und Steuern. „Vor allem musste ich die reine Prüfersicht ablegen und wirtschaftlich denken“, sagt der Manager.

Angekommen im Wunschberuf
Die abwechslungsreiche Tätigkeit in der Beratung liegt ihm, er schätzt vor allem die Erfahrungen, die er mit den Mandaten sammelt. Für sechs Jahre lebt er vor allem aus dem Koffer. Doch das unruhige Leben wird ihm irgendwann zu viel. Denis Glowicki und seine Frau erwarten ein Baby. „Ich wollte nicht mehr ständig unterwegs sein und auch gerne internationaler arbeiten.“ Kurz vor dem Wechsel in ein internationales Medienunternehmen wird er auf die Aufgabe bei Wicke aufmerksam. Das Unternehmen mit über 300 Mitarbeitern am Hauptsitz in Sprockhövel unterhält weitere Fertigungsstätten in der Tschechischen Republik und der Volksrepublik China. Zudem gibt es weltweit operative Service-, Montage- und Distributionszentren. Bei seinem Wechsel als Leiter Finanzen, Rechnungswesen und Steuern in das Unternehmen ist Denis Glowicki 34 Jahre alt. In seinen mehr als zehn Jahren Unternehmenszugehörigkeit übernimmt er für eine Zeit lang auch die HR-Abteilung. Seit Januar 2019 ist Glowicki Mitglied der Geschäftsleitung, seine Aufgabe konzentriert sich auf den Bereich Group-Controlling und -reporting. 2012 führt er bei Wicke ein BI-Tool ein, um wiederkehrende Aufgaben und Auswertungen damit zu automatisieren. Die meisten Skripte und Dashboards erstellt er nach wie vor selbst. „Der Umsatz unseres Unternehmens hat sich seit meinem Einstieg vor zehn Jahren verdreifacht. Dazu mussten auch die Strukturen mitwachsen – und diesen Prozess zu begleiten erfüllt mich sehr“, sagt Glowicki.

Keine Angst vor Fehlern
„Fast jeden Tag stehe ich vor neuen Herausforderungen, das treibt mich an. Man lernt nie aus und darf keine Angst vor Fehlern haben“, sagt der Manager. Das Finanzwesen kennt Denis Glowicki aus unterschiedlichen Perspektiven. Bei Wicke ist der Manager beruflich angekommen, wie er selbst sagt. Das Thema Prozesse findet er besonders spannend und engagiert sich deshalb auch als Experte bei den C4B Manuals, einer Arbeitshilfe für eine schematische Prozessdokumentation. Sie ermöglicht Unternehmen, ihre IST-Prozesse mit den vorgelegten Musterprozessen zu vergleichen und einfach auf die Situation im Unternehmen zu übertragen. „Im Finance-Bereich liegen noch unheimlich große Einsparpotenziale, das können auch gerne einmal bis zu 95 Prozent sein“, sagt Denis Glowicki. „Doch viele Unternehmen haben diese noch nicht gehoben. Vielfach, so meine Einschätzung, weil sie gar nicht wissen, wie sie es anfangen sollen“, so der Finance-Manager. „Es geht schon damit los, dass die Begriffe Digitalisierung und Automatisierung in einen Topf geworfen werden. Aber da gibt es einen großen Unterschied, denn: Nur das, was digitalisiert ist, kann auch automatisiert werden. Beispielsweise können nur digital erfasste Belege automatisiert bearbeitet werden“, erklärt Glowicki. Er ergänzt: „Die meisten Unternehmen werden es sich in Zukunft nicht mehr leisten können, Mitarbeiter als ‘humanoide Datentransporteure’ oder ‘Analog-Digital-Datenumwandler’ zu beschäftigen. Das ist für mich der Kernpunkt der Automatisierung im administrativen Unternehmensbereich.” Um sich in Richtung Digitalisierung aufmachen zu können, sei es aber zunächst erforderlich, dass man als Unternehmen seine Prozesse kennt – und sie sauber dokumentiert. „Um das Thema Prozess- beziehungsweise Verfahrensdokumentation kommen Unternehmen aufgrund der GoBD sowieso nicht herum“, sagt Glowicki. Um Schnittstellen zu programmieren, müsse man wissen, woher die Daten kommen, was mit ihnen gemacht wird und wofür die Daten verwendet werden. „Bei uns im Unternehmen kommen die meisten Verbesserungsvorschläge von den Auszubildenden, und zwar aus einem ganz einfachen Grund: Sie durchlaufen einmal alle Abteilungen im Unternehmen und lernen dadurch die Schnittstellen zwischen den Abteilungen kennen. Nur wenn man diese Schnittstellen kennt, kann man auch etwas verbessern.“

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„Ich kann nur einfach“ – ein Interview mit Werner Brinkkötter 1024 660 C4B

„Ich kann nur einfach“ – ein Interview mit Werner Brinkkötter

Eigentlich wollte er ja Rennfahrer werden. Als Head of Accounting bei der August Storck KG ist Werner Brinkkötter nun scheinbar weit entfernt von diesem Berufswunsch aus Kindertagen.Wer den umtriebigen Manager kennenlernt, bemerkt jedoch schnell, dass die berufliche Laufbahn des Finance-Managers durchaus einige Gemeinsamkeiten mit dem Rennsport aufweist.

Stehenbleiben kam für Werner Brinkkötter nie in Frage. Wenn er im Mai 2019 in den Ruhestand geht, blickt er auf 38 Jahre bei der August Storck KG, einem der zehn größten Süßwarenhersteller der Welt, zurück. Es waren bewegte Jahre. In seiner Funktion als Head of Accounting steuert Brinkkötter heute die zentral organisierte Buchhaltung des Unternehmens mit seinen über 30 weltweit tätigen Tochtergesellschaften. 38 Jahre, in denen der gebürtige Niedersachse viel bewegt hat und den Finance-Bereich des Unternehmens erfolgreich ins digitale Zeitalter führte.

„Mach das, woran Du Spaß hast“
Dabei waren Finanzen nicht einmal seine erste Liebe, es dauerte noch ein wenig, bis er die Leidenschaft dafür entdeckte. Seine Ausbildung absolviert Werner Brinkkötter beim Verbrauchsgüter-Konzern Unilever und arbeitet dort zehn Jahre im Vertrieb. Nach einer weiteren Station, diesmal in der Vertriebsplanung und -steuerung für ein Unternehmen der Fleischwarenindustrie, fängt Brinkkötter 1981 schließlich bei der August Storck KG in Halle in Westfalen an. Das Unternehmen, das bis heute in Familienbesitz ist, startete 1903 als Bonbonfabrikant. Mittlerweile gehört Storck zu den zehn größten Süßwarenherstellern der Welt – mit bekannten Marken wie Toffifee, Merci, Werthers oder Nimm2. Über 100 Länder weltweit werden mit den Marken und Produkten beliefert, mehr als 6.000 Mitarbeiter arbeiten für das Unternehmen. Getragen wird Werner Brinkkötter von einem, wie er selbst sagt, einfachen Motto: „Mach das, woran Du Spaß hast. Du musst Spaß an der Aufgabe haben, der Rest kommt dann von allein.“ Dass das funktioniert, zeigt sein beruflicher Werdegang.

Steckenpferd Digitalisierung
Brinkkötter beginnt zunächst im Controlling von Storck, zehn Jahre lang ist er mit Kalkulationsaufgaben befasst. Anfang der 90er Jahre wechselt der heute 65-Jährige in den Bereich Finanzen und Buchhaltung. Er macht noch einen Abschluss zum Bilanzbuchhalter, vom Vice-Head wurde er zum Head of Accounting beim dem weltweit tätigen Zucker- und Süßwarenspezialisten. Stillstand scheint ein Fremdwort für Werner Brinkkötter zu sein. Er hat Visionen für das Unternehmen – und treibt diese energisch voran. „Den Weg in die Digitalisierung zu gehen, das war mein Steckenpferd“, sagt Brinkkötter. „Es begann damit, erst einmal das Papier abzuschaffen, Belege einzuscannen und digital aufzubewahren.“ Als die Technik Ende der 90iger Jahre soweit ist, beginnt der Manager in engem Zusammenschluss mit der IT des Unternehmens damit, die Tochtergesellschaften anzubinden. „Die Zentralisierung der Buchhaltung und des Treasury macht aber nur Sinn, wenn man sie auch in Prozessen begleitet. Deshalb habe ich die Geschäftsprozessoptimierung unter den Aspekten Digitalisierung und Compliance dann beim Invoicing, beim Banking, beim Creditmanagement und allen weiteren Facetten immer weiter nach vorne getrieben.“ Mit umfassenden Maßnahmen zur Integration und Automatisierung führt der Manager Storck in das digitale Zeitalter und stößt einen tiefgreifenden Wandel des Finanzbereichs bei dem Süßwarenhersteller an. Ob in Europa, Asien, Nordamerika oder Australien: Die Buchhaltung der Storck-Gesellschaften weltweit ist heute zentralisiert, es gibt kein Accounting in den Tochtergesellschaften mehr. Der Zahlungsverkehr des Unternehmens ist voll automatisiert und ebenfalls zentralisiert, und auch die Cashflow- und Finanzplanung hat Brinkkötter neu aufgestellt. Das Unternehmen profitiert heute von einer Transparenz sämtlicher Zahlungen, einem erheblichen und, wie Brinkkötter sagt, notwendigen Effizienzgewinn und einem deutlich reduzierten Risiko.

„Es hat gemenschelt“
Dieser Prozess, der Weg in die Digitalisierung, stieß nicht in allen Unternehmensbereichen sofort auf positive Zustimmung, drückt der Manager vorsichtig aus. „Es hat gewaltig gemenschelt“, erinnert sich Brinkkötter. „Das ist ein Kulturwandel, man muss auch auf die kulturellen Gegebenheiten in den einzelnen Ländern Rücksicht nehmen.“ Es sei einiges an Überzeugungsarbeit notwendig gewesen. „Die überzeugenden Argumente waren letztlich die positiven Ertragsmomente und die Sicherheit.“ So konnten beispielsweise sechsstellige Bankgebühren auf vierstellige Summen reduziert werden. Geholfen hat in diesen Zeiten sicherlich, dass Werner Brinkkötter so gar nicht dem Klischee vom trockenen, eher schweigsamen Zahlenmenschen entspricht. Im Gespräch merkt man ihm an, dass er das gut kann – mit Menschen sprechen, überzeugen, ein Team motivieren. Er bleibt dabei ganz bescheiden. „Ich kann nur einfach“ sagt er. Das mag man kaum glauben, wenn man hört, welche Anstrengungen er unternommen hat, um Storck ins digitale Zeitalter zu führen. In der Finance-Welt hat er damit ein beachtliches Renommee erworben, 2017 wurde er sogar zum Treasurer des Jahres nominiert.

Geschäftsprozessoptimierung ist eine Leidenschaft
Das Thema Geschäftsprozessgestaltung ist eine besondere Leidenschaft von Werner Brinkkötter. „Man muss mit der Zeit gehen, darf sich Neuerungen nicht verschließen – und muss dann einfach Stück für Stück, Schritt für Schritt vorangehen“, beschreibt Brinkkötter seine Learnings aus der Zeit bei Storck. Unternehmen kommen heute ohne Prozessbeschreibungen nicht mehr aus. „Eine Prozessbeschreibung, eine Prozessdokumentation ist heute unverzichtbar, denn die Prozesse werden immer komplexer. Ob produziert wird, ob Maschinen gekauft werden, ob Ware das Lager verlässt, ob es die Mitarbeiter sind, die ihren Lohn bekommen – es gibt kaum einen Prozess im Unternehmen, in dem nicht die Buchhaltung die Finger im Spiel hat.“ In Zeiten der Digitalisierung müsse auch die Buchhaltung automatisiert und digitalisiert werden. Nicht zuletzt, weil auch durch die gesetzlichen Anforderungen Verfahrensdokumentationen vorgelegt werden müssen. „Ohne wirtschaftliche, sichere und effiziente Prozesse wird es auch in kleineren Unternehmen dauerhaft nicht funktionieren“, ist sich Brinkkötter sicher. Als Experte ist Werner Brinkkötter an der Entwicklung des C4B Manuals, einer Arbeitshilfe für eine schematische Prozessdokumentation beteiligt. Sie ermöglicht Unternehmen, Ihre IST-Prozesse mit den vorgelegten Musterprozessen zu vergleichen und einfach auf die Situation im Unternehmen zu übertragen. „Diese Vorlage hätte uns damals sehr geholfen, denn mit dem Manual kann man sich hohe Beratungshonorare sparen und stattdessen das Wissen der eigenen Mitarbeiter, Dienstleister und die Programmabläufe der eingesetzten Software selbst zusammentragen.“

Es deutet sich schon an, sein Ruhestand wird nicht wirklich ein Ruhestand. „Na ja, Rasen mähen wird mich sicher nicht ausfüllen.“ Allein als zweifacher Opa wird er schon gefordert, doch das Finance-Thema treibt ihn weiterhin um und sein Terminkalender ist schon jetzt prall gefüllt. Er ist als Experte an der Entwicklung der C4B Manuals beteiligt, zudem seit über 25 Jahren ehrenamtlicher Vorsitzender des Prüfungsausschusses für Industriekaufleute in Halle/Gütersloh. Und er wird für zahlreiche Vorträge gebucht. Auch da ist sein Anspruch kein geringer. „Ich möchte immer so gut sein, dass ich das Buffet schlage.“ Wer einmal mit Werner Brinkkötter gesprochen hat weiß: Das gelingt ihm sicher.

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Abschied vom Unternehmensbewohner – Sieben Tipps für Controller-Karrieren in Zeiten digitaler Transformation 150 150 C4B

Abschied vom Unternehmensbewohner – Sieben Tipps für Controller-Karrieren in Zeiten digitaler Transformation

Thomas Landwehr

Die digitale Transformation erschüttert Unternehmen in ihren Grundfesten – und auch Aufgaben und Rolle des Controllers bleiben davon nicht unberührt. Studien zur Digitalisierung zufolge wird der Anteil von Controller-Tätigkeiten, die im automatisierbaren Bereich liegen, auf 63 Prozent prognostiziert. Macht die Digitalisierung Controller damit künftig gar überflüssig? So weit wird wohl niemand gehen, aber eines ist jedenfalls heute schon klar: Die Digitalisierung wird auch das Controlling radikal verändern. Experten sind sich einig – es geht um mehr als um die Standardisierung und Automatisierung transaktionsnaher Controlling-Prozesse oder den Einsatz neuer Software. Einen spannenden Beitrag haben dazu auch Prof. Dr. Utz Schäffer und Prof. Dr. Dr. h. c. Jürgen Weber veröffentlicht.

Wohin die Reise tatsächlich geht, ist heute noch nicht absehbar. Klar ist jedoch, dass sich jeder Controller mit diesem Wandel auseinandersetzen muss – ansonsten wird seine – beziehungsweise ihre – Karriere buchstäblich auf der Strecke bleiben. Vor allem die Controller, die in der „Old Economy“ groß geworden sind, tun sich mit der Entwicklung jedoch schwer, so meine Beobachtung.

Sieben Karriere-Tipps für Controller in Zeiten digitalen Wandels
Karrieren scheitern heute häufig, weil Beschäftigte immer noch in der bisherigen Komfortzone erlernter Verhaltensmuster verharren – sei es nun aus Angst oder einfach aus Bequemlichkeit. Langfristig erfolgreich werden künftig nur die Controller sein, die sich vom Dasein als Unternehmensbewohner verabschieden und ihre berufliche Laufbahn proaktiv und eigenverantwortlich planen – also zum Unternehmer in eigener Sache werden.

1. Denken Sie unternehmerisch in eigener Sache – Employabitity statt Employment
Betrachten Sie sich als Unternehmer in eigener Sache. Und gehen Sie das „Unternehmen-Ich“ genauso strategisch an wie Ihre beruflichen Aufgaben. Doch wie entwickelt man eine Strategie für die eigene Karriere? Allein die Konzentration auf die nächste Stelle und die Optimierung der Bewerbung sind jedenfalls noch längst keine Strategie. Am Anfang steht die Analyse: Welche Kompetenzen, welches Wissen und welche Eigenschaften besitze ich? Welche muss ich (weiter-) entwickeln, um für potenzielle Arbeitgeber wertvoll zu sein? Was genau ist eigentlich mein Nutzenangebot an das Unternehmen? Warum sollte man mir auch noch in drei oder fünf Jahren einen Job anbieten? Welchen Marktwert besitze ich heute und welchen morgen? Wenn Sie Ihr spezielles Nutzenangebot auf dem Arbeitsmarkt kennen, sollten Sie dies verständlich aufbereiten und sich zielgruppenorientiert vermarkten, sprich Ihre „Marke Ich“ aufbauen und pflegen.

2. Stellen Sie sich ein auf häufige Wechsel von Projekten, Rollen, Aufgaben und Unternehmen ein
Die Mischung zwischen Dynamik und Komplexität der heutigen Arbeitswelt, die auch gerne mit dem Kunstbegriff „Dynaxität“ beschrieben wird, führt dazu, dass Sie sich darauf einstellen müssen, in Ihrer Laufbahn zahlreiche Rollen, Projekte bei unterschiedlichen Unternehmen und Branchen auszuüben. Jobsicherheit heute heißt vor allem die Fähigkeit, sich den Job von morgen selbst zu sichern. So wie Profisportler sich schon während ihrer laufenden Karriere auf ihre zweite Karriere vorbereiten, so sollten auch Sie einen Plan B bereithalten. Das kann ein anderer Job außerhalb des jetzigen Unternehmens sein, in der bestehenden Branche oder in einer anderen. Vielleicht kommt der Sprung in die Selbstständigkeit in Frage? Sie sollten zum Akteur auf dem Arbeitsmarkt, zum Entrepreneur in eigener Sache werden. Die Kompetenz, Unsicherheit aushalten und mit ihr umgehen zu können, wird zu einer zentralen Fähigkeit, denn die Festanstellung ist möglicherweise ein Auslaufmodell.

3. Entwickeln Sie Ihre digitale Kompetenz
Um die Aneignung digitaler Kompetenzen kommen gerade Controller nicht herum. Neben den bestehenden System- und Methodenkenntnissen gewinnen Kenntnisse in Statistik und Informationstechnologie an Bedeutung. Sie müssen Technologie verstehen und sollten sich nicht allein auf die IT-Abteilung verlassen. Werden Sie zum Teilzeit-Informatiker! Probieren Sie Dinge aus, wählen Sie Apps und Tools und Plattformen aus, die Sie dabei unterstützen effizienter zu arbeiten. Dazu brauchen Sie Übersicht und Kenntnis der neuen Entwicklungen. Angebote zur Weiterbildung gibt es reichlich – sei es der Besuch von Messen oder Konferenzen, der persönliche Austausch in den relevanten Netzwerken oder die regelmäßige Lektüre von Branchen- und Fachmedien. Vor allem das Internet bietet eine Vielzahl – auch kostenloser – Webinare. Sie finden dort auch Angebote renommierter Universitäten. Als ein Beispiel sei nur das Hasso-Plattner-Institut in Potsdam genannt. Lassen Sie sich jedoch nicht vom Informations-Overload entmutigen, es reicht häufig, einen Überblick über Entwicklungen und Möglichkeiten zu behalten.

4. Arbeiten Sie an Ihrer Kommunikationskompetenz
Neben dem erlernten Fachwissen sind auch die sogenannten „Soft Skills“ von großer Bedeutung. Ein Controller, der zwar perfekt Daten auswerten kann, seine Ergebnisse jedoch nicht kommunizieren kann, ist auf Dauer nicht erfolgreich einsetzbar.

5. Pflegen Sie Ihre On- und Offline-Netzwerke
Die beste „Marke ich“ und die gut gepflegten Kompetenzen allein reichen nicht aus, sie müssen auch vermarktet werden. Soziale Netzwerke haben mittlerweile einen erheblichen Stellenwert. So besetzen große Konzerne bereits heute bis zu 30 Prozent ihrer offenen Stellen mit Mitarbeitern, die die Personalabteilung im Internet gefunden hat. Nicht zuletzt deshalb ist die Präsenz in Netzwerken wie Xing, LinkedIn oder Google+ wichtig. Um die Karriere zu beflügeln, können und sollten Sie die Netzwerke zudem als Plattform nutzen, um sich beispielsweise über Fachartikel zu positionieren. Auch die persönlichen „Offline-Netzwerke“ spielen nach wie vor eine entscheidende Rolle, pflegen Sie diese ebenfalls gut.

6. Seien Sie sensibel für ein neues Rollenverständnis
Der Controller war zunächst als Herr der Zahlen, dann als Lotse, seit einigen Jahren als Businesspartner gefragt. Jetzt wandelt sich die Rolle zum Change-Agent, Chief Digital Performance Officer, Data-Scientist, Digital-Strategist oder Moderator der 4.0-Strategie? Welche Rolle, welche Bezeichnung auch immer gerade Up-to-Date ist: Wichtig ist, dass Sie offen und sensibel für die anstehenden Veränderungen bleiben – und Ihr eigenes Rollenverständnis immer wieder überprüfen.

7. Lernen Sie von Odysseus
Sie können als Entrepreneur in eigener Sache eine Menge von Odysseus lernen. Der griechische Gott war ein Abenteurer, doch weder konnte er seine Abenteuer planen noch hat er dies versucht. Odysseus hat sich ihnen gestellt – und sie dann mit Flexibilität, Kreativität und Mut bewältigt. Die Umwelt, in der wir arbeiten, können wir nicht verändern. Deshalb müssen Sie mentale Stärke entwickeln, lernen, mit Unsicherheiten umzugehen und flexibel und vorausschauend Ihre Lebens- und Karriereentwürfe neu ausrichten. Dazu gehört auch, Zeit und Energie in das „Unternehmen Ich“ zu investieren, um wettbewerbsfähig zu bleiben.

Übereinstimmend beschreiben viele Experten, dass

  • Controller aktiv den Prozess der Digitalisierung begleiten müssen
  • ihnen neue Kompetenzen abverlangt werden (Big Data will „controlled“ werden)
  • eine aktive Weiterentwicklung der Controller-Kompetenzen entscheidend für den Erfolg sein wird.

Aus Sicht des Karriereberaters kann ich dies nur unterstreichen. Langfristig erfolgreich werden künftig nur diejenigen sein, die sich vom Dasein als Unternehmensbewohner verabschieden und ihre berufliche Laufbahn proaktiv und eigenverantwortlich planen – also zum Unternehmer in eigener Sache werden.

Zum Autor
Thomas Landwehr berät seit 14 Jahren Unternehmen und Führungskräfte. Vor dem Wechsel in die Beratung lernte er als Geschäftsführer und Kaufmännischer Leiter in mittelständischen, inhabergeführten Unternehmen mit bis zu 3.000 Mitarbeitern, was es bedeutet, zu führen und Organisationen zu verändern. www.daskarrieresystem.de