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  • 24. Februar 2017

Einer für alle, alle für einen: Weg mit der Hierarchie, her mit der Holokratie

Einer für alle, alle für einen: Weg mit der Hierarchie, her mit der Holokratie

Einer für alle, alle für einen: Weg mit der Hierarchie, her mit der Holokratie 150 150 C4B

28 Agilität

2. Teil des Beitrags über agile Unternehmensführung

Selbstverantwortung, Austausch und Transparenz statt Kontrolle, Bürokratie und Hierarchie: Das sind die Prinzipien, auf die agile Unternehmensführung setzt. In meinem ersten Beitrag habe ich das Prinzip bereits vorgestellt. In einem C4B-Benchmarking Circle im Herbst vergangenen Jahres haben wir uns mit Agilität befasst und spannende Praxisimpulse erhalten. Über das Modell der Holokratie und die Umsetzung beim Berliner Startup Finance Fox, einer Serviceplattform für Versicherungsverträge, berichtete uns Björn Grasedyck, Group CFO bei FinanceFox in Berlin. Ich möchte Ihnen nachfolgend eine kurze Zusammenfassung liefern.

Neues Organisations-Betriebssystem
Das Prinzip der Holokratie gilt als eine der Denkschulen agiler Unternehmensführung. Die Philosophie geht auf den US-Softwareunternehmer Brian Robertson zurück. Die Grundzüge hat Robertson in dem Buch „Holacracy: The revolutionary management system that abolishes hierarchy“ skizziert. Robertson bezeichnet Holakratie als ein „operating system upgrade“: quasi ein neues Organisations-Betriebssystem, in dem starre Hierarchien und Obrigkeitsdenken der Vergangenheit angehören.

Wie funktioniert Holokratie? Befreit von fest zugewiesenen Funktionen bringen Mitarbeiter sich hier als dem Management gleichwertige Individuen ein. Es gilt das Prinzip: Alle für einen, einer für alle. Es wird in sogenannten Holons gearbeitet, selbstständigen Einheiten aus Mitarbeitern, die sich mit anderen Holons zu einer Struktur zusammenschließen – der Holacracy. Übrigens: Der Name Holokratie setzt sich aus dem griechischen holos für „vollständig“ und -kratie für „Herrschaft“ zusammen. Statt einer Hierarchie gibt es Regeln in einer „Verfassung“. Eines der bekanntesten Unternehmen, welches auf Holokratie setzt, ist das amerikanische Zalando-Vorbild Zappos.

Alle entscheiden?
Also alle entscheiden und keiner hat das letzte Wort? Und das kann funktionieren? Das Geheimnis der Holokratie sind klare und unmissverständliche Zuständigkeiten. Jeder Mitarbeiter – so die ursprünglichen Überlegungen von Brian Robertson – nimmt eine bestimmte Rolle ein und wird Teil eines Kreises. Durch diese Einordnung weiß jeder genau, was er zu tun hat – und welche Bereiche er ignorieren kann. Doch nur wenn jeder Mitarbeiter in seiner Rolle bleibt und nicht „aus der Reihe tanzt“, kann die Holokratie in der Praxis funktionieren.

Holokratie basiert auf drei wesentlichen Verfahren

  1. Eine eigene Verfassung
  2. Regelmässige Meetings in drei Formaten
  • Strategische Meetings entscheiden über die großen Fragestellungen und den leitenden Zweck.
  • Steuerungsmeetings finden in den Teams statt und entscheiden über Rollen und Verantwortlichkeiten.
  • Operative Meetings für die Projektabwicklung mit dem Ziel immer schnelle Ergebnisse zu liefern.
  1. Integrative Entscheidungsverfahren.

 

So funktioniert der integrative Entscheidungsprozess*

  • Der Vorschlag, über den entschieden werden soll (es spricht nur die/der Vorschlagende)
  • Klärungsfragen
  • Reaktionsrunde (es spricht jede/jeder nacheinander)
  • Verbessern/Ergänzen (es spricht nur der/die Vorschlagende)
  • Einwandrunde (jeder/jede nacheinander)
  • Integration (mit dem Ziel, einen angepassten Vorschlag zu formulieren, der auf die Spannung des Vorschlagenden eingeht)

*Quelle: Brian J. Robertson, „Holacracy: Ein revolutionäres Management-System für eine volatile Welt“

Ausschließlich sachlich begründete Einwände können Prozesse stoppen oder verändern. Wenn es keinen Einwand mehr gibt, erfolgt die Entscheidung, die von allen gleichermaßen mitgetragen wird.

Theorie versus Praxis
Soweit die Theorie. Im Benchmarking Circle wollten die Teilnehmer von Björn Grasedyck wissen, wie denn die Umsetzung in dem jungen Unternehmen funktioniert. Grasedyck berichtete, dass in der Praxis die größte Herausforderung in den Schnittstellen lag: Hier war häufig unklar, wer die Verantwortung trägt – und hier klappte das System in der Praxis dann auch nicht.

Mögen Sie einmal tiefer in die Themen hineinschnuppern? Nachfolgend einige Lesetipps und weiterführende Links zum Thema Agilität:

https://www.brandeins.de/wissen/mck-wissen/menschen/von-der-amoebe-lernen/

Frederic Laloux, „Reinventing organizations” VIDEO kurz + VIDEO lang

Lean and Agile Adoption with the Laloux Culture Model VIDEO

Brian J. Robertson, „Holacracy“ VIDEO  + BUCH