Über die Jahre gewachsene Insellösungen, eine dezentrale Organisation des Controllings: Um sich für die Herausforderungen der Zukunft zu wappnen, reorganisierte die Maschinenfabrik Bernard Krone ihre Controlling-Struktur. Björn Greven, Kaufmännischer Leiter von Krone, berichtet im Interview darüber, wie die neue Organisationsstruktur aussieht, wie er ein gemeinsames Rollenverständnis schafft und warum Transparenz nur in beide Richtungen funktioniert.
Herr Greven, mit Ihrem Team sind Sie vor sechs Jahren gestartet, um die Controlling-Organisation bei Krone neu zu organisieren. Was war der Anlass?
Die Krone-Gruppe ist ein seit gut 115 Jahren bestehendes, inhabergeführtes Familienunternehmen, mit insgesamt über 100 Einzelgesellschaften. Wie alle Unternehmensbereiche ist auch die Controlling-Organisation in der Landtechnik-Gruppe historisch mitgewachsen. Noch vor sechs Jahren war das Controlling dezentral organisiert, die Controller fachlich und disziplinarisch teilweise verschiedenen Geschäftsbereichen zugeordnet. Mit der Konsequenz, dass wir viele Insellösungen hatten und die Bereiche nicht oder nicht gut vernetzt waren. Um die Herausforderungen der digitalen Transformation zu bewältigen, aber auch aus einem sich verändernden Rollenverständnis heraus haben wir unsere Strukturen und Prozesse im Finance-Bereich kritisch hinterfragt und uns organisatorisch neu aufgestellt.
Was war an den alten Strukturen besonders hinderlich?
Mein Herz als Controller schlägt für Transparenz und Neutralität. Das Controlling soll das neutrale betriebswirtschaftliche Gewissen des Unternehmens sein. Wenn Controllerin und Controller dezentral angebunden sind, dann besteht immer die Gefahr des Silo- oder Bereichsdenkens. Um das Unternehmen als Ganzes im Blick zu haben, guten Austausch zu ermöglichen, hilft auch eine einheitliche, zentrale Aufstellung mit klaren Zuordnungen. Der zweite Grund, weshalb wir die Re-Organisation in Angriff genommen haben, waren die existierenden Insellösungen.
Wozu führten die Insellösungen – und wie haben Sie das aufgelöst?
Durch die Insellösungen hatten wir es in der Organisation unter anderem mit unterschiedlichen Datenquellen, unterschiedlichen Kennzahlen, unterschiedlichen Definitionen zu tun. Das erschwerte die Kommunikation und es erschwerte, daraus entsprechende Analysen zu generieren und effektive Maßnahmen abzuleiten. Dank der Digitalisierung stehen uns bereits jetzt – und künftig immer mehr Daten zur Verfügung. Die Digitalisierung bietet auch Chancen zu Prozessoptimierungen und -verschlankungen. Mir war klar, dass wir die sich durch die digitale Transformation ergebenden Veränderungen nur bewältigen und die sich daraus ergebenden Chancen nur sinnvoll nutzen können, wenn wir uns entsprechend organisieren. Wenn die Mitarbeitenden zentral in einem Team zusammenarbeiten, können sie besser miteinander kommunizieren. Die Controllerinnen und Controller sind jetzt zentral angebunden, fachlich und disziplinarisch.
Sitzen sie auch räumlich zusammen?
Nein, zentral angebunden bedeutet nicht unbedingt eine räumliche Nähe. Nach wie vor ist auch die fachliche Nähe wichtig und von Vorteil. Deshalb sitzen die Controllerinnen und Controller im jeweiligen Fachbereich, beispielsweise das Vertriebscontrolling auch im Vertrieb und das Werkscontrolling im Werk.
Welche weiteren Maßnahmen haben Sie im Rahmen der Re-Organisation umgesetzt?
Nach der Neustrukturierung haben wir zu Beginn einen Workshop gemacht, dessen Ziel unter anderem war, unser Rollenverständnis und unseren Auftrag zu analysieren und neu zu definieren.
Inwiefern musste das Rollenverständnis neu definiert werden?
Das althergebrachte Rollenverständnis – mit dem auch ich übrigens zu Beginn meiner Berufstätigkeit gestartet bin– war, dass der Controller plant, kontrolliert und informiert. Und immer wieder den Finger in die Wunde legt. Doch dieses Rollenverständnis hat sich gewandelt. Wir verstehen uns als interne Dienstleister. Als interner Dienstleister beziehungsweise als interne Servicefunktion arbeiten wir eng und konstruktiv mit unserem Gegenüber zusammen und unterstützen bei der Festlegung und Erreichung unserer gemeinsamen Unternehmensziele. Dazu analysieren wir die Daten und nutzen diese – auch über die Geschäftsbereiche hinweg. Und bereiten dann Handlungsempfehlungen vor und gehen mit dem jeweiligen Geschäftsbereich in die Diskussion.
War das nicht für die Kolleginnen und Kollegen ein großer Wandel, sich jetzt als interner Dienstleister zu verstehen?
Ja, es war wirklich ein Kulturwandel, und zwar nicht nur für die Controller. Und wir sind auch noch mittendrin. Einerseits auf Probleme hinzuweisen, andererseits eng mit dem jeweiligen Fachbereich zusammenzuarbeiten – da wandelt man als Controller manchmal auf einem schmalen Grat. Insbesondere für jene, die schon lange mit dabei sind, war es eine größere Umstellung. Früher hatten wir nicht unbedingt einen transparenten Prozess. Jetzt fragen wir die Fachbereiche, was sie eigentlich sehen möchten. Dafür wünschen wir uns von diesen, dass sie dann auch transparenter werden.
Wie gelingt Ihnen das?
Transparenz funktioniert nur in beide Richtungen – und wir als Controller müssen diese auch vorleben. Das funktioniert nur, wenn wir auch zeigen, wie es bei uns läuft, wenn wir unsere Dienstleistung immer wieder anbieten, mit Leistungen überzeugen und alle Kolleginnen und Kollegen auf die Reise mitnehmen. Uns gelingt das, indem wir beispielsweise die jeweiligen Mitarbeitenden einbeziehen und rechtzeitig abholen. Beispielsweise vor wichtigen Termin die Teilnehmer darüber informieren, welche Analysen wir zeigen werden.
Im zweiten Teil des Interviews berichtet Björn Greven darüber, welche der Maßnahmen zur Re-Organisation sich besonders bewährt haben und wie es gelingt, Fehler als Möglichkeit sehen, daraus zu lernen.
Fotos: Björn Greven, Canva
Über Björn Greven
Björn Greven ist Kaufmännischer Leiter der Maschinenfabrik Bernard Krone GmbH & Co. KG im emsländischen Spelle. Der Wirtschaftsingenieur ist seit 2007 im Unternehmen tätig und hat zunächst als Trainee begonnen. Seit 2021 verantwortet er den kaufmännischen Bereich der Landtechniksparte.
Björn Greven auf LinkedIn.
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