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Wie sieht die Controlling-Organisation der Zukunft aus? Ein Interview mit Markus Aschauer 1024 775 C4B

Wie sieht die Controlling-Organisation der Zukunft aus? Ein Interview mit Markus Aschauer

Was beschäftigt Controller in Mittelstand und Konzern derzeit am dringlichsten? Fühlen sie sich auf die Veränderungen durch Digitalisierung und Automatisierung gut vorbereitet? Und mit welchem Mindset müssen Finance-Verantwortliche den anstehenden Veränderungsprozess angehen? Wir haben Finance-Verantwortliche aus unseren Benchmarking-Circles zu diesen Themen befragt.

Heute im Interview: Markus Aschauer, Leiter Buchhaltung und Controlling bei HAMBURG WASSER, Hamburgs Trinkwasserversorgungs- und Abwasserentsorgungsunternehmen.

Herr Aschauer, angesichts der fortschreitenden Digitalisierung – was ist derzeit Ihre dringlichste Frage zur Controlling-Organisation?

Markus Aschauer: Momentan sind wir bei HAMBURG WASSER mitten in dem Prozess, die Buchhaltung und das Controlling zu verschmelzen. Mit dieser neuen Organisationsstruktur wollen wir sowohl den aktuellen als auch den künftigen Aufgaben noch besser gerecht werden. Eine Herausforderung besteht darin, dass die internen und externen Anforderungen an die beiden Bereiche sehr unterschiedlich sind, die Qualifikationen und sicher in Teilen auch das Mindset der Mitarbeiter*innen sind es auch. Mich beschäftigt derzeit sehr stark, wie dieser Prozess in den nächsten Monaten sinnhaft gelingen kann. Zudem steht natürlich auch immer übergeordnet im Raum, wie sich das Controlling in der Zukunft entwickeln wird.

Gab es aus dem Benchmarking Circle zur Controlling-Organisation der Zukunft Erkenntnisse, die Ihnen bei Ihrer Fragestellung hilfreiche Impulse geben konnten?

Markus Aschauer: Auf jeden Fall. Es war extrem spannend zu hören, dass es Shell gelungen ist, weltweit jeweils einen Verantwortlichen für einen Prozess zu installieren. Wir haben 2.200 Mitarbeiter*innen und die Prozessverantwortung ist über den Konzern verteilt. Dass es also grundsätzlich möglich ist, die Entscheidungshoheit für einen Prozess auf eine Person zu konzentrieren, ist ein faszinierender Gedanke. Impulse für meine Fragestellung habe ich vor allem aus den Gesprächen mit den anderen Benchmarking-Teilnehmerinnen und Teilnehmern bekommen. Klar wurde wieder einmal: Die eine Lösung für meine Fragestellung, die passt, gibt es nicht. Sehr hilfreich ist es, neue, bedenkenswerte Ansätze im Teilnehmerkreis diskutieren zu können. Für meine Idee, zunächst für die neue Organisationsstruktur auf die Anforderungen der Zukunft gerichtete Leitplanken zu setzen, die Umsetzung aber nicht allein von mir aus zu denken, sondern gemeinsam mit den Kolleginnen und Kollegen zu entwickeln, habe ich viel Zustimmung bekommen. Das bestärkt mich, diesen Weg weiter zu gehen.

Das setzt ja auch ein bestimmtes Mindset voraus. Was denken Sie müssen Controller Ihrer Meinung nach künftig beherrschen?

Markus Aschauer: Die Automatisierung und Digitalisierung, auch in der Kreditoren- und Debitorenbuchhaltung, erfordert in Teilen andere Qualifikationen der Mitarbeiter*innen. Der Prozess muss verstanden werden, das System muss verstanden werden – das setzt den Willen zur Weiterentwicklung voraus, den Willen sich mit neuen Themen zu beschäftigen. Andere, oft jüngere Mitarbeiter*innen erwarten vielleicht, dass wir den Weg von einer klassischen zu einer agilen Organisation schneller gehen. Als Führungskraft muss ich den Mitarbeiter*innen aufzeigen, wo die Reise hingeht und gleichzeitig einen Raum schaffen, der die Weiterentwicklung fördert und ermöglicht, auch über die rein fachlichen Kenntnisse hinaus. Ich meine, dass mein Fokus viel mehr als bisher auf der Begleitung der Mitarbeiter*innen in dieser Entwicklung liegen wird. Dafür bin ich aber zunächst nicht ausgebildet. Als Führungskraft habe ich in meiner Karriere durchaus einiges an Handwerkszeug mitbekommen, was die fachliche Führung betrifft. Geht es allerdings um Themen wie Change Management und um die Weiterentwicklung der Mitarbeiter jenseits von Fachthemen, dann war da bisher vor allem der Personalbereich zuständig. Das ist eine neue Herausforderung, auf die ich mich als Controller einstellen muss.

Fühlen Sie sich persönlich gut vorbereitet auf die Veränderungen? Und was trägt die Mitarbeit im Facharbeitskreis von C4B dazu bei?

Markus Aschauer: Sowohl fachlich als auch persönlich schätze ich die C4B Benchmarking Circle sehr. Denn es geht hier nicht, wie beispielsweise in unseren Branchentreffen, ausschließlich um den Vergleich und die Interpretation von Benchmarks, wir pflegen auch einen Austausch zu Prozessen und Themen und individuellen Fragestellungen – und zwar einen sehr offenen und vertrauensvollen Austausch. Das Lernen von den Erfahrungen anderer macht die C4B Facharbeitskreise für mich sehr wertvoll.

 

Über Markus Aschauer
Markus Aschauer ist seit 2015 Leiter Controlling bei HAMBURG WASSER, Hamburgs Trinkwasserversorgungs- und Abwasserentsorgungsunternehmen und seit Anfang 2020 auch für die Buchhaltung des Konzerns verantwortlich. Davor war er in diversen Fach- und Führungspositionen im Finanz- und Rechnungswesen bei TÜV SÜD und der IBM tätig. Seine berufliche Laufbahn hat er als Berater im Finanz- und Rechnungswesen bei PwC Consulting begonnen. Herr Aschauer wohnt mit seiner Frau und den beiden Kindern in Buxtehude.

In seinem Team arbeiten 18 Controller*innen und 40 Buchhalter*innen. HAMBURG WASSER ist mit rund 2.200 Mitarbeiter*innen nach den Berliner Wasserbetrieben das zweitgrößte kommunale Wasserver- und Abwasserentsorgungsunternehmen Deutschlands.

Markus Aschauer auf XING und LinkedIn.

 

 

 

„Wir machen die Zukunft planbar“ – ein Interview mit Khai Tran 960 355 C4B

„Wir machen die Zukunft planbar“ – ein Interview mit Khai Tran

„Wir machen die Zukunft planbar“ – Die Unternehmenssteuerung zukunftsfähig aufstellen

Interview mit Khai Tran, CEO der Valsight GmbH

Ohne belastbares Zahlenwerk lassen sich Unternehmen nur schwer steuern. Wie können Controller und Finance-Verantwortliche in einem schnelllebigen wirtschaftlichen und politischen Umfeld trotzdem zuverlässige Planungen und Prognosen aufbauen? Wie sich flexibel und transparent Szenarien für unterschiedliche KPIs simulieren und damit die Unternehmenssteuerung zukunftsfähig aufgestellt werden kann, verrät Khai Tran, Mitgründer und CEO der Valsight GmbH, im Interview mit dem C4B Blog.

 

Herr Tran, wie wichtig ist es, dass sich die Unternehmenssteuerung an die Veränderungen, welche die Digitalisierung mit sich bringt, anpasst?

Aus den Gesprächen mit Kunden und Partnern wissen wir: Die Finanzfunktionen sämtlicher Unternehmen sind gefordert, sich an die Gegenwart anzupassen. Die digitale Transformation ist dafür sicherlich ein wesentlicher Einflussfaktor, jedoch nicht der Einzige. Unternehmen werden diversifizierter, komplexer. Das politische und wirtschaftliche Umfeld ist schnelllebiger geworden und damit weniger „planbar“. Nehmen Sie das Beispiel BREXIT, darüber sprechen wir seit zwei Jahren, zuletzt ging es wieder fast täglich hin und her. Wenn Sie in solchen Zeiten trotzdem ein belastbares Zahlenwerk haben wollen, um unternehmerische Entscheidungen zu treffen, müssen Sie im Controlling flexibler und schneller werden. Das heißt dann aber auch: Sie können Planung und Prognose nicht mehr so angehen, wie es vor fünf Jahren vielleicht noch sinnvoll war.

 

Unternehmen und Konzerne unterschiedlicher Branchen vertrauen auf Valsight. Bitte erklären Sie kurz, was die Valsight Plattform ist.

Im Prinzip haben wir die Ideallösung für das eben beschriebene Horrorszenario (lacht). Im Kern lassen sich mit unserer Software flexibel und transparent Szenarien für unterschiedliche KPIs simulieren. Und das in Echtzeit. Was bedeutet das? Nehmen wir an, Sie möchten wissen, wie sich C4B in der Zukunft entwickelt, wie sich beispielsweise Umsatz und Ergebnis verändern, wenn Sie bestimmte Prämissen treffen. Aus der Vergangenheit wissen Sie, wie viel Geld Sie ins Marketing stecken müssen, um einen neuen Kunden zu gewinnen. Jetzt haben Sie mit dem Finance Lab und den Manuals gerade neue Produkte herausgebracht. Mit Valsight können Sie simulieren, was es für Ihren Umsatz bedeutet, wenn Sie für diese Produkte höhere „Conversion Rates“ annehmen, ihr Marketing also effektiver wird. Und ob es sich lohnen könnte, aus diesem Grund mehr Werbung zu schalten. Und das pro Marketingkanal, Postleitzahlengebiet, Branche usw.

 

Welche Anwendungsfälle umfasst Ihre Lösung?

Valsight lässt sich in unterschiedlichen Prozessen einsetzen, in denen entscheidungsrelevante, zukunftsbezogene Daten erstellt werden. Am häufigsten sehen wir den Einsatz in der Mehrjahresplanung. Hier spielen unsere Treibermodelle und die einfache Möglichkeit, mit strategischen Maßnahmen zu planen, eine entscheidende Rolle. Wir sehen zudem immer häufiger, dass es nicht bei einem Prozess bleibt. Ein nächster Schritt ist oft die Umsetzung des Target Settings für die operative Planung oder des monatlichen oder quartalsweisen Forecast. Einige unserer Kunden betrachten es mittlerweile fast als eine Art Sport, neue Anwendungsfälle in Valsight umzusetzen. Das geht dann stärker in unterschiedliche Simulationsmöglichkeiten, von M&A-Vorhaben über Investitionsrechnungen bis hin zur Berechnung des Kosteneffekts von Tarifverhandlungen. Gemeinsam mit C4B setzen wir gerade ein treiberbasiertes Simulationsmodell für Betriebskantinen auf. Der Phantasie sind glücklicherweise hier keine Grenzen gesetzt.

 

Worin sehen Sie den größten Nutzen für den Kunden?

Prozessverbesserungen, wie die Einführung treiberbasierter und maßnahmenorientierter Planung, sind meist mit Effizienzzielen verbunden. Hier sehen wir in allen Projekten eine deutliche Reduzierung des Aufwands und der Dauer der Planung. Hinzu kommt eine erhöhte Transparenz des Zahlenwerks, also der Nachvollziehbarkeit der Planzahlen bis herunter in die einzelne Planungsprämisse. Das wird beispielsweise bei der Siemens Digital Factory als wesentlicher Erfolgsfaktor wahrgenommen. Persönlich finde ich auch das Fazit eines unserer Kunden sehr passend: Er sehe den Wert der Planung darin, die richtigen Diskussionen zu führen, daraus in Echtzeit belastbare Zahlen abzuleiten und darauf basierend die richtigen unternehmerischen Entscheidungen zu treffen. Dazu wird Valsight tatsächlich „live“ in Management-Meetings genutzt, um Prämissen anzupassen und sofort die aktualisierten Planzahlen analysieren zu können.

 

Welche Dienstleistungen bieten Sie im Rahmen der Implementierung an und welche Zeitspanne umfasst diese im Durchschnitt?

Wir unterstützen unsere Kunden selbstverständlich bei der Umsetzung, beim Customizing unserer Software. Dabei sehen wir uns häufig als Sparringspartner für die Fachabteilung und bringen Best Practice-Erfahrung aus einer Vielzahl von Projekten mit ein. Wir arbeiten zudem mit namhaften Unternehmensberatungen zusammen, insbesondere bei Projekten, die in größere Transformationsvorhaben eingebettet sind. Hier haben Partner wie Boston Consulting Group, CTcon und PwC weitaus umfassendere Möglichkeiten, unsere Kunden auf deren Weg zu begleiten. Trotz alledem: Ein wesentlicher Vorteil von Valsight ist, dass die Software praktisch von der Fachabteilung selbst implementiert werden kann. Wir haben von Anfang an, von der Modellerstellung bis hin zur Visualisierung von Ergebnissen, konsequent auf Einfachheit und intuitive Nutzbarkeit gesetzt. Sie müssen kein Informatiker sein, um Valsight zum Laufen zu bringen, und die Projekte dauern nicht so lange, wie Sie vielleicht denken. Mein Lieblingsbeispiel sind hier die Leipziger Verkehrsbetriebe (LVB) – die dortige Controllingabteilung hat etwa eineinhalb Monate für die Umsetzung und insgesamt drei Schulungs- und Coachingtage von unseren Consultants benötigt. Die LVB sind, wie Sie wissen, auch Mitglied der C4B-Circle –  und Controlling-Leiter Uwe Pohlers ist so begeistert von Valsight, dass er auf der letztjährigen Planungsfachkonferenz von Horváth & Partners über das Projekt berichtet hat.

 

Welche Vision verfolgen Sie bei Valsight?

Wir wollen auch in Zukunft unternehmerische Entscheidungen mit fundierten Informationen unterstützen. Unser Fokus bleibt dabei auf der sinnvollen Kombination fachlicher Best Practices mit neuesten Technologien,die uns heute zur Verfügung stehen. Konkret heißt das: Mit unseren Lösungen werden sich die Prozesse der Unternehmenssteuerung weiter automatisieren lassen. Wir beschäftigen uns derzeit beispielsweise mit statistischen Methoden. Warum sollte eine Software nicht Vorschläge über relevante Werttreiber und deren Zusammenhänge zu finanziellen KPIs erstellen? Sehr spannend sind auch die Möglichkeiten künstlicher Intelligenz, bzw. von Machine Learning. Bezogen auf die Planung wäre ein Szenario, dass die Unternehmensleitung ein Umsatz- und ein Rentabilitätsziel vorgibt – und die Software geeignete Maßnahmen vorschlägt. Technisch ist das alles möglich, und es liegen noch sehr spannende Aufgaben vor uns.

 

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Über Khai Tran

Khai Tran ist Geschäftsführer bei der von ihm mitgegründeten Valsight GmbH mit Sitz in Berlin. Sein fachlicher Schwerpunkt liegt in den Bereichen Unternehmenssteuerung und Enterprise Software. Vor Valsight war er in der Beratung tätig, zuletzt als Senior Manager bei The Hackett Group. www.valsight.com