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Treiberbasierte Planung

Treiberbasierte Planung am Flughafen München (2/2) – Ein Interview mit Dr. Dirk Eichhorn 1024 881 C4B

Treiberbasierte Planung am Flughafen München (2/2) – Ein Interview mit Dr. Dirk Eichhorn

„Der Aufbau eines komplexen Konzernmodells ist aufwändig, aber die Mühe lohnt sich.“
Interview mit Dr. Dirk Eichhorn, Leiter Konzernplanung und Grundsatzfragen Flughafen München GmbH, zur treiberbasierten Planung – Teil 2

Mit 35.000 Mitarbeitern am Campus, 550 Betrieben und 1.575 Hektar Gesamtfläche sei der Flughafen München „wie eine Stadt in der Stadt“, so Dr. Dirk Eichhorn, Leiter Konzernplanung und Grundsatzfragen der Flughafen München GmbH. Seit Jahren setzt er in der Langfristplanung auf ein treiberbasiertes Modell. Im ersten Teil unseres Interviews erklärt Dr. Eichhorn, was es braucht, um eine treiberbasierte Planung erfolgreich zu gestalten. Im zweiten Teil geht er darauf ein, wo die Grenzen des Konzepts liegen und welche Stolpersteine es zu beachten gilt.

Dr. Eichhorn, Sie haben ja bereits beschrieben, welche Vorteile die treiberbasierte Planung für die Flughafen München GmbH hat. Wo liegen aus Ihrer Sicht die Grenzen des Konzepts?

Dr. Eichhorn: Schwierig wird es immer bei der Abbildung neuer Geschäftsmodelle oder Projekte. Nahezu unmöglich ist es, Sondereffekte wie Sanierungen oder Instandsetzungsprojekte zu modellieren. Diese Themen müssen als separater Business Case eingebaut werden.

Nicht zu unterschätzen ist auch die Komplexität der Abbildung eines stark vernetzten Konzerns mit verschiedenen Geschäftsmodellen.

Wird die treiberbasierte Planung bei Ihnen durch andere Planungsansätze ergänzt? Wie beispielsweise eine Mittelfristplanung oder Budgetierung?

Dr. Eichhorn: Mit der treiberbasierten Planung erstellen wir eine Langfristplanung. Da wir uns entschlossen haben, einen bestimmten Detailgrad abzubilden, können wir die Mittelfristplanung entfallen lassen – sie ist durch die Langfristplanung abgedeckt. Aus den ersten Jahresscheiben der Langfristplanung definiert sich das kurzfristige Konzernziel, d.h. das Budget. Unter Beachtung von Sondereffekten leiten wir aus den Modellen für jede Organisationseinheit ein Top down Ziel für den EBITDA ab. Die Bottom-up-Planung durch die Organisationseinheiten erfolgt dezentral. Vorgaben für einzelne Kostenarten gibt es keine, auch wenn diese in der Langfristplanung vorliegen. Gewisse Restriktionen gibt es nur bei der Personalentwicklung.

Welche Fehler schleichen sich bei der treiberbasierten Planung ein oder auf welche Stolpersteine sollte man achten?

Dr. Eichhorn: Das größte Risiko liegt in der Inkonsistenz zwischen Modellen. In einer traditionellen Detailplanung wird das z.B. durch die Abstimmung von internen Verrechnungen gerade gezogen. Der methodische Ansatz in der treiberbasierten Planung ist dagegen der Einsatz gleicher Modellierungsansätze bei Leistungserbringer und Leistungsempfänger.

Treiberbasierte Modelle basieren häufig auf der Fortschreibung historischer Entwicklungen. Das funktioniert branchenabhängig mehr oder weniger gut. Ggf. müssen da Konzepte entwickelt werden, um die Dynamik eines Marktes realistischer abbilden zu können.

Was sind für Sie die wichtigsten Learnings?

Dr. Eichhorn: Treiberbasierte Planung ist aus meiner Sicht das Mittel der Wahl für alle Unternehmen, die ein Basisgeschäft weiterentwickeln. Im Projektgeschäft oder in disruptiven Geschäftsmodellen werden Grenzen erreicht.

Der Charme des Konzeptes ist, dass der Konsens auf der Ebene des Modellmechanismus gefunden werden kann. Sind alle Beteiligten von der Wirkung eines Treibers auf das Geschäft überzeugt, ist die konkrete Zielberechnung und Szenarienbildung nur noch Handwerk und i.d.R. konfliktfrei.

Letztlich ist noch festzuhalten, dass Einzelmodelle sehr schnell aufzubauen sind. Ein komplexes Konzernmodell ist entsprechend aufwändig. Die Mühe lohnt sich jedoch, da die Szenariobildung enorm beschleunigt wird und die Abstimmung mit Stakeholdern wie Management, dezentrale Einheiten oder auch Wirtschaftsprüfer (z.B. bei Impairment) nach der erfolgreichen Einführung reibungsloser verläuft.

Über Dr. Dirk Eichhorn
Dr. Dirk Eichhorn ist Leiter Konzernplanung und Grundsatzfragen der Flughafen München GmbH und seit 2011 im Unternehmen. In seiner Rolle verantwortet der studierte Wirtschaftsingenieur die Planung, das Investitionsmanagement, Risikomanagement, Controlling-Methoden und Business Intelligence im Zentralcontrolling.Seit 2018 ist Dr. Eichhorn zudem Lehrbeauftragter für Konzerncontrolling an der TH Deggendorf.

Dr. Dirk Eichhorn auf XING und LinkedIn.

Treiberbasierte Planung am Flughafen München (1/2) – Ein Interview mit Dr. Dirk Eichhorn 1024 683 C4B

Treiberbasierte Planung am Flughafen München (1/2) – Ein Interview mit Dr. Dirk Eichhorn

„Die treiberbasierte Planung trägt zur Versachlichung der Gespräche bei und unterstützt eine konsistente Planung über die gesamte Organisation hinweg.“
Interview mit Dr. Dirk Eichhorn, Leiter Konzernplanung und Grundsatzfragen Flughafen München GmbH – Teil 1

Der Flughafen München ist einer der passagierstärksten in Europa. In Deutschland ist er Nummer 2 und mit 46,3 Millionen Passagieren sowie 413.000 Starts und Landungen international auf den vorderen Plätzen. 1,5 Milliarden Euro Konzernumsatz erwirtschaftete die Flughafen München Gmbh im Jahr 2018. Als Infrastrukturanbieter ist der Flughafen gezwungen, viele Jahre in die Zukunft zu schauen, um die richtigen Entscheidungen zum Ausbau der Kapazitäten zu treffen. Dr. Dirk Eichhorn, Leiter Konzernplanung und Grundsatzfragen, setzt dafür auf treiberbasierte Planung.

Dr. Eichhorn, was macht die treiberbasierte Planung anders als klassische Planungsmodelle?

Dr. Eichhorn: Die treiberbasierte Planung beruft sich auf Wirkzusammenhänge, die nachweisbar oder zumindest plausibel sind. Damit spielt sie insbesondere dort eine Rolle, wo aufgrund von Informationsasymmetrien die Gefahr besteht, dass eine Bottom-up-Planung nicht ambitioniert genug ist. Im Vergleich zu einer Top-down-Planung, die häufig auf pauschalen Ergebnis- oder Umsatzsteigerungen beruht, ist die Treiberplanung fundierter und für die Betroffenen nachvollziehbarer.

Grundsätzlich sind die Konzepte aber auch kombinierbar – etwa indem Zielvorgaben aus einem treiberbasierten Modell abgeleitet werden und dann eine detaillierte Bottom-up-Planung stattfindet. Daher stellt die Treiberplanung keine neue Methode im Rahmen der Hierarchiedynamik dar.

Warum haben Sie sich für eine treiberbasierte Planung entschieden? Was war Ihr Ziel?

Dr. Eichhorn: Zunächst ist zu sagen, dass der Flughafen München bereits seit vielen Jahren mit treiberbasierten Modellen arbeitet. Der primäre Grund dafür ist die Szenariofähigkeit der Planung. Als Infrastrukturanbieter sind wir gezwungen, viele Jahre in die Zukunft zu schauen, um die richtigen Entscheidungen zum Ausbau der Kapazitäten zu treffen. Um etwa unterschiedliche Annahmen zur Verkehrsentwicklung oder zu Zeitpunkt und Ausgabenhöhe einzelner Projekte in kurzer Zeit reflektieren zu können, müssen die Wirkmechanismen soweit wie möglich fest „verdrahtet“ sein.

In den letzten Jahren wurde es uns zudem immer wichtiger, die Diskussion über den mittelfristigen Zeitraum mit den Kollegen in den dezentralen Bereichen und Beteiligungen zu suchen. Die treiberbasierte Planung trägt zur Versachlichung der Gespräche bei und unterstützt eine konsistente Planung über die gesamte Organisation hinweg.

Auf welche bzw. wie viele Treiber haben Sie sich beschränkt?

Dr. Eichhorn: Primäre Treiber sind bei uns die Passagierzahl und die Anzahl an Flugbewegungen. Damit definieren sich die Szenarien im Kerngeschäft Aviation und Commercial Activities. Im Real Estate Bereich sind wir stark projektabhängig. Dort stellt die vermietbare Fläche den primären Treiber dar.

Natürlich sprechen wir bei Planung immer von verschiedenen Ebenen. Der Verkehrsentwicklung vorgelagert ist die konjunkturelle Entwicklung in Deutschland, Europa und der Welt. Daneben spielen wirtschaftliche Situation und Strategie der Airlines eine große Rolle. Gerade für eine Langfristplanung kommt die verkehrspolitische Entwicklung in Deutschland und Europa hinzu. Diese Aspekte haben wir jedoch nicht in unser Tool integriert, sie werden vorgelagert von Verkehrsspezialisten quantifiziert.

Neben den primären Treibern gibt es im System eine Vielzahl an Kennzahlen, die Kostentreiber sind. Das Anlagevermögen in Immobilien und technische Anlagen treibt die Instandhaltungskosten, die Gebäudefläche die Reinigungskosten, die Mitarbeiterzahl die (personenbezogenen) IT-Kosten usw. Die Anzahl dieser sekundären Treiber ist recht hoch – eine zweistellige Zahl.

Welches Planungstool nutzen Sie?

Dr. Eichhorn: Die Bottom up Planung und der Forecast werden mit IBM Cognos TM1 durchgeführt. Für die treiberbasierte Planung gehen wir nun auf Valsight über, nachdem wir traditionell mit Excel gearbeitet haben.


Was braucht es, um eine treiberbasierte Planung erfolgreich zu gestalten?

Dr. Eichhorn: Wichtig ist vor Allem, ein Verständnis für die Geschäftsmodelle zu entwickeln. Was treibt also Umsatz und Kosten? Für die Modellentwicklung muss man sich auf die Granularität einigen – horizontal, d.h. welche Organisationseinheiten bilde ich ab, und vertikal – wie tief gehe ich in die GuV hinein. Dann sind die Zusammenhänge zwischen Treiber und Planungsgröße über Korrelationsanalysen, Benchmarks oder Expertengespräche zu erheben und im Modell umzusetzen.

Wir merken immer wieder, dass der treiberbasierte Ansatz für viele Kollegen eine ungewohnte Denkweise darstellt. Da ist Überzeugungsarbeit zu leisten.

 

Im zweiten Teil unseres Interviews geht Dr. Dirk Eichhorn darauf ein, wo die Grenzen des Konzepts liegen und welche Stolpersteine es zu beachten gilt.


Über Dr. Dirk Eichhorn

Dr. Dirk Eichhorn ist Leiter Konzernplanung und Grundsatzfragen der Flughafen München GmbH und seit 2011 im Unternehmen. In seiner Rolle verantwortet der studierte Wirtschaftsingenieur die Planung, das Investitionsmanagement, Risikomanagement, Controlling-Methoden und Business Intelligence im Zentralcontrolling.Seit 2018 ist Dr. Eichhorn zudem Lehrbeauftragter für Konzerncontrolling an der TH Deggendorf.

Dr. Dirk Eichhorn auf XING und LinkedIn.

Vereinfachte Planung – Treiberbasierte und maßnahmenorientiere Planung (Teil 3) 150 150 C4B

Vereinfachte Planung – Treiberbasierte und maßnahmenorientiere Planung (Teil 3)

Personalcontrolling 2

Im dritten Teil dieses Beitrags stellen wir Ihnen das bei dem Konzern aus der Automatisierungsbranche verwendete Planungstool sowie die zentralen Learnings des Unternehmens bei der treiber- und maßnahmenorientierten Budgetplanung vor.

Vorgestellt hat uns das Konzept Andreas Kramer am 8. Dezember 2016 im C4B-Benchmarking Circle. Er war während des im Vortrag vorgestellten 2015er Planungslaufs für betriebswirtschaftliche Methoden, Gruppenprojekte und die operative Konzernplanung des Unternehmens verantwortlich. Im vorherigen Teil haben wir Ihnen die Ziele des Konzerns vorgestellt. Heute geht es um das verwendete Planungstool und die Learnings des Unternehmens.

Herzstück des im vorherigen Teil skizzierten Planungsansatzes war die Überführung der Planung in das professionelle Planungstool SAP Business Planning and Consolidation (SAP BPC), welches erfolgreich und sehr zufriedenstellend mit Hilfe des BI-Spezialisten Infomotion implementiert wurde. Der Umstieg auf das SAP-Tool ermöglichte eine Reihe von Funktionalitäten, welche durch die zuvor vorhandenen dezentralen (meist Excel-) Systeme nicht möglich waren, z.B.:

  • Einheitliche Stammdaten und einfache Pflege z.B. Import aus IST-Systemen
  • Detaillierte Überführung und Konsolidierung aller Einzelplanungen in die Konzernplanung
  • Automatische multidimensionale Kalkulationen (z.B. ähnlich der Marktergebnisrechnung analog zu SAP CO-PA)
  • Szenariorechnungen auf Basis von Treibern und Maßnahmen
  • Leichte Überführung der Plandaten in die IST-Reporting Landschaft
  • Einheitliche Kommentierungsfunktionen

Auch der Komfort der Planenden im Gruppencontrolling als auch in den dezentralen Einheiten konnte deutlich erhöht werden, z.B. durch:

  • Einfacher Zugang, da gewohnter Excel-Oberfläche und modernes Webportal
  • Automatische Vorbefüllung und Verteilungen auf Basis von Vergangenheits- und Trenddaten
  • Prozesssteuerung (Emails zu Beginn jedes Planungsschritts, Statusmonitor, …) über Webzugang und Email
  • Alle relevanten Planungsdaten (z.B. Wechselkursannahmen) konnten zuvor einheitlich abgelegt werden und dem Planer bereitgestellt werden
  • Mächtigere Formatierungs- und Validierungsmöglichkeiten in den Templates.

Das Besondere: Die Hoheit des Systems lag dabei nicht in der IT, sondern im Finanzbereich. Während die IT insbesondere die IT-Lösung und die Schnittstellen in das IST-Reporting-System sicherstellte, konnte der Finanzbereich das Planungsgerüst selbstständig definieren und direkt steuern. So konnten auch kurzfristige Änderungen in der Planung durch den Controller schnell eingespielt werden, ohne das eine Vielzahl von Excel-Templates (o.ä.) überarbeitet werden mussten.

Insgesamt ermöglicht die neue Vorgehensweise das treiber- und maßnahmenbasierte ‒ und somit dynamische ‒ Erstellen von einer in sich konsistenten Mittelfrist- und Budgetplanungen. Die systemgestützte Planung war dabei gleichzeitig der Grundstein für die Umstellung des Planungsprozesses auf eine Top-down-Logik, auf deren Basis die Unternehmensplanung um mehrere Monate verkürzt werden konnte.

Die Learnings des Unternehmens:

  • Um eine Treiber- und Maßnahmen-Planung erfolgreich zu gestalten braucht es klare Unternehmensziele und Steuerungsgrößen aus dem Top-Management
  • Die Trennung in einen „Basecase“ und „strategischen Maßnahmen“ fokussiert die Diskussion auf die wichtigen Steuerungsmöglichkeiten in der Planung
  • Erst die Einführung eines zentralen Planungssystems verhalf dem Top-down Ansatz in der Unternehmensplanung zum Durchbruch.
  • Die Einführung eines globalen Planungstools (z.B. SAP BPC) ist gleichzeitig der Hebel um Effizienz und Effektivität der Planung sowie die Transparenz deutlich zu erhöhen
  • Der Wahl des richtigen Implementierungspartners kommt hohe Bedeutung zu, damit Pragmatismus und Innovation sowie eine effiziente Einführung sichergestellt sind

Haben Sie Fragen dazu an Andreas Kramer? Nehmen Sie gerne Kontakt zu ihm auf: https://www.xing.com/profile/Andreas_Kramer2

https://www.linkedin.com/in/andreas-kramer-919b87106/

Welche Treiber gibt es in Ihrem Unternehmen? Haben Sie diese schon identifiziert? Ich freue mich über Ihre Kommentare oder eine Email an u.schroeder@c4b-team.de.

Vereinfachte Planung – Treiberbasierte und maßnahmenorientiere Planung (Teil 2) 150 150 C4B

Vereinfachte Planung – Treiberbasierte und maßnahmenorientiere Planung (Teil 2)

Eine effiziente und krisenfeste Unternehmensplanung in Zeiten volatiler Märkte – das steht auf der Wunschliste vieler Finanzverantwortlicher ganz oben. Immer wieder werden Praxisansätze für eine flexiblere und modernere Planung gesucht und ausprobiert. Zu den neueren Ansätzen zählen die maßnahmenbasierte und die treiberbasierte Planung. Vergangene Woche habe ich Ihnen im ersten Teil meines Beitrags die maßnahmenbasierte Planung anhand eines Praxisbeispiels und die zentralen Learnings des Unternehmens vorgestellt. Im heutigen Beitrag möchte ich Ihnen einen Einblick in die treiber- und maßnahmenbasierte Planung und ihre praktische Anwendung in 2015 bei einem internationalen schwäbischen Konzern aus der Automatisierungsbranche geben.

Vorgestellt wurde uns das Konzept der treiberbasierten und maßnahmenbasierten Mittelfrist- und Budgetplanung am 8. Dezember 2016 im C4B-Benchmarking Circle von Andreas Kramer. Er war während des im Vortrag vorgestellten 2015er Planungslaufs für betriebswirtschaftliche Methoden, Gruppenprojekte und die operative Konzernplanung des Konzerns verantwortlich.

Zunächst eine kurze Definition: Was macht die treiberbasierte Planung anders als klassische Planungsmodelle? Die treiberbasierte Planung fokussiert sich auf die Treiber des eigenen Geschäfts. Dazu werden im Planungsmodell monetäre und nicht-monetäre Einflussgrößen (Treiber) und deren Auswirkungen auf Unternehmensergebnisse beschrieben. Durch die Anpassung der Treiber im Rahmen des Planungsprozesses werden die Veränderungen im Geschäft transparent und schnell abgebildet und erlauben durch die Simulation anhand weniger Treiber die flexible Ermittlung von Ergebniseffekten.

Das Unternehmen im Praxisbeispiel ist ein international tätiger Konzern mit über 60 Standorten weltweit in über 170 Ländern. Die Unternehmensplanung, besteht dort aus einer Mittelfrist- und einer Budgetplanung, welche nicht integriert war und zunächst einem Bottom-up-Prozess folgte. Daher wurde ein modernes Planungskonzept für den Planungslauf in 2015 definiert. Es sieht eine flexible, integrierte, treiberbasierte Mittelfrist- und Budgetplanung des Konzerns entlang eines top-down Prozesses vor. Neben der flexiblen Simulation mittels Treibern, stand zudem die Planung konkreter strategischer Aktivitäten (Maßnahmen) im Vordergrund, um das Planungsergebnis zu beschreiben.

Basis des Planungskonzeptes ist eine treiberbasierte und simulationsfähige Planung von

  • Umsätzen (nach Marktsegmenten, Produkten und Wertschöpfungstiefe)
  • Produktionskosten
  • Overheadkosten
  • Kostenarten (insb. Personalkosten, Materialkosten und sonstige Gemeinkosten)
  • Personal/ FTE
  • Investitionen

Ziel des treiberbasierten Ansatzes war es, mit einer möglichst geringen und einheitlichen Treiberlogik die „Geradeausfahrt“ (oder auch Basecase) der zu planenden Einheiten effizient zu ermitteln. Sprich, die Planergebnisse zu ermitteln, wenn keine nennenswerten „strategischen“ Aktivitäten umgesetzt werden. Der Gedanke der Effizienz stand insbesondere deswegen im Vordergrund, da in der Planung mit über 30.000 Produkten und 300.000 Kunden sowie einer Vielzahl von Profit Centern eine hohe Anzahl von Planungsergebnissen(-objekten) beschrieben werden. Gleichzeitig sollte der Fokus der Planungsdiskussionen auf die zu startenden Aktivitäten/ Maßnahmen gelegt werden und nicht die Auswirkungen von unvermeidbaren Prämissen, bspw. FX Effekte oder Tariferhöhungen.

Das Unternehmen beschränkte sich daher auf acht wesentliche Treiber für alle Einheiten, beispielsweise das Volumenwachstum, Materialpreisveränderungen oder Lohnentwicklung.

Die wirkliche Steuerungswirkung wurde durch die Planung von Investitionen, Projekten und Maßnahmen erzielt. Größere Investitionen, Personalaufbau oder spezifische Kampagnen mussten stets im Rahmen von definierten Maßnahmen beschrieben werden sowie Inhalt, Ziel und Ergebniseffekte der Maßnahme auch systemseitig abgebildet werden. Ein resultierendes Planergebnis konnte so stets auf den Ausgangspunkt, die Effekte der Treiber und den geplanten Maßnahmen zerlegt und beschrieben werden. Der Großteil der Kommentierung war daher bereits erfolgt und das Planergebnis insbesondere für die Gruppenfunktionen und das Top-Management nachvollziehbar.

Abbildung 1: Struktur des über Treiber und Maßnahmen abgeleitete Budget

Abbildung 1: Struktur des über Treiber und Maßnahmen abgeleitete Budget

Details zur Umsetzung und das verwendete Planungstool stellen wir Ihnen in der kommenden Woche im nächsten Teil dieses Beitrags vor.

Maßnahmenorientierte Planung: Rückbesinnung auf das Wesentliche 150 150 C4B

Maßnahmenorientierte Planung: Rückbesinnung auf das Wesentliche

5 Glaskugel

Größere Detailtiefe, neue Planungsinstrumente, erweiterte Planungshorizonte: Die Unternehmensplanung ist in den vergangenen Jahren immer komplexer geworden. Das macht die Unternehmensplanung nicht immer einfacher, vielmehr erschwert es auch die Handlungsfähigkeit und Reaktionsgeschwindigkeit im volatilen Marktumfeld. Wie geht es also besser? Wie können Unternehmen ihren Planungsprozess effektiver, aber gleichzeitig auch schlanker gestalten? Mit anderen Worten: Wie macht man die Planung wieder zu einem schlagkräftigen Steuerungsinstrument?

Wir haben uns mit diesem Thema in einem unserer C4B Benchmarking Circle befasst. Ich möchte Ihnen anhand zweier Praxisbeispiele sowohl die maßnahmenorientierte als auch die treiberbasierte Planung (Teil 2) vorstellen.

Maßnahmenorientierte Planung bei der Beispiel-AG
Kein Umsatzwachstum bei konstanten Marktanteilen: Dies war der Auslöser für den Einsatz der maßnahmenorientierten Planung bei unserem Unternehmen, das ich hier Beispiel-AG nennen möchte. Der Vorstand der Beispiel AG setzte daraufhin sehr ambitionierte Ziele: Umsatz zu verdoppeln – bei leicht erhöhter Rendite. Mit den bestehenden Produkten am Markt war dies nicht zu erreichen. Wie wollte die Beispiel AG diese Ziele erreichen?

Die meisten Unternehmen beschäftigen sich zwar intensiv mit ihrer Strategie, aber viel zu selten zeigen sie auf, wie man diese „auf die Straße bringen will“ – es fehlt sozusagen die Brücke zwischen strategischer und operativer Planung. Allzu häufig wird auf Umsatz und Rendite geschaut, viel zu selten aber, wie man letztere erreichen will. Die maßnahmenbasierte Planung ist in der Lage, genau diese Brücke zu schlagen. Die maßnahmenbasierte Planung stellt Aktivitäten zur Strategieumsetzung in den Vordergrund, statt Ressourcen in die detaillierte Zuordnung von Ausgabearten auf Kostenstellen zu verschwenden. Die in der strategischen Planung definierten strategischen Initiativen werden sukzessive verfeinert, aufgefächert und operationalisiert, bis die maßgeblichen Einzelaktivitäten in der jährlichen operativen Planung verankert sind. Dazu werden Maßnahmen nicht nur verbal beschrieben, sondern auch auf ihre Kosten- und Nutzen-Effekte hin bewertet. So auch bei unserer Beispiel-AG.

Für die Beispiel-AG hieß dies in der Umsetzung:

  • Sehr intensive Behandlung im Management (Top-down)
  • Einleitung von Change-Management Prozesse eingeleitet
  • Herunterbrechen der Ziele auf alle Einheiten.
  • Alle Einheiten erarbeiten strategische Maßnahmen, mit denen sie die anspruchsvollen Ziele erreichen wollen.
  • Controlling des erarbeiteten strategischen Maßnahmen-Portfolios.
  • Erarbeiten der Fahnen zur Kommunikation.
  • Eckpfeiler der Führung.

Die neuen, anspruchsvollen Ziele waren mit der Weiterentwicklung der bestehenden Produkte nicht zu erreichen, es wurden also Ideen für neue Produkte und auch Dienstleistungen entwickelt. Die vom Vorstand vorgegebenen strategischen Leitplanken bildeten den Rahmen, aus dem heraus im ersten Schritt strategische Initiativen abgeleitet wurden. Diese wurden dann im Laufe des Planungsprozesses verfeinert. Die Einheiten der Beispiel-AG erarbeiteten ein strategisches Maßnahmenportfolio. Danach beurteilte das Controlling die Maßnahmen – es erfolgte ein strategischen Maßnahmen-Controlling. Das von unserer Beispiel-AG erarbeitete Maßnahmenprogramm umfasste 80 Seiten und wurde vom Aufsichtsrat verabschiedet. Die Ziele wurden auch nach außen kommuniziert, um entsprechenden Druck auf die Organisation aufzubauen.

Erfolgskonzept in der Umsetzung war die Nutzung der Ampellogik für die Kommunikation der Fachabteilungen mit dem Management zu dem Stand der Maßnahmen. Auf unten stehender Abbildung können Sie die Ampellogik sehen:

Massnahmenorientierte Planung-Praxisbeispiel

Am Anfang wurden alle Maßnahmen monatlich reportet, damit wurde das Reporting aber überstrapaziert. Es empfehlen sich Planungsrhythmen, die gerade so lang gewählt sind, dass Anpassungsfähigkeit und Reaktionsvermögen nicht gefährden. Meine Empfehlung: Ein halbjährliches strategisches Maßnahmenreporting reicht meist völlig aus. Auch bei der Beispiel-AG wurde auf halbjährliches Maßnahmenreporting umgestellt.

Nimmt man das Maßnahmenreporting im Halbjahresturnus vor, so sollte dies entsprechend intensiver erfolgen. Was läuft nicht, welche Gegenmaßnahmen sollen eingeleitet werden? Dafür sollte sich die Führung dann auch ausgiebig Zeit nehmen und neben der Analyse auch einzuleitende Gegenmaßnahmen bzw. Lösungsvorschläge erarbeiten. Das maßnahmenorientierte Controlling wird nicht in die bestehenden Controllingprozesse integriert, sondern läuft separat.

Wichtige Erfolgsfaktoren:

  • Ausrichtung und klare Ziele werden gemeinsam getragen.
  • Arbeit an der Umsetzung der Maßnahmen anstelle Diskussion ob sinnvoll oder nicht.
  • Vereinbarte Regeln für die Zusammenarbeit werden gelebt.

Eines der wesentlichen Learnings unserer Beispiel-AG: Die Entscheidung für eine maßnahmenorientierte Planung bedeutet eine Entscheidung für eine neue Unternehmenskultur, in der Fehler mit Unterstützung und nicht mit Sanktionen verbunden sind. Es muss also ein Umdenken stattfinden. Das war auch die entscheidende Erkenntnis in unserem Benchmarking Circle, nachdem wir drei Unternehmensbeispiele kennengelernt haben: Die Systematik der maßnahmen- und treiberorientierten Planung ist ein „Unternehmenskultur-Thema“, welches dringend der Unterstützung des Managements bedarf.