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  • 16. März 2017

Maßnahmenorientierte Planung: Rückbesinnung auf das Wesentliche

Maßnahmenorientierte Planung: Rückbesinnung auf das Wesentliche

Maßnahmenorientierte Planung: Rückbesinnung auf das Wesentliche 150 150 C4B

5 Glaskugel

Größere Detailtiefe, neue Planungsinstrumente, erweiterte Planungshorizonte: Die Unternehmensplanung ist in den vergangenen Jahren immer komplexer geworden. Das macht die Unternehmensplanung nicht immer einfacher, vielmehr erschwert es auch die Handlungsfähigkeit und Reaktionsgeschwindigkeit im volatilen Marktumfeld. Wie geht es also besser? Wie können Unternehmen ihren Planungsprozess effektiver, aber gleichzeitig auch schlanker gestalten? Mit anderen Worten: Wie macht man die Planung wieder zu einem schlagkräftigen Steuerungsinstrument?

Wir haben uns mit diesem Thema in einem unserer C4B Benchmarking Circle befasst. Ich möchte Ihnen anhand zweier Praxisbeispiele sowohl die maßnahmenorientierte als auch die treiberbasierte Planung (Teil 2) vorstellen.

Maßnahmenorientierte Planung bei der Beispiel-AG
Kein Umsatzwachstum bei konstanten Marktanteilen: Dies war der Auslöser für den Einsatz der maßnahmenorientierten Planung bei unserem Unternehmen, das ich hier Beispiel-AG nennen möchte. Der Vorstand der Beispiel AG setzte daraufhin sehr ambitionierte Ziele: Umsatz zu verdoppeln – bei leicht erhöhter Rendite. Mit den bestehenden Produkten am Markt war dies nicht zu erreichen. Wie wollte die Beispiel AG diese Ziele erreichen?

Die meisten Unternehmen beschäftigen sich zwar intensiv mit ihrer Strategie, aber viel zu selten zeigen sie auf, wie man diese „auf die Straße bringen will“ – es fehlt sozusagen die Brücke zwischen strategischer und operativer Planung. Allzu häufig wird auf Umsatz und Rendite geschaut, viel zu selten aber, wie man letztere erreichen will. Die maßnahmenbasierte Planung ist in der Lage, genau diese Brücke zu schlagen. Die maßnahmenbasierte Planung stellt Aktivitäten zur Strategieumsetzung in den Vordergrund, statt Ressourcen in die detaillierte Zuordnung von Ausgabearten auf Kostenstellen zu verschwenden. Die in der strategischen Planung definierten strategischen Initiativen werden sukzessive verfeinert, aufgefächert und operationalisiert, bis die maßgeblichen Einzelaktivitäten in der jährlichen operativen Planung verankert sind. Dazu werden Maßnahmen nicht nur verbal beschrieben, sondern auch auf ihre Kosten- und Nutzen-Effekte hin bewertet. So auch bei unserer Beispiel-AG.

Für die Beispiel-AG hieß dies in der Umsetzung:

  • Sehr intensive Behandlung im Management (Top-down)
  • Einleitung von Change-Management Prozesse eingeleitet
  • Herunterbrechen der Ziele auf alle Einheiten.
  • Alle Einheiten erarbeiten strategische Maßnahmen, mit denen sie die anspruchsvollen Ziele erreichen wollen.
  • Controlling des erarbeiteten strategischen Maßnahmen-Portfolios.
  • Erarbeiten der Fahnen zur Kommunikation.
  • Eckpfeiler der Führung.

Die neuen, anspruchsvollen Ziele waren mit der Weiterentwicklung der bestehenden Produkte nicht zu erreichen, es wurden also Ideen für neue Produkte und auch Dienstleistungen entwickelt. Die vom Vorstand vorgegebenen strategischen Leitplanken bildeten den Rahmen, aus dem heraus im ersten Schritt strategische Initiativen abgeleitet wurden. Diese wurden dann im Laufe des Planungsprozesses verfeinert. Die Einheiten der Beispiel-AG erarbeiteten ein strategisches Maßnahmenportfolio. Danach beurteilte das Controlling die Maßnahmen – es erfolgte ein strategischen Maßnahmen-Controlling. Das von unserer Beispiel-AG erarbeitete Maßnahmenprogramm umfasste 80 Seiten und wurde vom Aufsichtsrat verabschiedet. Die Ziele wurden auch nach außen kommuniziert, um entsprechenden Druck auf die Organisation aufzubauen.

Erfolgskonzept in der Umsetzung war die Nutzung der Ampellogik für die Kommunikation der Fachabteilungen mit dem Management zu dem Stand der Maßnahmen. Auf unten stehender Abbildung können Sie die Ampellogik sehen:

Massnahmenorientierte Planung-Praxisbeispiel

Am Anfang wurden alle Maßnahmen monatlich reportet, damit wurde das Reporting aber überstrapaziert. Es empfehlen sich Planungsrhythmen, die gerade so lang gewählt sind, dass Anpassungsfähigkeit und Reaktionsvermögen nicht gefährden. Meine Empfehlung: Ein halbjährliches strategisches Maßnahmenreporting reicht meist völlig aus. Auch bei der Beispiel-AG wurde auf halbjährliches Maßnahmenreporting umgestellt.

Nimmt man das Maßnahmenreporting im Halbjahresturnus vor, so sollte dies entsprechend intensiver erfolgen. Was läuft nicht, welche Gegenmaßnahmen sollen eingeleitet werden? Dafür sollte sich die Führung dann auch ausgiebig Zeit nehmen und neben der Analyse auch einzuleitende Gegenmaßnahmen bzw. Lösungsvorschläge erarbeiten. Das maßnahmenorientierte Controlling wird nicht in die bestehenden Controllingprozesse integriert, sondern läuft separat.

Wichtige Erfolgsfaktoren:

  • Ausrichtung und klare Ziele werden gemeinsam getragen.
  • Arbeit an der Umsetzung der Maßnahmen anstelle Diskussion ob sinnvoll oder nicht.
  • Vereinbarte Regeln für die Zusammenarbeit werden gelebt.

Eines der wesentlichen Learnings unserer Beispiel-AG: Die Entscheidung für eine maßnahmenorientierte Planung bedeutet eine Entscheidung für eine neue Unternehmenskultur, in der Fehler mit Unterstützung und nicht mit Sanktionen verbunden sind. Es muss also ein Umdenken stattfinden. Das war auch die entscheidende Erkenntnis in unserem Benchmarking Circle, nachdem wir drei Unternehmensbeispiele kennengelernt haben: Die Systematik der maßnahmen- und treiberorientierten Planung ist ein „Unternehmenskultur-Thema“, welches dringend der Unterstützung des Managements bedarf.

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