operative Planung

Operative Planung Teil 3 von 3

Im ersten und zweiten Teil meiner kleinen Serie zur operativen Planung habe ich mich mit Planungsinhalten, Szenario-Analysen sowie Planungsprämissen befasst. Gemeinsam mit den Teilnehmern aus unseren Facharbeitskreisen, den C4B-Benchmarking Circles, haben wir für die Planungsprämissen Learnings aus der unternehmerischen Praxis zusammengetragen:

1. Projekte und sonstige betriebliche Aufwendungen trennen
   Projekte sollten separat in der Planung geplant werden, beispielsweise Personalkosten in Form von geplanten Stunden pro Projekt.
2. Marktdaten und Prämissen sowie Eckdaten für den Absatz und Umsatz frühzeitig mit Geschäftsführung abstimmen.
3. Wechselkurse sollten zentral vorgeben werden.
4. Rechnen Sie bei Mitarbeiterkennzahlen mit zwei Größen: Headcount (alle Mitarbeiter, inkl. Teilzeit etc.) und Mitarbeiter nach Arbeitseinsatz).
5. Die Herstellungskosten realistisch planen.
   Hierzu zählt auch, Einsparungsziele separat festzulegen und zu führen.
6. Die Planung nach Artikel-Nummern, falls möglich, aufgliedern:

• Standardgeschäft
• Projektgeschäft
• Werbemaßnahmen
• Neuprodukte
• Rabatt Aktionen

7. Verdichtung der Absatz-/Umsatzplanung nach Sichtweisen
   • Marketing (Marken), F&E (Materialien), Controlling (Profit-Center), …
   • Vernetzte Sichtweisen schaffen
8. Eine separate Planung von Bonus, Rabatten und Skonto ist wichtig.
9. Streichposten auf hoher aggregierter Ebene darstellen
   Falls möglich, denn dies vereinfacht die Planung und vermeidet „Planungsmüdigkeit“ bei allen Beteiligten.

Weitere praktische Tipps und Learnings:

• Verschlankung der Planung durch Erstellung von Planungseinheiten, auf denen geplant wird (nicht detailliert auf einzelnen Kostenstellen planen).
• Trend: Mehr Zeit in die strategische Planung investieren und weniger in die operative Planung (dazu gleich mehr beim Punkt Rollierende Planung).
• Erstellung eines Investitionsplans:
  • Detaillierung hängt von der Investitionsintensität des Unternehmens ab.
  • Realisierungen nach Quartalen planen.
  • Liquiditätsabfluss beachten und mit Erfragen im Rahmen der Planung.
• Eventuell zeitliche und inhaltliche Entkopplung der Investitionsplanung von der normalen Planung.

Die Sinnhaftigkeit der Tiefe der Planung muss immer wieder unternehmensindividuell geprüft werden. Mein Fazit: Solange die Organisation und Unternehmung keine klaren Ziele und Visionen für die nächsten Jahre kennt und lebt, entstehen diese Ergebnislücken viel eher und folgen einfach der strategischen Krise. Insofern ist das Ausauseinandersetzen mit strategischen Zielen unerlässlich. Mutige mögen dann auf den Rolling Forecast und die Unternehmenssteuerung mit relativen Kennzahlen schwenken. Hier wird die Unternehmung schnell über Maßnahmen und die Umsetzungskraft hin gesteuert. Die operative Planung wird dann, so die vielfache Erfahrung, schnell ad acta gelegt und abgeschafft.

Rolling Forecast – viele Vorteile
Während ein Budget oftmals bereits vor seinem Inkrafttreten veraltet ist, versucht der Rolling Forecast, auch unter dem Stichwort flexible Budgetierung bekannt, zeitnah das aktuelle Geschehen im Unternehmen abzubilden. In der Regel beschränkt sich der Rolling Forecast auf wenige Kennzahlen, ohne dabei die Aussagekraft einzuschränken. Was sind die Vorteile?

In der Literatur wird Statik der herkömmlichen Planung bemängelt. So schreibt Mirko Waniczek in einem Beitrag für das Controllingportal „Unter dem Gesichtspunkt der Rollierung sind die sich schneller ändernden Rahmenbedingungen und Marktgegebenheiten die stärksten Treiber, denn an der herkömmlichen jahresbezogenen Planung wird v.a. die Statik und die Nichtberücksichtigung aktueller Einflüsse kritisiert. Voraussetzung für die Rollierung ist jedoch eine sinnvolle Ausgangsbasis, d.h. eine controllinggerechte Planung.“ (Quelle: http://www.controllingportal.de/Fachinfo/Finanzplanung/Rollierende-Planung-oder-Rolling-Forecast-Was-ist-neu-daran-.html)

1. Setzt man den Rolling Forecast ein, so wird die strategischer Planung verstärkt und klare relative Eckgrößen festgelegt für einen Zeitraum von drei bis fünf Jahren, zum Beispiel rel. EBIT, rel. Margen, Wachstumsraten, Personalzahlen, Entwicklung der Märkte, usw.. Der rollierende Forecast ist dann eine Prognose der Ist-Entwicklung über fünf bis sechs Quartale.
2. Es erfolgt ein Abgleich der strategischen Planung mit dem rollierenden Forecast, d.h. ist man noch auf Kurs im Sinne der strategischen Eckdaten. Der Trend zu relativen Kennzahlen und dem Setzen von strategischen Zielen entlastet die operative Planung und spart Ressourcen und Kapazitäten.

Aus meiner Sicht ist der klare Vorteil der rollierenden Planung: Es ist ein Führungsinstrument! Die operative Planung kann dann stark verkürzt werden, bestenfalls irgendwann ganz entfallen. Kritiker sagen jedoch, dass es nur so lange gut funktioniert solange die Zahlen gut sind. Sonst ist man doch wieder bei operativen detaillierten Ergebnissen und Zahlen.

Haben Sie bereits Erfahrungen mit dem Rolling Forecast sammeln können? Oder sehen Sie Gründe aus der Realität im Unternehmen, die gegen dieses Vorgehen sprechen? Über Ihr Feedback würde ich mich sehr freuen. Gerne im Kommentarfeld oder direkt an mich: u.schroeder@c4b-team.de

Freuen Sie sich in den kommenden beiden Blogbeiträgen auf ein spannendes Interview. Wie man die Planung durch andere Planungsansätze vereinfachen kann, verrät uns Patrick Leuthard, Controllingexperte aus der Schweiz. Er hat sich intensiv mit Prozess-Ansätzen wie Top-Down und Bottom-Up Planung und Beyond Budgeting beschäftigt.

Teil 2 von 3

Lästige Pflichtaufgabe, hoher Ressourcenbedarf, schnell veraltete Zahlen: Dies sind nur einige der Argumente, die gegen die klassische Unternehmensplanung hervorgebracht werden. Insbesondere in kleineren und mittelständischen Unternehmen wird die Planung aus diesen Gründen gern vernachlässigt. Im ersten Teil meiner Serie zur operativen Planung  habe ich kurz die Herausforderungen der operativen Planung skizziert. In diesem Teil möchte ich Ihnen Planungsprämissen mit praktischen Tipps aus der Praxis vorstellen.

Anhand der Praxisbeispiele großer Unternehmen und Konzerne aus unseren C4B Benchmarking Circles habe ich die Planungsprämissen in vier Oberkategorien unterteilt.

Alle Beispielunternehmen planen

1. Externe Faktoren wie Ölpreis, Inflation, etc.
2. Markteckdaten, so Wachstum, Produktentwicklungen, etc.
3. GuV – Eckdaten wie Personalzahlen, wichtigste Kostenblöcke,…
4. Working Capital Vorgaben

Anhand von Übersichten und Beispielen zeige ich Ihnen im Folgenden auf, welche Faktoren die Unternehmen unserer Facharbeitskreise in die Planung einbeziehen.

1. Externe Einflussfaktoren

Unternehmensintern beispielsweise umgesetzt durch:

• Zentrale Vorgaben der Wechselkurse
  Treasury gibt einen Kurs für die verbleibenden Monate des lfd. GJ sowie einen Kurs für den Planungszeitraum (Mittelfristplanung / 3 Planjahre) vor.

• Zentrale Vorgaben für Edelmetallpreise
  Treasury legt Preise für die Edelmetalle im Planungszeitraum fest. Diese Edelmetalle werden im Produktionsprozess der Geschäfte eingesetzt.

2. Markteckdaten

• Marktvolumen
  Wie werden sich die potenziellen Verkäufe in einem Markt entwickeln? Idealerweise wird das Marktvolumen je Absatzmarkt prognostiziert.
• Absatzzahlen
  Vorgaben zum Mengengerüst je Hauptproduktgruppen, Kunden oder Märkten.
• Listpreiserhöhungen
  Welche Preise sollen je Produkt im Folgejahr angesetzt werden?
• Durchgesetzter Marktpreis
  Legt den anzustrebenden durchgesetzten Marktpreis fest (nach Abzug aller Rabatte, Boni, Skonti, Naturalrabatten etc. 

3. GuV – Eckdaten

Unternehmensintern abgebildet:

• Kapitalkosten Konzern und Business Units
  In Anlehnung an den EVA gibt es bei der AG einen Value Added. Die dafür zugrunde gelegten Kapitalkosten werden jährlich vor der Planung überprüft und ggf. angepasst. Die Vorgaben der Kapitalkosten erfolgt geschäftsspezifisch.
• Teuerung Personalkosten
  Die zu erwartenden Teuerungsraten werden von HR zentral zur Verfügung gestellt und beziehen sich auf die Mittelfristplanung. Die Vorgaben erfolgen länderspezifisch.
• Teuerung der TOP Materialien
  Der Einkauf gibt die Teuerungsraten für die wichtigsten Materialien pro Business Unit vor.
• Zentrale Vorgaben für die Budgets der Corporate Functions (CF) und Corporate Services (CS)
  Die CF/CS bekommen im Vorfeld der Planung Ziele gesetzt, was die Höhe ihres Budgets anbelangt. Ggf. auch Headcount Ziele.

4. Gebundenes Kapital

• Forderungen – DSO (revolvierender zwölf Monatsdurchschnitt) [Days Sales Outstanding, bzw. ZZ der Forderungen], d.h. nach wie vielen Tagen zahlen meine Kunden.

• Verbindlichkeiten – DPO (revolvierender zwölf Monatsdurchschnitt) [Days Payable  Outstanding, bzw. ZZ der Verbindlichkeiten],  d.h. nach wie vielen Tagen zahlen wir die Lieferanten.
• Vorräte – DIH (revolvierender zwölf Monatsdurchschnitt) [Days Inventury Held – Reichweite der Vorräte], d.h. wie hoch ist die Reichweite der Vorräten in Tagen.

• ROCE – Return on Capital employed, d.h. Verzinsung des eingesetzten Capitals

• Forecast Accuracy ROCE – Return on Capital employed, d.h. Verzinsung des eingesetzten Capitals

Mich würde interessieren: Was sind Ihre wichtigsten Kennzahlen, um das Working Capital zu optimieren und zu steuern? Oder welche Anregungen nehmen Sie aus den vorgestellten Kennzahlen mit? Über Ihr Feedback würde ich mich sehr freuen. Gerne im Kommentarfeld oder direkt an mich:  u.schroeder@c4b-team.de

Im dritten Teil zu unserer Serie zur operativen Planung befasse ich mich mit den Learnings aus den Planungsprozessen und dem Thema Rolling Forecast.

Teil 1 von 3

Operative Planung – in der betrieblichen Praxis wird sie oft als überflüssiger Aufwand oder als „Lesen in der Glaskugel“ betrachtet. Häufiges Problem: Die Planung stimmt mit den tatsächlichen Ist-Zahlen meistens nicht überein, das Budget ist oft vor Inkrafttreten schon veraltet. Wie kann man (besser) feststellen, wo die Unternehmensreise hingeht? Welche Planungsmethoden haben sich in der Praxis bewährt?

In unseren C4B-Benchmarking Circles haben wir uns intensiv mit operativer Planung in Konzernen und Mittelstand beschäftigt, Best Practice Beispiele und Learnings ausgetauscht. Im ersten Teil meiner Serie zur operativen Planung möchte ich Ihnen eine kurze Einführung in das Thema geben und den Einsatz der Szenario-Analyse vorstellen.

Im zweiten Teil unserer Serie auf diesem Blog folgen Planungsprämissen aus der Praxis. Im dritten Teil werde ich die Learnings aus den Planungsprämissen beleuchten und das Thema Rolling Forecast aufgreifen. Wie man die Planung durch andere Planungsansätze vereinfachen kann, verrät uns Patrick Leuthard, Controllingexperte aus der Schweiz, in einem Interview. Er hat sich intensiv mit Prozess-Ansätzen wie Top-Down und Bottom-Up Planung und Beyond Budgeting beschäftigt. Leuthard war auch Referent unserer Benchmarking Circle in Zürich.

Doch zunächst kurz zur Definition, was operative Planung eigentlich bedeutet: Ist die strategische Planung langfristig und grundsätzlich angelegt, so zeichnet sich die operative Planung durch kurzfristige Vorgaben für die Entwicklung des folgenden Geschäftsjahres aus. Die operativen Planungsziele sollen durch die kurzfristigen Vorgaben, im Sinne von Kosten, Leistungen, Deckungsbeiträgen oder Ergebnissen dazu beitragen, langfristig die gesteckten strategischen Ziele zu erreichen. Hierzu zählen vor allem Absatz- und Umsatzpläne, Beschaffungs- und Produktionspläne, Kosten- und Erfolgspläne (DB-Rechnungen), Investitions- und Finanzierungspläne, Planbilanzen und -GuV´s sowie Projektpläne.

So werden zum Beispiel im Absatzbereich Umsatz- und Deckungsbeitragsziele für die einzelnen Märkte bestimmt, und hierauf aufbauend wird festgelegt, durch welche Ausgestaltung des absatzpolitischen Instrumentariums (des Marketing-Mixes) diese Ziele erreicht werden können. Auf der Basis dieser operativen Funktionsbereichsplanungen können dann die wechselseitigen Abhängigkeiten der Funktionsbereiche abgestimmt werden, indem wichtige Produktionsfaktoren, wie Personal oder Anlagen, über alle Funktionsbereiche hinweg geplant und die monetären Konsequenzen der operativen Funktionsbereichsplanungen abgeleitet werden.

Als wirksames Hilfsmittel und eigenständige Methode in der Planung hat sich die Szenario-Analyse bewährt. Sie simuliert alternative Umweltszenarien, in denen sich das Unternehmen befinden kann. Dabei ist ein Szenario eine Beschreibung einer möglichen zukünftigen Situation. Jedes der Szenarien lässt andere Schlussfolgerungen und Entwicklungsmöglichkeiten zu. Die Konsequenzen werden so detailliert, wie möglich analysiert. Was passiert, wenn der Goldpreis abstürzt? Oder die Rohölpreise steigen? Der Einsatz der Szenario-Analyse fördert die Flexibilität, denn bereits entwickelte Strategien werden mit bestimmten Voraussetzungen verbunden.

Der dargestellte Trichter beginnt mit dem Startzeitpunkt der Analyse. Alle Rahmenbedingungen stehen fest, es gibt nur eine Entwicklungsmöglichkeit. Weiter in der Zukunft öffnet sich der Trichter, denn die Daten werden unsicherer mehr Variationen sind möglich. Zur Begrenzung werden bei dieser Technik oft Best-Case und Worst-Case Szenarien erstellt. Das Szenario, das nach dem jetzigen Trend eintreffen müsste, wird als Trendszenario bezeichnet. Es liegt genau in der Mitte des Trichters und wird meistens als „real case“ bezeichnet.

Szenario-Analysen beinhalten in aller Regel vier Schritte:

1. Zu Beginn wird die interne Ausgangssituation analysiert, es wird festgelegt, welcher konkrete Bereich betrachtet werden soll. Dann werden die maßgeblichen externen Einflüsse festgestellt und die Einflussfaktoren dazu ermittelt. Diese Einflussfaktoren zu finden, stellt in der Unternehmenspraxis oft eine Herausforderung dar. Teilweise haben einige Unternehmen Krisen in der Rückwärtsbetrachtung zur Analyse ihrer Treiber und Frühwarnfaktoren genutzt, um Hebel und Einflussfaktoren auf zukünftige Entwicklungen zu finden. Herausforderung in der Zukunft wird es für Unternehmen sein, die relevanten Unternehmenstreiber zu identifizieren: Welche Einflussfaktoren und Treiber bestimmen die Unternehmensentwicklung in dynamischen Märkten, wie beispielsweise der Ölpreis, Wetter, usw.?
2. Im zweiten Schritt werden Messgrößen zur Beschreibung der Umwelt formuliert und die maßgeblichen Trends ermittelt. Der jetzige und zukünftige Zustand der Einflussfaktoren wird beschrieben und mögliche interne und externe Störereignisse ermittelt.
3. In der Auswertung werden Konsistenz und Logik der Alternativen überprüft und die Szenarien-Entwicklung bewertet. Eine Schlussfolgerung der Konsequenzen wird vorgenommen, Chancen und Risiken und auf ihnen aufbauenden Aktivitäten abgeleitet.
4. Unter Berücksichtigung der vorherigen Erkenntnisse wird eine Leitstrategie für alle Handlungsbereiche des Unternehmens entwickelt.

Mitarbeiter aus Controlling und Rechnungswesen haben mir in unserem Benchmarking Circle berichtet, dass durch diese Vorgehensweise intern die einzelnen Fachbereiche für Wirkungszusammenhänge sensibilisiert wurden und sich die Diskussionen versachlicht haben. Kreditversicherer, Banken und Aufsichtsrat gaben ebenfalls eine positive Rückmeldung zu der Darstellung von Szenarien. Als einfaches Werkzeug unterstützt die Szenarioplanung den Diskussionsprozess.

Mit Planungsprämissen aus der Praxis beschäftige ich mich im nächsten Teil meiner Serie zur operativen Planung.