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Planung von Wachstumsinitiativen – Risiken einschätzen 150 150 C4B

Planung von Wachstumsinitiativen – Risiken einschätzen

Thorsten Ohm

Gastbeitrag Thorsten Ohm

Bei der operativen Planung von Wachstumsinitiativen ist das Risiko von Fehleinschätzungen hoch. Hilfreich ist es, sich einen Überblick über mögliche Risiken zu verschaffen. Im zweiten Teil seines Gastbeitrags stellt Thorsten Ohm, Berater und Interimsmanager, Waypoint Ventures Pte. Ltd., mögliche Unsicherheiten vor, die in der Planung berücksichtigt werden müssen und wie ein Frühwarnsystem erstellt werden kann. Den ersten Teil des Gastbeitrags können Sie hier nachlesen.

In einem unsicheren Umfeld, ist es hilfreich sich über die Risikoart im Klaren zu werden. In Anlehnung an das Buch 20/20 Foresight von Hugh Courtney können Risiken grob in vier Klassen unterteilt werden:

  1. Eine vorhersehbare Zukunft ohne systematische Informationslücken und dem Vertrauen, dass einzelne Abweichungen sich im gauß’schen Mittel gegenseitig aufheben. Dies ist die perfekte Voraussetzung für den klassischen Planungsprozess mit einem Zielwert als Ergebnis einer gründlichen Analyse- und Abstimmungsarbeit.
  2. Alternative Szenarien mit diskreten Endszenarien in Abhängigkeit von differenzierenden Ereignissen, wenn z.B. eine Akquisition durchgeführt wird, eine entscheidende Regulierung erlassen oder ein Grundsatzurteil gefällt wird. Hier gibt es Analogien zum ersten Fall, aber mit jeweils unterschiedlichen Annahmen für jedes Szenario.
  3. Eine Bandbreite von Lösungen, wenn externe Faktoren sehr weit streuen oder schnell variieren und eine Schlussfolgerung aus historischen Daten nicht möglich ist, z.B. ein Ergebnis in Abhängigkeit von dem Bitcoin-Kurs um ein plakatives Beispiel zu nennen. Diese Risikoklasse hat einige Gemeinsamkeiten mit der Klasse 2, wenn man Segmente aus der Bandbreite herausdefiniert und alternative Endszenarien entwickeln kann. Für Werte im Grenzbereich zwischen den definierten Segmenten und bei sehr schnellen Veränderungen hilft dies allerdings nicht. Die Zukunft bleibt unsicher und kann in einer großen Bandbreite von Möglichkeiten eintreten.
  4. Echte Unklarheit die sich z.B. aus risikoreichen Akquisitionen, technologischen oder politischen Umbrüchen herleiten; insbesondere auch, wenn das eigene Agieren den Gesamtausgang wesentlich beeinflusst. Welche Kräfte dann am Ende die Oberhand gewinnen, ist unmöglich vorherzusehen und eine Szenario-Analyse wie in Klasse 2 oder 3 versperrt sich hier aus der Unzahl und Kombinatorik von möglichen Ausgängen

Im Vorfeld der Planung müssen alle verfügbaren und relevanten Informationen ermittelt und bewertet werden, um das Bewertungsrisiko möglichst auf die verbleibenden tatsächlichen Fakten zu reduzieren. Ein Risiko aus Unwissenheit muss dringend vermieden werden. Ignoranz kann aus dem Mangel an Erfahrung herrühren und könnte durch fremde Expertise behoben werden. Ignoranz im Sinn eines Nicht-Wissen-Wollens ist die gefährlichere Variante, aber nicht selten in der Realität anzutreffen in Abwägung mit höheren oder persönlicheren Zielen.

Frühwarnsystem einrichten
Bei einem Markteintritt hat man es in der Regel in einer Risikoklasse 2 oder 3 zu tun. Nur wenn der Markt doch schon leidlich bekannt ist, ist ein klassischer Planungsprozess wie im Fall 1 erfolgversprechend. Ein Szenario 4 ist zu vermeiden, allerdings sind externe Ereignisse unvorhersehbar und insbesondere politische Risiken können wider Erwarten schnell eintreten.

Ziel einer Unternehmensplanung und der operativen Planung ist es, einen einzigen Zielwert zu ermitteln und die Ressourcen und Aktivitäten auf dieses Ziel auszurichten. Am Ende wird man das Szenario als Planungsreferenz auswählen, das am schlüssigsten die interne wirtschaftliche Logik und die plausiblen Referenzen vereint.

Trotzdem sind die anderen ermittelten Szenarien oder Bandbreiten von hoher Relevanz. Sie helfen eine Übereinkunft über unakzeptable Szenarien zu erzielen, dessen Entwicklung frühzeitig zu erkennen und schon im Vorfeld Gegenmaßnahmen zu erwägen. Diese unakzeptablen Risiken können vielfältiger Natur sein: zum Beispiel ein massiver Finanzierungsbedarf, uneinholbarer Rückstand im Markt oder unhaltbare Risikopositionen. Sie müssen vom Management bewertet werden. Die Szenarien helfen, diese Risiken zu benennen und mit Kenngrößen zu versehen. So können Grenzen gezogen werden und die Organisation hat Orientierungspunkte für ihr Handeln. In einem Beispiel in Osteuropa hat sich herausgestellt, dass Anlaufverluste unterhalb einer kritischen Marge über einen überschaubaren Zeitraum sich nicht mehr durch operative Maßnahmen kompensieren lassen, es gibt im gesamten Markt nicht eine einzige Erfolgsgeschichte: Der Standort funktioniert nicht, manchmal aus nicht beeinflussbaren Gründen: Die Verlegung einer Bushaltestelle kann für frequenzsensitive Geschäfte das Aus bedeuten. Von diesem Zeitpunkt an weiß die Organisation, dass es nur noch darum gehen kann, die Verluste zu minimieren und den Standort ggf. wieder zu abzustoßen, anstatt wertvolle Unternehmens-Ressourcen mit hoher Intensität in einen aussichtslosen und kostenintensiven Turnaround-Versuch zu schicken.

Flexibel reagieren können
Neue Märkte zu entwickeln geht immer mit Risiken einher. Daher ist es gut, eine plausible und nachvollziehbare Zielvorstellung zu haben und die Risiken ihrer Erreichung identifizieren und überwachen zu können.

In der Umsetzung ist es entscheidend immer eine alternative Route offenzuhalten, gegebenenfalls sogar einen Rückzug. Konkrete Aktivitäten, die die Flexibilität reduzieren und dadurch die Risikoauswirkung noch erhöhen, wie z.B. überdimensionierte oder einengende Investitionen, eine großzügige Sicherheitenvergabe oder auch Put-Optionen in einem JV-Vertrag, die wertmäßig den operativen Gewinn deutlich übersteigen. In einem risikoreichen Umfeld ist Flexibilität ein strategischer Vorteil, auch wenn es kurzfristig etwas kostet. Selbst wenn eine bestimmte Geschäftspraxis im Stammgeschäft akzeptabel ist, wäre sie für einen Markteintritt nicht angemessen. Die Risikoauswirkung erhöht sich dramatisch und kann allein durch die Existenz das Tagesgeschäft negative beeinflussen, da mehr Zeit in die Simulation spieltheoretischer Optionen investiert wird („tun oder lassen“) als in die Entwicklung des operativen Geschäftes selbst.

Optimierung des operativen Planungsprozesses 150 150 C4B

Optimierung des operativen Planungsprozesses

Münchner C4B Benchmarking Circle

Nach der Eröffnung des 1. C4B Benchmarking Circles in München am 7. Juli 2015 zum Thema Reporting 2.0 und die Anforderungen an den Controller der Zukunft schauen wir voller Begeisterung auf den zweiten Termin am 1.12.2015 zum Thema „Optimierung des operativen Planungsprozesses“ zurück. Vielen Dank für die spannenden Diskussionen und Vorträge der Teilnehmer!

Wichtige Learnings in dem persönlichen Erfahrungsaustausch unter den teilnehmenden Controlling Leitern und Kaufmännischen Leitern aus Konzernen des Münchner Raums waren unter anderem:

  • Die Sinnhaftigkeit der Tiefe der Planung muss immer wieder unternehmensindividuell geprüft werden
  • Hilfreich war bei vielen Unternehmen, dass die Ziele in einem Workshop zu beschreiben und gemeinsam mit dem Management festzuschreiben sind
  • Trend: Investieren Sie mehr Zeit in die strategische Planung und weniger in die operative Planung

Wir, das C4B Team, werden den Münchner Benchmarking Circle in 2016 weiter ausbauen und fest etablieren. Somit finden die C4B Benchmarking Circle 2016 in Hamburg, Berlin, Dortmund und München statt.

Interview mit Patrick Leuthard zum Thema operative Planung und Beyond Budgeting. 150 150 C4B

Interview mit Patrick Leuthard zum Thema operative Planung und Beyond Budgeting.

Teil 2 von 2

Patrick Leuthard BLOG

Patrick Leuthard, Experte in Rechnungslegung und Controlling, hat uns im ersten Teil unseres Interviews viele wertvolle Informationen zum Thema operative Planung gegeben. Im heutigen zweiten Teil unseres Gesprächs mit dem Schweizer Manager geht es um das Thema Beyond Budgeting.

Herr Leuthard, Sie haben das im ersten Teil unseres Gesprächs bereits angesprochen: Eine flexiblere Planung erreiche man durch den Verzicht auf Budgets und indem man die traditionelle Budgetierung durch ein flexibles und dezentrale Initiative förderndes Managementmodell ersetzt. Können Sie uns den Ansatz des Beyond Budgeting näher vorstellen?

Das Beyond-Budgeting-Modell wurde vom „Beyond Budgeting Round Table“(BBRT) des „Consortium for Advanced Manufacturing-International“(CAM-I) in London entwickelt. Es besteht aus zwölf Prinzipien: sechs Prinzipien, die die Unternehmenskultur und die Führung betreffen, und sechs weiteren Prinzipien, die sich auf den Planungs- und Steuerungsprozess selbst beziehen. Wichtig ist, dass diese zwölf Prinzipien ein ganzheitliches Modell darstellen, nicht nur eine Auswahl von Möglichkeiten. Die Implementierung ist ein Entwicklungsprozess, in dem Organisationen unterschiedliche Elemente zu unterschiedlicher Zeit unterschiedlich gewichten. Das Ziel ist es, ein kohärentes Modell aufzubauen.

Welche Planungsprinzipien zählen dazu?

Es gilt zunächst, relative Ziele zu setzen, für eine ständige Leistungsverbesserung. Zweites Prinzip ist, Erfolg aufgrund von relativer Leistung zu belohnen. Das dritte Prinzip ist, Planung zu einem umfassenden und kontinuierlichen Prozess machen. Ferner gilt es, Kontrollen auf relative Leistungsindikatoren und Trends zurückzuführen sowie Ressourcen nach Bedarf zur Verfügung zu stellen. Als letztes der sechs Planungsprinzipien steht die Koordination im Mittelpunkt: Aktivitäten sollten dynamisch koordiniert werden.

Und welche Unternehmens- beziehungsweise Führungsprinzipien sind wichtig?

Wichtig ist das Prinzip der Verantwortung. Stellen Sie sicher, dass jeder wie ein Unternehmer denkt und handelt. Dies kann beispielsweise durch autonome Profitcenter umgesetzt werden. Zudem sollte das Thema Kundennähe im Mittelpunkt stehen: Alle Mitarbeitenden sollten sich für die Zufriedenstellung der Kunden verantwortlich fühlen. Dabei hilfreich auch das Prinzip der Netzwerke: Bilden Sie schlanke Netzwerke mit verantwortungsvollen Teams. Führung durch geteilte Werte und klare Führungsrichtlinien soll schnelle, dezentrale Entscheidungen innerhalb festgelegter Rahmenregelungen ermöglichen. Transparenz ist ebenfalls wichtig: Überall und unmittelbar (Real Time) verfügbare Informationen sollen zu größtmöglicher Transparenz und verteilter Kontrolle führen. Als letztes Prinzip in der Reihe der Führungsprinzipien ist die Autonomie wichtig: Übertragen Sie den Teams die Freiheit und Möglichkeit zu handeln.

Die Prinzipien, die Sie genannt haben, sind ja keine Instrumente oder Tools. Und mit Prinzipien allein lässt sich Beyond Budgeting sicher nicht umsetzen. Können Sie uns Beispiele aus der Praxis nennen, wie dies gelingen kann?

Business people working together to look beyond

Es gibt zahlreiche Firmen, die das Beyond-Budgeting-Modell erfolgreich umgesetzt haben. Es ist kein Zufall, dass sich darunter auch Ikea und Svenska Handelsbanken befinden, liegt die Kultur von Schweden der geforderten Unternehmenskultur für Beyond Budgeting doch sehr nahe. Für die Umsetzung gibt es eine kurze und eine lange Version. Die kurze Version lautet: Ersetzen der traditionellen Budgetierung durch einen Rolling Forecast mit relativen Zielen. Die lange Version ist wesentlich anspruchsvoller: Es geht um eine Transformation der Unternehmenskultur, was sehr zeitintensiv und aufwändig ist. Ist der Kulturwandel erfolgreich vollzogen, werden die Mitarbeitenden freiwillig auf die traditionelle Budgetierung verzichten und dank der neu erlangten Denkweise mit nur wenigen Kennzahlen führen und entscheiden können und wollen. Idealerweise wird dieser Veränderungsprozess von externer Seite unterstützt und begleitet. Die neue Unternehmenskultur ist absolut zentral, das heißt ohne diese wird das neue Modell nicht funktionieren. Damit dürfte auch klar sein, dass das Top-Management, insbesondere der CEO, geschlossen hinter der Initiative stehen muss.

Also gibt es keine vorab fixierten Ziele mehr? Funktioniert das in der Praxis? Und wenn ja, wie funktioniert das?

Es gibt keine absoluten Ziele mehr, das ist richtig. Diese werden durch verschiedene relative Ziele ersetzt. Es ist doch viel ehrlicher zu sagen, dass man ein Prozent mehr wachsen möchte als der Marktführer, als wenn man budgetiert, zehn Millionen mehr Umsatz zu machen: Bei starken Marktschwankungen können die zehn Millionen nämlich ein Klacks sein oder unerreichbar, je nach dem wohin und wie schnell sich der Markt bewegt. Wenn man den Kompass auf den Marktführer einstellt, werden sich die Ziele mit dem Markt verändern und relevant bleiben. Das gilt auch für die Kosten: Anstatt mit absoluten Eurobeträgen zu operieren, verwendet man Prozentsätze des Umsatzes. Bei höheren Umsätzen darf man mehr ausgeben, bei tieferen Umsätzen weniger.

Herr Leuthard, ganz herzlichen Dank für das Interview und die Einblicke, die Sie uns gewährt haben! Liebe Leserinnen und Leser – was denken Sie:

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Ich freue mich auf Ihre Antworten, Kommentare oder Emails unter u.schroeder@c4b-team.de.

 

Interview mit Patrick Leuthard zum Thema operative Planung und Beyond Budgeting. 150 150 C4B

Interview mit Patrick Leuthard zum Thema operative Planung und Beyond Budgeting.

Patrick Leuthard BLOG

Patrick Leuthard, Experte in Rechnungslegung und Controlling, ist seit über zehn Jahren in Management-Positionen führender internationaler Konzerne tätig. Drei Jahre hat Leuthard in Stockholm gelebt und gearbeitet. Er besitzt ein MBA der Stockholm School of Economics. Für unseren C4B-Blog gab uns Patrick Leuthard wertvolle Praxistipps zur operativen Planung. Im zweiten Teil unseres Interviews, welches wir in der kommenden Woche präsentieren, geht es um das Thema Beyond Budgeting.

Herr Leuthard, alljährlich im Herbst beginnt das Ritual der Planung. Es gilt, sinnvolle Parameter für das kommende Jahr aufzubauen. Sind diese mit herkömmlichen Planungsmethoden zu finden?

Wir kennen es alle: Bei der operativen Planung bindet die Abstimmung zwischen den Hierarchiestufen viele Ressourcen, oft über mehreren Wochen oder sogar Monate. Ich treffe immer wieder auf weitere Herausforderungen: Gängige Ziele und Zielsysteme, enthalten in Plänen, Budgets, Scorecards oder Verkaufsquoten, fördern eher die Orientierung nach innen und an kurzfristigen Zielen. Nehmen Sie einmal die Planung nach der Bottom-Up-Methode: Bei ihr sind die Ziele meist zu wenig ambitioniert. Im Gegenteil dazu die Top-Down-Planungen, sie tendieren dazu, zu sportlich zu sein – beides mit negativen Folgen für die Unternehmung.

Was können das für Folgen sein?

Da möchte ich zunächst gerne auf die Tücken des Top-Down-Prozesses eingehen. Die Unternehmensleitung setzt erfahrungsgemäß hohe Ziele an. Entweder steht sie von den Aktionären unter zu hohem Druck oder versteht die einzelnen Bereiche zu wenig gut, um realistische Zielevorgaben machen zu können. Mögliche Effekte: Vom Vertrieb werden die von der Unternehmensleitung vorgegebenen Umsatzziele als unrealistisch hoch empfunden. Immer wieder erlebter Effekt: Man ist frustriert und schweigt. Auch im Bereich Forschung und Entwicklung herrscht Frustration – die hochgesteckten Ziele der F&E sollen weiterhin erreicht werden, allerdings mit nur noch 90 Prozent der F&E Mitarbeitenden. Da beobachtet man vermehrt Burnouts. Dies können Sie praktisch auf alle Unternehmensbereiche herunterbrechen.

Und beim Bottom-Up-Prozess gibt es diese Probleme nicht?

Da wird mit tieferen Umsätzen und höheren Kosten geplant und es herrscht sicherlich eine hohe Identifikation der Mitarbeiter mit der Planung. Als nachteilig kann es sich hier allerdings herausstellen, wenn die Zusammenfassung aller Teilpläne das gesamtunternehmerische Zielniveau nicht erreicht.

Also kann man mit keiner der beiden Ansätze eine befriedigende Planung erstellen?

Ich denke nicht. Eine befriedigende und realistische Planung wird selten mit dem Top-Down, Bottom-Up oder einem kombinierten Ansatz erreicht: asymmetrische Information, eine bonusgetriebene Kultur und schlussendlich ein immer volatileres Marktumfeld machen dies unmöglich. Natürlich, die isolierte Erstellung der Teilpläne ist problemlos, sowohl zeitlich als auch qualitativ. Erst bei der Abstimmung zwischen den Hierarchie-Ebenen entstehen Konflikte, mit negativen Folgen für das Unternehmen und die Mitarbeiter. Meiner Erfahrung nach ist eine realistische Planung eher möglich, wenn relative Ziele gesetzt werden und eine verantwortungsvolle Kultur in der Unternehmung vorherrscht.

Können Sie das Problem mit der asymmetrischen Information näher erläutern?

Bei der Planung haben die unteren Hierarchiestufen mehr Informationen als die höheren und tendieren dazu, dies auszunutzen. Generell besteht ein immenser Druck, die während der Budgetierung festgelegten Ziele zu erreichen. Wenn Sie als Manager versuchen, Ihre Ausgaben zu erhöhen oder sich die Investitionsfreigabe für ein Projekt zu sichern, budgetieren Sie 50 Prozent mehr als Sie tatsächlich benötigen. Später werden Sie von der Geschäftsleitung wieder auf den ursprünglich avisierten Betrag runtergehandelt. Dies kann zu Verzerrungen, unrichtigen Angaben und sogar Manipulationen führen, die selbst in ethischen Unternehmen vorkommen können. Der Verhandlungsmechanismus ist sehr zeitintensiv, demotivierend und generiert keinen Mehrwert. Dieses Dilemma lösen Sie jedoch nicht mit Tools oder Prozessen, sondern mit einer veränderten Unternehmenskultur.

Wie kann man besser feststellen, wo die Unternehmensreise hingeht? Welche Planungsmethoden haben sich in der Praxis bewährt?

Mit der Einführung neuer Steuerungsinstrumente wie der Balanced Scorecard oder dem Value-Based-Management haben viele Unternehmen einen Rahmen für ein an Strategie und Kapitalmarkt ausgerichtetes flexibleres Performance-Management geschaffen. Damit die Strategiesteuerung auch im Tagesgeschäft greift und nicht an der traditionellen Budgetsteuerung scheitert, braucht es auch eine Flexibilisierung der operativen Planung und der Maßnahmensteuerung. Ich plädiere dafür, relative Ziele zu setzen und auf eine verantwortungsvolle Unternehmenskultur zu bauen – dies sind auch Prinzipien des „Beyond Budgeting“-Konzepts. Man verzichtet auf Budgets, ersetzt die traditionelle Budgetierung durch ein flexibles und dezentrale Initiative förderndes Managementmodell.

Lesen Sie in der kommenden Woche im zweiten Teil unseres Interviews mit Patrick Leuthard mehr zum Thema Beyond Budgeting.

Prämissen der operativen Planung: Learnings aus der Praxis 150 150 C4B

Prämissen der operativen Planung: Learnings aus der Praxis

Operative Planung Teil 3 von 3

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Im ersten und zweiten Teil meiner kleinen Serie zur operativen Planung habe ich mich mit Planungsinhalten, Szenario-Analysen sowie Planungsprämissen befasst. Gemeinsam mit den Teilnehmern aus unseren Facharbeitskreisen, den C4B-Benchmarking Circles, haben wir für die Planungsprämissen Learnings aus der unternehmerischen Praxis zusammengetragen:

  1. Projekte und sonstige betriebliche Aufwendungen trennen
    Projekte sollten separat in der Planung geplant werden, beispielsweise Personalkosten in Form von geplanten Stunden pro Projekt.
  2. Marktdaten und Prämissen sowie Eckdaten für den Absatz und Umsatz frühzeitig mit Geschäftsführung abstimmen.
  3. Wechselkurse sollten zentral vorgeben werden.
  4. Rechnen Sie bei Mitarbeiterkennzahlen mit zwei Größen: Headcount (alle Mitarbeiter, inkl. Teilzeit etc.) und Mitarbeiter nach Arbeitseinsatz).
  5. Die Herstellungskosten realistisch planen.
    Hierzu zählt auch, Einsparungsziele separat festzulegen und zu führen.
  6. Die Planung nach Artikel-Nummern, falls möglich, aufgliedern:
  • Standardgeschäft
  • Projektgeschäft
  • Werbemaßnahmen
  • Neuprodukte
  • Rabatt Aktionen
  1. Verdichtung der Absatz-/Umsatzplanung nach Sichtweisen
    • Marketing (Marken), F&E (Materialien), Controlling (Profit-Center), …
    • Vernetzte Sichtweisen schaffen
  2. Eine separate Planung von Bonus, Rabatten und Skonto ist wichtig.
  3. Streichposten auf hoher aggregierter Ebene darstellen
    Falls möglich, denn dies vereinfacht die Planung und vermeidet „Planungsmüdigkeit“ bei allen Beteiligten.

Weitere praktische Tipps und Learnings:

  • Verschlankung der Planung durch Erstellung von Planungseinheiten, auf denen geplant wird (nicht detailliert auf einzelnen Kostenstellen planen).
  • Trend: Mehr Zeit in die strategische Planung investieren und weniger in die operative Planung (dazu gleich mehr beim Punkt Rollierende Planung).
  • Erstellung eines Investitionsplans:
    • Detaillierung hängt von der Investitionsintensität des Unternehmens ab.
    • Realisierungen nach Quartalen planen.
    • Liquiditätsabfluss beachten und mit Erfragen im Rahmen der Planung.
  • Eventuell zeitliche und inhaltliche Entkopplung der Investitionsplanung von der normalen Planung.

Die Sinnhaftigkeit der Tiefe der Planung muss immer wieder unternehmensindividuell geprüft werden. Mein Fazit: Solange die Organisation und Unternehmung keine klaren Ziele und Visionen für die nächsten Jahre kennt und lebt, entstehen diese Ergebnislücken viel eher und folgen einfach der strategischen Krise. Insofern ist das Ausauseinandersetzen mit strategischen Zielen unerlässlich. Mutige mögen dann auf den Rolling Forecast und die Unternehmenssteuerung mit relativen Kennzahlen schwenken. Hier wird die Unternehmung schnell über Maßnahmen und die Umsetzungskraft hin gesteuert. Die operative Planung wird dann, so die vielfache Erfahrung, schnell ad acta gelegt und abgeschafft.

Rolling Forecast – viele Vorteile
Während ein Budget oftmals bereits vor seinem Inkrafttreten veraltet ist, versucht der Rolling Forecast, auch unter dem Stichwort flexible Budgetierung bekannt, zeitnah das aktuelle Geschehen im Unternehmen abzubilden. In der Regel beschränkt sich der Rolling Forecast auf wenige Kennzahlen, ohne dabei die Aussagekraft einzuschränken. Was sind die Vorteile?

In der Literatur wird Statik der herkömmlichen Planung bemängelt. So schreibt Mirko Waniczek in einem Beitrag für das Controllingportal Unter dem Gesichtspunkt der Rollierung sind die sich schneller ändernden Rahmenbedingungen und Marktgegebenheiten die stärksten Treiber, denn an der herkömmlichen jahresbezogenen Planung wird v.a. die Statik und die Nichtberücksichtigung aktueller Einflüsse kritisiert. Voraussetzung für die Rollierung ist jedoch eine sinnvolle Ausgangsbasis, d.h. eine controllinggerechte Planung.“ (Quelle: http://www.controllingportal.de/Fachinfo/Finanzplanung/Rollierende-Planung-oder-Rolling-Forecast-Was-ist-neu-daran-.html)

  1. Setzt man den Rolling Forecast ein, so wird die strategischer Planung verstärkt und klare relative Eckgrößen festgelegt für einen Zeitraum von drei bis fünf Jahren, zum Beispiel rel. EBIT, rel. Margen, Wachstumsraten, Personalzahlen, Entwicklung der Märkte, usw.. Der rollierende Forecast ist dann eine Prognose der Ist-Entwicklung über fünf bis sechs Quartale.
  2. Es erfolgt ein Abgleich der strategischen Planung mit dem rollierenden Forecast, d.h. ist man noch auf Kurs im Sinne der strategischen Eckdaten. Der Trend zu relativen Kennzahlen und dem Setzen von strategischen Zielen entlastet die operative Planung und spart Ressourcen und Kapazitäten.

Aus meiner Sicht ist der klare Vorteil der rollierenden Planung: Es ist ein Führungsinstrument! Die operative Planung kann dann stark verkürzt werden, bestenfalls irgendwann ganz entfallen. Kritiker sagen jedoch, dass es nur so lange gut funktioniert solange die Zahlen gut sind. Sonst ist man doch wieder bei operativen detaillierten Ergebnissen und Zahlen.

Haben Sie bereits Erfahrungen mit dem Rolling Forecast sammeln können? Oder sehen Sie Gründe aus der Realität im Unternehmen, die gegen dieses Vorgehen sprechen? Über Ihr Feedback würde ich mich sehr freuen. Gerne im Kommentarfeld oder direkt an mich: u.schroeder@c4b-team.de

Freuen Sie sich in den kommenden beiden Blogbeiträgen auf ein spannendes Interview. Wie man die Planung durch andere Planungsansätze vereinfachen kann, verrät uns Patrick Leuthard, Controllingexperte aus der Schweiz. Er hat sich intensiv mit Prozess-Ansätzen wie Top-Down und Bottom-Up Planung und Beyond Budgeting beschäftigt.

Planungsprämissen der operativen Planung 150 150 C4B

Planungsprämissen der operativen Planung

Teil 2 von 3

Group Of Happy Businesspeople Holding Jigsaw Puzzle In Hand

Lästige Pflichtaufgabe, hoher Ressourcenbedarf, schnell veraltete Zahlen: Dies sind nur einige der Argumente, die gegen die klassische Unternehmensplanung hervorgebracht werden. Insbesondere in kleineren und mittelständischen Unternehmen wird die Planung aus diesen Gründen gern vernachlässigt. Im ersten Teil meiner Serie zur operativen Planung  habe ich kurz die Herausforderungen der operativen Planung skizziert. In diesem Teil möchte ich Ihnen Planungsprämissen mit praktischen Tipps aus der Praxis vorstellen.

Anhand der Praxisbeispiele großer Unternehmen und Konzerne aus unseren C4B Benchmarking Circles habe ich die Planungsprämissen in vier Oberkategorien unterteilt.

Alle Beispielunternehmen planen

  1. Externe Faktoren wie Ölpreis, Inflation, etc.
  2. Markteckdaten, so Wachstum, Produktentwicklungen, etc.
  3. GuV – Eckdaten wie Personalzahlen, wichtigste Kostenblöcke,…
  4. Working Capital Vorgaben

Anhand von Übersichten und Beispielen zeige ich Ihnen im Folgenden auf, welche Faktoren die Unternehmen unserer Facharbeitskreise in die Planung einbeziehen.

  1. Externe Einflussfaktoren

Planungsprämissen 1

Unternehmensintern beispielsweise umgesetzt durch:

  • Zentrale Vorgaben der Wechselkurse
    Treasury gibt einen Kurs für die verbleibenden Monate des lfd. GJ sowie einen Kurs für den Planungszeitraum (Mittelfristplanung / 3 Planjahre) vor.
  • Zentrale Vorgaben für Edelmetallpreise
    Treasury legt Preise für die Edelmetalle im Planungszeitraum fest. Diese Edelmetalle werden im Produktionsprozess der Geschäfte eingesetzt.
  1. Markteckdaten
  • Marktvolumen
    Wie werden sich die potenziellen Verkäufe in einem Markt entwickeln? Idealerweise wird das Marktvolumen je Absatzmarkt prognostiziert.
  • Absatzzahlen
    Vorgaben zum Mengengerüst je Hauptproduktgruppen, Kunden oder Märkten.
  • Listpreiserhöhungen
    Welche Preise sollen je Produkt im Folgejahr angesetzt werden?
  • Durchgesetzter Marktpreis
    Legt den anzustrebenden durchgesetzten Marktpreis fest (nach Abzug aller Rabatte, Boni, Skonti, Naturalrabatten etc. 
  1. GuV – Eckdaten

Planungsprämissen 2

Unternehmensintern abgebildet:

  • Kapitalkosten Konzern und Business Units
    In Anlehnung an den EVA gibt es bei der AG einen Value Added. Die dafür zugrunde gelegten Kapitalkosten werden jährlich vor der Planung überprüft und ggf. angepasst. Die Vorgaben der Kapitalkosten erfolgt geschäftsspezifisch.
  • Teuerung Personalkosten
    Die zu erwartenden Teuerungsraten werden von HR zentral zur Verfügung gestellt und beziehen sich auf die Mittelfristplanung. Die Vorgaben erfolgen länderspezifisch.
  • Teuerung der TOP Materialien
    Der Einkauf gibt die Teuerungsraten für die wichtigsten Materialien pro Business Unit vor.
  • Zentrale Vorgaben für die Budgets der Corporate Functions (CF) und Corporate Services (CS)
    Die CF/CS bekommen im Vorfeld der Planung Ziele gesetzt, was die Höhe ihres Budgets anbelangt. Ggf. auch Headcount Ziele.
  1. Gebundenes Kapital

Planungsprämissen 3

  • Forderungen – DSO (revolvierender zwölf Monatsdurchschnitt) [Days Sales Outstanding, bzw. ZZ der Forderungen], d.h. nach wie vielen Tagen zahlen meine Kunden.
  • Verbindlichkeiten – DPO (revolvierender zwölf Monatsdurchschnitt) [Days Payable  Outstanding, bzw. ZZ der Verbindlichkeiten],  d.h. nach wie vielen Tagen zahlen wir die Lieferanten.
  • Vorräte – DIH (revolvierender zwölf Monatsdurchschnitt) [Days Inventury Held – Reichweite der Vorräte], d.h. wie hoch ist die Reichweite der Vorräten in Tagen.
  • ROCE – Return on Capital employed, d.h. Verzinsung des eingesetzten Capitals

ROCE

  • Forecast Accuracy ROCE – Return on Capital employed, d.h. Verzinsung des eingesetzten Capitals

Mich würde interessieren: Was sind Ihre wichtigsten Kennzahlen, um das Working Capital zu optimieren und zu steuern? Oder welche Anregungen nehmen Sie aus den vorgestellten Kennzahlen mit? Über Ihr Feedback würde ich mich sehr freuen. Gerne im Kommentarfeld oder direkt an mich:  u.schroeder@c4b-team.de

Im dritten Teil zu unserer Serie zur operativen Planung befasse ich mich mit den Learnings aus den Planungsprozessen und dem Thema Rolling Forecast.

Operative Planung: Lesen in der Glaskugel? 150 150 C4B

Operative Planung: Lesen in der Glaskugel?

Teil 1 von 3

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Operative Planung – in der betrieblichen Praxis wird sie oft als überflüssiger Aufwand oder als „Lesen in der Glaskugel“ betrachtet. Häufiges Problem: Die Planung stimmt mit den tatsächlichen Ist-Zahlen meistens nicht überein, das Budget ist oft vor Inkrafttreten schon veraltet. Wie kann man (besser) feststellen, wo die Unternehmensreise hingeht? Welche Planungsmethoden haben sich in der Praxis bewährt?

In unseren C4B-Benchmarking Circles haben wir uns intensiv mit operativer Planung in Konzernen und Mittelstand beschäftigt, Best Practice Beispiele und Learnings ausgetauscht. Im ersten Teil meiner Serie zur operativen Planung möchte ich Ihnen eine kurze Einführung in das Thema geben und den Einsatz der Szenario-Analyse vorstellen.

Im zweiten Teil unserer Serie auf diesem Blog folgen Planungsprämissen aus der Praxis. Im dritten Teil werde ich die Learnings aus den Planungsprämissen beleuchten und das Thema Rolling Forecast aufgreifen. Wie man die Planung durch andere Planungsansätze vereinfachen kann, verrät uns Patrick Leuthard, Controllingexperte aus der Schweiz, in einem Interview. Er hat sich intensiv mit Prozess-Ansätzen wie Top-Down und Bottom-Up Planung und Beyond Budgeting beschäftigt. Leuthard war auch Referent unserer Benchmarking Circle in Zürich.

Doch zunächst kurz zur Definition, was operative Planung eigentlich bedeutet: Ist die strategische Planung langfristig und grundsätzlich angelegt, so zeichnet sich die operative Planung durch kurzfristige Vorgaben für die Entwicklung des folgenden Geschäftsjahres aus. Die operativen Planungsziele sollen durch die kurzfristigen Vorgaben, im Sinne von Kosten, Leistungen, Deckungsbeiträgen oder Ergebnissen dazu beitragen, langfristig die gesteckten strategischen Ziele zu erreichen. Hierzu zählen vor allem Absatz- und Umsatzpläne, Beschaffungs- und Produktionspläne, Kosten- und Erfolgspläne (DB-Rechnungen), Investitions- und Finanzierungspläne, Planbilanzen und -GuV´s sowie Projektpläne.

So werden zum Beispiel im Absatzbereich Umsatz- und Deckungsbeitragsziele für die einzelnen Märkte bestimmt, und hierauf aufbauend wird festgelegt, durch welche Ausgestaltung des absatzpolitischen Instrumentariums (des Marketing-Mixes) diese Ziele erreicht werden können. Auf der Basis dieser operativen Funktionsbereichsplanungen können dann die wechselseitigen Abhängigkeiten der Funktionsbereiche abgestimmt werden, indem wichtige Produktionsfaktoren, wie Personal oder Anlagen, über alle Funktionsbereiche hinweg geplant und die monetären Konsequenzen der operativen Funktionsbereichsplanungen abgeleitet werden.

2 Planungsinhalte

Als wirksames Hilfsmittel und eigenständige Methode in der Planung hat sich die Szenario-Analyse bewährt. Sie simuliert alternative Umweltszenarien, in denen sich das Unternehmen befinden kann. Dabei ist ein Szenario eine Beschreibung einer möglichen zukünftigen Situation. Jedes der Szenarien lässt andere Schlussfolgerungen und Entwicklungsmöglichkeiten zu. Die Konsequenzen werden so detailliert, wie möglich analysiert. Was passiert, wenn der Goldpreis abstürzt? Oder die Rohölpreise steigen? Der Einsatz der Szenario-Analyse fördert die Flexibilität, denn bereits entwickelte Strategien werden mit bestimmten Voraussetzungen verbunden.

1 Szenarioplanung

Der dargestellte Trichter beginnt mit dem Startzeitpunkt der Analyse. Alle Rahmenbedingungen stehen fest, es gibt nur eine Entwicklungsmöglichkeit. Weiter in der Zukunft öffnet sich der Trichter, denn die Daten werden unsicherer mehr Variationen sind möglich. Zur Begrenzung werden bei dieser Technik oft Best-Case und Worst-Case Szenarien erstellt. Das Szenario, das nach dem jetzigen Trend eintreffen müsste, wird als Trendszenario bezeichnet. Es liegt genau in der Mitte des Trichters und wird meistens als „real case“ bezeichnet.

Szenario-Analysen beinhalten in aller Regel vier Schritte:

  1. Zu Beginn wird die interne Ausgangssituation analysiert, es wird festgelegt, welcher konkrete Bereich betrachtet werden soll. Dann werden die maßgeblichen externen Einflüsse festgestellt und die Einflussfaktoren dazu ermittelt. Diese Einflussfaktoren zu finden, stellt in der Unternehmenspraxis oft eine Herausforderung dar. Teilweise haben einige Unternehmen Krisen in der Rückwärtsbetrachtung zur Analyse ihrer Treiber und Frühwarnfaktoren genutzt, um Hebel und Einflussfaktoren auf zukünftige Entwicklungen zu finden. Herausforderung in der Zukunft wird es für Unternehmen sein, die relevanten Unternehmenstreiber zu identifizieren: Welche Einflussfaktoren und Treiber bestimmen die Unternehmensentwicklung in dynamischen Märkten, wie beispielsweise der Ölpreis, Wetter, usw.?
  2. Im zweiten Schritt werden Messgrößen zur Beschreibung der Umwelt formuliert und die maßgeblichen Trends ermittelt. Der jetzige und zukünftige Zustand der Einflussfaktoren wird beschrieben und mögliche interne und externe Störereignisse ermittelt.
  3. In der Auswertung werden Konsistenz und Logik der Alternativen überprüft und die Szenarien-Entwicklung bewertet. Eine Schlussfolgerung der Konsequenzen wird vorgenommen, Chancen und Risiken und auf ihnen aufbauenden Aktivitäten abgeleitet.
  4. Unter Berücksichtigung der vorherigen Erkenntnisse wird eine Leitstrategie für alle Handlungsbereiche des Unternehmens entwickelt.

Mitarbeiter aus Controlling und Rechnungswesen haben mir in unserem Benchmarking Circle berichtet, dass durch diese Vorgehensweise intern die einzelnen Fachbereiche für Wirkungszusammenhänge sensibilisiert wurden und sich die Diskussionen versachlicht haben. Kreditversicherer, Banken und Aufsichtsrat gaben ebenfalls eine positive Rückmeldung zu der Darstellung von Szenarien. Als einfaches Werkzeug unterstützt die Szenarioplanung den Diskussionsprozess.

Mit Planungsprämissen aus der Praxis beschäftige ich mich im nächsten Teil meiner Serie zur operativen Planung.