Teil 2 von 3
Lästige Pflichtaufgabe, hoher Ressourcenbedarf, schnell veraltete Zahlen: Dies sind nur einige der Argumente, die gegen die klassische Unternehmensplanung hervorgebracht werden. Insbesondere in kleineren und mittelständischen Unternehmen wird die Planung aus diesen Gründen gern vernachlässigt. Im ersten Teil meiner Serie zur operativen Planung habe ich kurz die Herausforderungen der operativen Planung skizziert. In diesem Teil möchte ich Ihnen Planungsprämissen mit praktischen Tipps aus der Praxis vorstellen.
Anhand der Praxisbeispiele großer Unternehmen und Konzerne aus unseren C4B Benchmarking Circles habe ich die Planungsprämissen in vier Oberkategorien unterteilt.
Alle Beispielunternehmen planen
- Externe Faktoren wie Ölpreis, Inflation, etc.
- Markteckdaten, so Wachstum, Produktentwicklungen, etc.
- GuV – Eckdaten wie Personalzahlen, wichtigste Kostenblöcke,…
- Working Capital Vorgaben
Anhand von Übersichten und Beispielen zeige ich Ihnen im Folgenden auf, welche Faktoren die Unternehmen unserer Facharbeitskreise in die Planung einbeziehen.
- Externe Einflussfaktoren
Unternehmensintern beispielsweise umgesetzt durch:
- Zentrale Vorgaben der Wechselkurse
Treasury gibt einen Kurs für die verbleibenden Monate des lfd. GJ sowie einen Kurs für den Planungszeitraum (Mittelfristplanung / 3 Planjahre) vor.
- Zentrale Vorgaben für Edelmetallpreise
Treasury legt Preise für die Edelmetalle im Planungszeitraum fest. Diese Edelmetalle werden im Produktionsprozess der Geschäfte eingesetzt.
- Markteckdaten
- Marktvolumen
Wie werden sich die potenziellen Verkäufe in einem Markt entwickeln? Idealerweise wird das Marktvolumen je Absatzmarkt prognostiziert. - Absatzzahlen
Vorgaben zum Mengengerüst je Hauptproduktgruppen, Kunden oder Märkten. - Listpreiserhöhungen
Welche Preise sollen je Produkt im Folgejahr angesetzt werden? - Durchgesetzter Marktpreis
Legt den anzustrebenden durchgesetzten Marktpreis fest (nach Abzug aller Rabatte, Boni, Skonti, Naturalrabatten etc.
- GuV – Eckdaten
Unternehmensintern abgebildet:
- Kapitalkosten Konzern und Business Units
In Anlehnung an den EVA gibt es bei der AG einen Value Added. Die dafür zugrunde gelegten Kapitalkosten werden jährlich vor der Planung überprüft und ggf. angepasst. Die Vorgaben der Kapitalkosten erfolgt geschäftsspezifisch. - Teuerung Personalkosten
Die zu erwartenden Teuerungsraten werden von HR zentral zur Verfügung gestellt und beziehen sich auf die Mittelfristplanung. Die Vorgaben erfolgen länderspezifisch. - Teuerung der TOP Materialien
Der Einkauf gibt die Teuerungsraten für die wichtigsten Materialien pro Business Unit vor. - Zentrale Vorgaben für die Budgets der Corporate Functions (CF) und Corporate Services (CS)
Die CF/CS bekommen im Vorfeld der Planung Ziele gesetzt, was die Höhe ihres Budgets anbelangt. Ggf. auch Headcount Ziele.
- Gebundenes Kapital
- Forderungen – DSO (revolvierender zwölf Monatsdurchschnitt) [Days Sales Outstanding, bzw. ZZ der Forderungen], d.h. nach wie vielen Tagen zahlen meine Kunden.
- Verbindlichkeiten – DPO (revolvierender zwölf Monatsdurchschnitt) [Days Payable Outstanding, bzw. ZZ der Verbindlichkeiten], d.h. nach wie vielen Tagen zahlen wir die Lieferanten.
- Vorräte – DIH (revolvierender zwölf Monatsdurchschnitt) [Days Inventury Held – Reichweite der Vorräte], d.h. wie hoch ist die Reichweite der Vorräten in Tagen.
- ROCE – Return on Capital employed, d.h. Verzinsung des eingesetzten Capitals
- Forecast Accuracy ROCE – Return on Capital employed, d.h. Verzinsung des eingesetzten Capitals
Mich würde interessieren: Was sind Ihre wichtigsten Kennzahlen, um das Working Capital zu optimieren und zu steuern? Oder welche Anregungen nehmen Sie aus den vorgestellten Kennzahlen mit? Über Ihr Feedback würde ich mich sehr freuen. Gerne im Kommentarfeld oder direkt an mich: u.schroeder@c4b-team.de
Im dritten Teil zu unserer Serie zur operativen Planung befasse ich mich mit den Learnings aus den Planungsprozessen und dem Thema Rolling Forecast.
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