Fehler als Möglichkeit sehen, daraus zu lernen: Bei der Re-Organisation des Controllings der Maschinenfabrik Bernard Krone stand nicht nur eine andere Struktur und Aufgabenverteilung im Fokus. Auch Mission und Werte wurden vom Team neu definiert. Im zweiten Teil des Interviews (Teil 1 lesen Sie hier) berichtet Björn Greven, Kaufmännischer Leiter von Krone, über den Prozess sowie die Herausforderungen für das Team.
Welche der Maßnahmen zur Re-Organisation haben sich besonders bewährt?
Wir führen unseren Strategieworkshop jetzt einmal im Jahr durch, für zwei Tage. Dort stellen wir immer die Weichen für die künftigen Aufgaben. Neben der gemeinsamen Arbeit an unserer Struktur und unseren Aufgaben ist das Zusammenkommen, das Team-Building, auch ein wichtiger Faktor. Dafür war beispielsweise ein schönes Abendprogramm immer ein wichtiger Bestandteil. Leider ist dieser Part in den letzten beiden Jahren aufgrund der Pandemie nicht möglich gewesen. Wir hoffen aber, dass das bald wieder geht. Zudem haben wir in unserem Start-Workshop Leitlinien für unsere Arbeit definiert, unsere Vision, unsere Mission und unsere Werte. Dazu gehört unter anderem auch ein 360 Grad Feedback, bei dem wir uns auch von unseren Kunden, den Abteilungen, haben bewerten lassen.
Sich bewerten und kritisieren zu lassen – wie haben Ihre Kolleginnen und Kollegen dies aufgenommen?
Einer der Werte, die wir uns zum Auftakt gegeben haben, lautet, dass wir konstruktiv mit Kritik umgehen und eine offene Fehlerkultur leben, in der wir aufgedeckte Missstände als Chance ansehen und dafür Sorge tragen, dass Fehler nachhaltig abgestellt werden. Das hört sich in der Theorie einfacher an, als es in der Praxis ist. Der Umgang mit Kritik und mit Fehlern ist für mich vor allem eine Frage der Führung. Man muss eine Grundatmosphäre im Team schaffen, die Offenheit für Neues forciert. Und eine Fehlerkultur, in der Fehler offen besprochen werden und Fehler als Möglichkeit gesehen werden, daraus zu lernen.
Wie gelingt Ihnen dies? Wie stellen Sie sicher, dass die Werte auch gelebt werden?
Ich schildere ihnen gerne einmal ein Beispiel. In der Definition unseres Kernauftrags, unserer Mission, haben wir unter anderem festgehalten, dass wir die Kritik unserer Kunden wertschätzen und daraus Verbesserungen für unser Handeln ableiten. Weiterhin wollen wir auch die Anforderungen unserer Kunden kritisch hinterfragen im Hinblick auf die unternehmerischen Ziele. Das sind nicht nur zwei Beschreibungen, wir sorgen auch aktiv dafür, dieses mit Leben zu füllen. Inwieweit uns die Umsetzung unserer Ziele gelingen, bewerten wir quartalsweise anonym im Team. Jedes Teammitglied hat die Chance, jeden Punkt anonym mit der Angabe von einem Prozentsatz zum Thema Konzeption und Umsetzung zu bewerten. Das führt dazu, dass wir uns – und auch ich mich – regelmäßig mit diesem Ergebnis auseinandersetzen. Die Ergebnisse der Befragung werden im Team diskutiert, um miteinander zu besprechen, was wir tun können, um besser zu werden.
Sie machen auch sich selbst sehr transparent mit dieser anonymen Bewertung. Wie geht es Ihnen damit?
Ich habe lange überlegt, ob dies der richtige Weg ist, aber bisher bin ich zufrieden damit. Zum Beispiel haben wir mit Beginn der Corona-Pandemie und der Verlagerung unserer Tätigkeit ins Homeoffice sofort Effekte bemerkt. Punkte wie gegenseitiges Wertschätzen und Teamzusammenhalt wurden beispielsweise ein paar Prozentpunkte schlechter bewertet. Insofern ist die regelmäßige Befragung zu den internen Zielen aus meiner Sicht ein gutes Tool, um kontinuierlich und nachhaltig Verbesserungspotenziale aufzudecken und an Verbesserungen zu arbeiten.
Sie haben auch die Aufgabenteilung im Controlling re-organisiert. Was haben Sie verändert?
Zu Beginn unserer Re-Organisation haben wir uns auch eine Aufgabenteilung vorgenommen, denn zuvor hat jede Controllerin und jeder Controller die ganze Kette bedient. Jetzt bilden wir ein Team mit Data Analysts im Hintergrund. Jeder Geschäftsbereich wird von einem Business-Controller begleitet, insgesamt vier Data-Analysts unterstützen das Business-Controlling als interner Dienstleister und stellen für diese Berichte her. Ihre Aufgabe ist vor allem die Informationssammlung und -aufbereitung, die Business-Controller sind im Wesentlichen inhaltlich im Thema unterwegs, sind für die Informationsweitergabe, Maßnahmenableitung sowie Beratung zuständig.
Was war in diesem Prozess Ihrer Einschätzung nach die größte kulturelle Veränderung? Was fiel den Kolleginnen und Kollegen am schwersten, wo waren am meisten Widerstände?
Was ich auf jeden Fall unterschätzt habe ist die Geschwindigkeit, mit der man eine solche Re-Organisation vornehmen kann. Eingespielte Prozesse lassen sich nicht von heute auf morgen umstellen. Es gehört eine Menge Kommunikation dazu, auch über den Mehrwert des Neuen. Wir sind noch mitten im Prozess, auch was den Umgang mit Transparenz und mit Fehlern betrifft.
Fotos: Björn Greven, Canva
Über Björn Greven
Björn Greven ist Kaufmännischer Leiter der Maschinenfabrik Bernard Krone GmbH & Co. KG im emsländischen Spelle. Der Wirtschaftsingenieur ist seit 2007 im Unternehmen tätig und hat zunächst als Trainee begonnen. Seit 2021 verantwortet er den kaufmännischen Bereich der Landtechniksparte.
Björn Greven auf LinkedIn.
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