Interview

„Corona ist ein Gegenspieler zum Datenschutz“ – ein Interview mit Wolf-Werner Alebrand (1/2) 1024 671 C4B

„Corona ist ein Gegenspieler zum Datenschutz“ – ein Interview mit Wolf-Werner Alebrand (1/2)

Zwei Jahre ist es jetzt her, dass die DSGVO viele Unternehmer zum Verzweifeln gebracht hat. Inzwischen ist zwar Ruhe eingekehrt, doch in den vergangenen 24 Monaten wurden erhebliche Bußgelder wegen Verstößen verhängt. Grund genug, den Scheinwerfer einmal wieder auf das Thema Datenschutz zu richten. Im Interview Wolf-Werner Alebrand, Spezialist für Compliance- und Datenschutz-Management.

 

Herr Alebrand, Ende Mai vor zwei Jahren trat die Datenschutzgrundverordnung (DSGVO) in Kraft. Wo stehen wir heute?

Wolf-Werner Alebrand: Obwohl die DSGVO bereits zwei Jahre vor ihrem Inkrafttreten im Jahr 2018 angekündigt wurde, schienen viele Unternehmen doch von ihr überrascht worden zu sein. Erst wenige Wochen, oft erst wenige Tage vorher, häuften sich auch bei mir die Anfragen, wie nun die Bestimmungen umzusetzen sind. Und bis heute haben viele Unternehmen noch nicht gänzlich ihre Hausaufgaben erledigt. Insgesamt mangelt es noch an Klarheit in der Anwendung, der Beratungsbedarf ist also hoch geblieben. Aber die zunächst befürchteten großen Abmahnwellen sind ausgeblieben.

Kann man schon eine Zwischenbilanz ziehen?

Wolf-Werner Alebrand: Die EU-Kommission zieht in ihrem Bericht aus dem Juni eine weitestgehend positive Bilanz der ersten zwei Jahre. [Anm. der Redaktion: nachzulesen hier]. Danach genießt die DSGVO national eine hohe Akzeptanz und wurde, mit Ausnahme von Slowenien, von den europäischen Mitgliedsstaaten in eigenes nationales Recht umgesetzt. Und auch international hat die DSGVO Schule gemacht. Beispielsweise haben Länder wie Japan oder Brasilien oder Staaten wie Kalifornien mit ihrem California Consumer Privacy Act die Regelungen adaptiert. Das macht die wirtschaftliche Zusammenarbeit einfacher.

 

Die drohenden Bußgelder aufgrund von Verstößen gegen die DSGVO können mit bis zu vier Prozent des weltweiten Jahresumsatzes eines Unternehmens ja erheblich sein. Wurden diese auch durchgesetzt?

Wolf-Werner Alebrand: Die Zahl der wirksamen Verfahren sind gestiegen. Aufsehen erregt haben beispielsweise die hohen Strafen für Unternehmen wie die Hotelkette Marriott in Höhe von 110 Millionen Euro oder Google in Höhe von 50 Millionen Euro. Auch in Deutschland gab es hohe Bußgelder. Die Deutsche Wohnen musste beispielsweise 14,5 Millionen Euro dafür zahlen, dass sie Mieterdaten nicht rechtzeitig gelöscht haben. Gute Gründe also, sich als Unternehmen intensiv mit der DSGVO auseinanderzusetzen.

 

Was hat sich Ihrer Ansicht nach seit Inkrafttreten der DSGVO zum Positiven hin verändert?

Wolf-Werner Alebrand: Mit Einführung der DSGVO hat sich auch das Bewusstsein über die Sensibilität von Daten verändert, das kann man auch leicht bei sich selbst feststellen. Datenschutz ist nicht nur „nice to have“, sondern ein Grundrecht. Und das kann jetzt besser durchgesetzt werden. Die Anforderungen an den Umgang mit personenbezogenen Daten wurden erheblich verschärft. Zudem ist der Datenschutz als Verkaufsargument angekommen, auch in Hinsicht auf Compliance sowie erste Zertifizierungen.

 

Es ist vielfach zu lesen, dass die EU-Verordnung speziell bei europäischen Unternehmen wie ein Katalysator für mehr und vor allem wirksamere IT-Sicherheit gesorgt hat. Inwiefern ist das so? Und: teilen Sie diese Ansicht?

Wolf-Werner Alebrand: Ich nenne es gerne den „heilsamen Druck der Gesetze“. Die angedrohten Bußgelder erzeugen den notwendigen Handlungsdruck, damit die Regeln auch umgesetzt werden. Ansonsten fragen sich viele Unternehmen: Warum kümmere ich mich überhaupt um den Datenschutz? Aus diesem Zwang heraus werden Projekte aufgesetzt und Prozesse unter die Lupe genommen, für die vorher oft nicht die Ressourcen bereitgestellt wurden. Insofern hat so ein Gesetz auch positive Nebeneffekte, das gilt auch für einzelne Bereiche wie die IT.

 

Mit der Corona-Pandemie wurden viele Arbeitsplätze quasi über Nacht an den heimischen Schreibtisch oder gar Küchentisch verlagert. Wie geht es dem Datenschützer damit?

Wolf-Werner Alebrand: Corona war zunächst einmal ein Gegenspieler zum Datenschutz. Viele Unternehmen mussten möglichst schnell ihre herkömmlichen Arbeitsprozesse umstellen. Nur wenige hatten aufgrund des finanziellen und zeitlichen Drucks die Zeit, auch noch passende Schulungen für ihre Mitarbeiter zu organisieren. Ad hoc wurden Videokonferenzlösungen eingesetzt und Messenger-Gruppen gegründet, private Hardware genutzt, häufig mangels ausreichender dienstlicher Laptops. Und Firmendokumente lagen am heimischen Küchentisch, zwischen den Schulaufgaben der Kinder. Alles Themen, bei denen sich dem Datenschützer die Nackenhaare sträuben. Unternehmen tun gut daran, im Sinne einer gezielten Prävention von Datenschutzverstößen auch für die Remote-Arbeit einige Vorgaben einzuführen. Angefangen von Arbeitsanweisungen zu dem Umgang mit Papierdokumenten im häuslichen Umfeld über Vorgaben zur IT-Sicherheit, beispielsweise dem Einsatz von Passwörtern, bis hin zu dem sicheren Zugriff auf den Unternehmensserver. Einen guten Überblick über notwendige Maßnahmen im Homeoffice bietet ein Dokument des Bayerischen Landesamtes für Datenschutz.

Lesen Sie im zweiten Teil unseres Interviews mit Wolf-Werner Alebrand mehr zur Frage, wie detailliert ein Informationssicherheitskonzept sein sollte und welche Maßnahmen Firmen zum Schutz vor Cyberattacken treffen müssen.

 

Über Wolf-Werner Alebrand

Wolf-Werner Alebrand ist Spezialist für Compliance- und Datenschutz-Management und berät und unterstützt Unternehmen zu Themen des betrieblichen Risikomanagements und als Interimsmanager.

Wolf-Werner Alebrand auf LinkedIn und Xing.

DAC 6 Meldepflichten – Ein Interview mit Dr. Marion Frotscher 1024 683 C4B

DAC 6 Meldepflichten – Ein Interview mit Dr. Marion Frotscher

„Setzen Sie sich jetzt mit der grenzüberschreitenden Steuergestaltung auseinander“

Deutschland hat die EU-Meldepflicht für grenzüberschreitende Steuergestaltungen (DAC 6) fristgerecht zum 31.12.2019 in nationales Recht umsetzt. Obwohl die Regelungen erst am 1. Juli 2020 anzuwenden sind, müssen Nutzer und Intermediäre ihre grenzüberschreitenden Steuergestaltungen bereits ab 25. Juni 2018 überwachen. Was die Regelung beinhaltet, wer davon betroffen ist und warum es jetzt an der Zeit ist zu handeln, erklärt Dr. Marion Frotscher, Leiterin der Steuerabteilung der Warth & Klein Grant Thornton AG am Standort Hamburg.


Frau Dr. Frotscher: Was wird sich generell für Steuerpflichtige durch DAC 6 und das deutsche Umsetzungsgesetz ändern?

Marion Frotscher: Aufgrund des Inkrafttretens des Umsetzungsgesetzes müssen Unternehmen bei der Umsetzung von Steuergestaltung darauf achten die Steuergestaltung daraufhin zu überprüfen, ob es sich um eine meldepflichtige Gestaltung im Sinne des Gesetzes handelt. Die Prüfung und insbesondere eine eventuelle Meldung der Steuergestaltung können zu einem erheblichen Aufwand führen. Zwar ist grundsätzlich der sog. „Intermediär“ also der Berater vorrangig zur Meldung verpflichtet. Wird der Berater aber nicht von seiner beruflichen Verschwiegenheit entbunden, muss auch das Unternehmen bestimmte Angaben übermitteln.

 

Welche Sachverhalte sind mitteilungspflichtig?

Marion Frotscher: Eine genaue Bezeichnung der Steuergestaltungen, die unter die Mitteilungspflicht des neuen Gesetzes fallen, würde den Rahmen des Interviews sprengen. Generell kann aber gesagt werden, dass sich die Meldepflichten an den von der EU-Richtlinie vorgegeben Kennzeichen orientieren.

Dabei unterteilen sich die Kennzeichen zwei Kategorien:

1. Solche bei deren Erfüllung die Steuergestaltung ohne weiteres meldepflichtig ist:

Hierzu gehören beispielsweise solche Gestaltungen, bei denen in mehr als einem Steuerhoheitsgebiet AfA für denselben Vermögensgegenstand in Anspruch genommen wird oder Liefer- und Leistungsbeziehungen zwischen verbundenen Unternehmen betreffen.

2. Kennzeichen, zu deren Erfüllen noch hinzukommen muss, dass der Hauptvorteil der Gestaltung die Erlangung eines steuerlichen Vorteils ist [sog. Main-Benefit-Test]:

Ein solches Kennzeichen liegt beispielsweise dann vor, wenn Zahlungen einerseits steuerliche abzugsfähig sind, beim Empfänger aber nur gering oder gar nicht besteuert werden, „normal“ besteuerte Einkünfte in niedrig besteuerte Einkünfte umgewandelt werden oder Unternehmen bei Transaktionen beteiligt sind, denen Substanz fehlt.

 

Wen trifft die Mitteilungspflicht?

Marion Frotscher: Grundsätzlich trifft die Meldepflicht den Intermediär, also den Berater. Ist ein solcher nicht vorhanden, wird allerdings der Nutzer selbst meldepflichtig. Darüber hinaus müssen die personenbezogenen Teile der mitzuteilenden Informationen vom Nutzer übermittelt werden, wenn dieser den Intermediär nicht von seiner beruflichen Verschwiegenheitspflicht entbindet.

Der Nutzer und der Intermediär können auch vereinbaren, dass der Nutzer die Steuergestaltung vollständig selbst meldet.

 

Können Sie Beispiele aus dem Mittelstand nennen? Wo könnten diese betroffen sein?

Marion Frotscher: Einfachster Fall kann die bereits oben erwähnte Vertraulichkeitsklausel sein. In vielen AGB’s von Beratungsgesellschaften befinden sich derzeit Klauseln, die eine Offenlegung der Steuergestaltung verbieten. Liegt zusätzlich noch der Hauptvorteil der Gestaltung in dem steuerlichen Vorteil liegt bereits eine meldepflichtige Gestaltung vor.

 

Wie und wann sind die Mitteilungspflichten zu erfüllen?

Marion Frotscher: Die Mitteilungspflichten sind innerhalb von 30 Tagen nach Ablauf des Tages des Eintritts eines der folgenden mitteilungspflichtigen Ereignisse zu melden

  • Bereitstellung der Gestaltung zur Umsetzung
  • Nutzer ist zur Umsetzung bereit
  • Ein Nutzer hat bereits mit der Umsetzung begonnen.

Ist der erste Schritt zwischen dem 25. Juni 2018 und dem 30. Juni 2020 umgesetzt worden ist die Mitteilung nach derzeitiger Auffassung der Finanzverwaltung bis zum 30. September 2020 einzureichen. Es existiert insoweit eine Rückwirkung des Gesetzes.

Dies hat nach amtlich vorgeschriebenen Datensatz über die amtlich bestimmte Schnittstelle zu geschehen. Zu beidem gibt es allerdings derzeit noch keine Informationen wie diese ausgestaltet sein werden.

 

Welche Daten sind mitteilungspflichtig?

Marion Frotscher: Der Datensatz hat persönliche Angaben zum Intermediär, zum Nutzer und ggf. zu verbundenen Unternehmen, die an der Steuergestaltung beteiligt sind zu enthalten. Darüber hinaus sind die Kennzeichen der Steuergestaltung zu nennen und eine Zusammenfassung des Inhalts der Gestaltung zu geben. Weiterhin muss das Datum/voraussichtliche Datum des ersten Schritts der Umsetzung, Einzelheiten zu den Rechtsvorschriften aller betroffenen Mitgliedstaaten der EU, die die unmittelbare Grundlage der grenzüberschreitenden Steuergestaltung bilden und der tatsächliche oder voraussichtliche wirtschaftliche Wert der Gestaltung angegeben werden. Letztlich sind noch die EU-Mitgliedstaaten die wahrscheinlich von der Steuergestaltung betroffen sind zu nennen und Angaben zu allen in einem Mitgliedstaat der EU ansässigen Personen, die von der genzüberschreitenden Steuergestaltung wahrscheinlich unmittelbar betroffen sind zu machen.

 

Welche Sanktionen drohen bei einem Verstoß?

Marion Frotscher: Bei einem Verstoß gegen die Meldepflichten handelt es sich um eine Ordnungswidrigkeit, die mit einer Geldbuße bis zu EUR 25.000 geahndet werden kann. Die Pflicht kann auch durch Zwangsmittel, insbesondere durch Zwangsgeld durchgesetzt werden. Das Zwangsgeld kann mehrfach verhängt werden. Jedes einzelne Zwangsgeld darf dabei EUR 25.000 nicht überschreiten.

 

Worin bestehen die Herausforderungen?

Marion Frotscher: Herausforderungen und Tücken bestehen für den Mittelstand insbesondere darin, die mitteilungspflichtigen Steuergestaltungen zu erkennen, wenn kein Intermediär an der Steuergestaltung beteiligt ist. Da die Kennzeichen sehr weitgehend sind, kann eine mitteilungspflichtige Steuergestaltung schnell gegeben sein. Auch der Arbeitsaufwand für die Meldung darf nicht unterschätzt werden.

Letztlich ist die Rückwirkung des Gesetzes für mitteilungspflichtige Steuergestaltungen bei denen der erste Schritt zwischen dem 25. Juni 2018 und dem 30. Juni 2020 umgesetzt worden ist nicht zu unterschätzen. Insoweit müssen die Unternehmen überprüfen, ob in diesem Zeitraum derartige Sachverhalte verwirklicht wurden. Einziger Vorteil: Die Sanktionierung (Ordnungswidrigkeit) findet erst auf meldepflichtige Steuergestaltungen nach dem 30. Juni 2020 Anwendung.

 

Was sind jetzt die zentralen To-Do’s?

Marion Frotscher: Die Leitenden Mitarbeiter der Steuerabteilungen sollten auf die Erkennung der Kennzeichen der mitteilungspflichtigen Steuergestaltungen geschult werden, um diese erkennen zu können und eine Meldung ggf. vorzunehmen.

Darüber hinaus sollten Unternehmen überprüfen, ob im Zeitraum vom 25. Juni 2018 und dem 30. Juni 2020 meldepflichtige Steuergestaltungen umgesetzt worden sind, um diese bis zum 30. September 2020 melden zu können.

 


 

Über Dr. Marion Frotscher

Dr. Marion Frotscher leitet die Steuerabteilung der Warth & Klein Grant Thornton AG am Standort Hamburg. Sie verfügt über langjährige Erfahrung in der Steuerberatung unter anderem im Bereich des internationalen Steuerrechts und der steuerlichen Beratung bei Unternehmenskäufen und -verkäufen. Zu ihren Mandanten gehören mittelständische Unternehmen sowie Großunternehmen aus verschiedenen Branchen.

Dr. Marion Frotscher auf Xing und LinkedIn.

Digitalisierung versus Automatisierung – Ein Gastbeitrag von Denis Glowicki (2/2) 1024 683 C4B

Digitalisierung versus Automatisierung – Ein Gastbeitrag von Denis Glowicki (2/2)

Erreicht man mit der Automatisierung eines Prozesses bereits das Ziel der Digitalisierung? Ein Problem ist, dass Unternehmen noch in einer Welt voller Medienbrüche arbeiten, sagt Finance-Manager Denis Glowicki. Im zweiten Teil seines Gastbeitrags (den ersten Teil können Sie hier nachlesen) befasst sich Glowicki unter anderem mit dem Schnittstellen-Dilemma und wie man es lösen kann.

Nehmen wir es gleich vorweg, die Spezies der „Humans data vectura“ und deren Vorgesetzten sind zum Teil selbst schuld an ihrem Schicksal. Sie müssten doch eigentlich selbst merken, wieviel Zeit sie mit stupiden Tätigkeiten verbringen, die mit Daten-Schnittstellen sicherer und effizienter funktionieren würden. Begeben wir uns mal auf eine Spurensuche.

  1. Haben Sie einen Überblick über alle ablaufenden Prozesse in Ihrem Unternehmen? Ich behaupte ab einer Unternehmensgröße von mehr als zehn Mitarbeitern wird es schwierig alle anfallenden Arbeitsschritte zu kennen. Die einzelnen Personen werden zu Experten in Ihrem Teilbereich, der Blick nach links und rechts wird eingeschränkt, das ist völlig normal. Schwierig wird es aber, wenn das eigene Wissen darüber nur noch begrenzt vorhanden ist, was die vor- und nachgelagerten Prozesse seiner eigenen Tätigkeiten sind. Das heißt anders ausgedrückt: Wo kommen meine Aufgaben her und was passiert mit meinen Arbeitsergebnissen? Und schon befinden wir uns im ersten Schnittstellen-Dilemma. Sind Herkunft und/oder Verwertung nicht bekannt, kann keine Verbesserung und Optimierung mehr im Ablauf eintreten. Im Einzelnen werden Tätigkeiten nicht mehr auf deren Nutzen hinterfragt. Es fehlt hier die Rückkopplung des Empfängers: Ich brauche diese Information nicht mehr. So entsteht im Laufe der Zeit so genannte Blindarbeit. Der zweite Casus-Knacktus besteht darin, ob erstellte Informationen auch in der Form vorliegen, um sie optimal weiter zu verarbeiten. Schlimmstenfalls steckt der Sender Zeit und Gehirnschmalz in eine Informationsaufbereitung, von der nur ein Teil nutzbringend ist oder die der Empfänger auf seine Bedürfnisse wieder anpasst.
  2. Jenseits von SAP, Sage und Co. kommen in Unternehmen diverse Software-Systeme für unterschiedliche Zwecke zum Einsatz. Bei der Auswahl wird viel Wert auf Funktionalität und benutzerfreundliche User-Interfaces das so genannte Front-end gesetzt. Darüber hinaus finden meist nur die Systemanforderungen Berücksichtigung bei der Auswahl. Wie steht es aber mit solchen Fragen zum Back-end wie:
    Welche Import-/Export-Schnittstellen und Formate existieren?
    Gibt es neben einem Benutzerhandbuch auch eine Datenbankbeschreibung?
    Lassen sich Abfragen (Queries) selbst erstellen und zeitgesteuert generieren?
    Ohne diese Fragen des Back-end zu klären, begibt man sich in das nächste Schnittstellen-Dilemma. Dazu benötigt man einen Überblick aller Prozesse, die Informationen aus der Software beziehen oder übergeben. Für die Zukunftsfähigkeit sind die Fragen des Datenaustauschs, des Datenzugriffs und der Eigen-Administration essenziell, denn für eine stetige Verbesserung der Prozessabläufe in Form von Automatisierung werden viele Anpassungen notwendig sein. Außerdem werden durch die Berücksichtigung der obigen Fragen zum Back-end der Software die Datensilos durch Datenpools ersetzt und dieser Pool ist Basis von so ziemlich allem, was mit der ganzheitlichen Datenanalyse im Unternehmen zusammenhängt. Der eigenen Administration und Anpassung kommt besondere Bedeutung zu, denn Geschäftsprozesse ändern sich relativ häufig und jegliche Softwareveränderung abweichend vom Standard, lassen sich die Hersteller gut bezahlen.
  3. Es werden einheitliche unternehmensübergreifende Schnittstellen benötigt. Es fehlt an der Vorgabe einheitlicher Standards durch den Gesetzgeber. Nur branchenbezogen gibt es Lösungen wie z.B. EDI. Seit Jahren bastelt der Gesetzgeber an so etwas wie der elektronischen Rechnung mit seinem Projekt ZUGFeRD. Bis heute gibt es keine verpflichtende Anwendung oder einen Termin dafür. Der Fiat hat den Mercedes vor kurzem überholt, in Italien ist seit 1.1.2019 die elektronische Rechnung in Form eines Datensatzes für Inlandskunden verpflichtend. Die Rechnung ist aber nur ein Teil dessen was an B2B-Datentransfers notwendig ist. Was ist mit Bestellungen, Lieferscheinen usw. wie ich es im vorherigen Beispiel versucht habe zu erklären? Wie viele Menschen betätigen sich tagtäglich als Humanus data vecturas, also als Analog-Digital-Wandler? Immerhin gibt es einige Servicedienstleister, die Unternehmen den Austausch von strukturierten Daten ermöglichen indem sie diese in vielerlei Datenformaten annehmen und dann transformieren und das Gleiche auch wieder in umgekehrter Richtung. Regulierungen zu Schnittstellen würden diesen Umweg und auch die Kosten ersparen, denn dann wäre diese bereits durch die Software-Hersteller implementiert und das Schnittstellen-Dilemma wäre gelöst. So was gehört in der so genannte „digitale Strategie 2025“ ganz oben auf die To-do-Liste – ist dort aber mit keinem Wort erwähnt.

 

Schlusswort

Hoffnung besteht immer, so heißt es. Mir macht beispielsweise folgende Prognose Hoffnung, dass sich was ändern wird:

Bericht des BMAS zur Arbeitsmarktprognose 2030

Dabei streiten sich aber gerade noch die Gelehrten, was eintritt: Massenarbeitslosigkeit durch die Entwicklung von Künstlicher Intelligenz (KI) oder steigende Nachfrage nach Arbeitskräften und damit steigende Arbeitskosten. Die orangene Linie ist daher unsicher. Ziemlich feststehend ist dagegen die blaue Linie der verfügbaren Erwerbstätigen. Im zweiten Fall, sprich die KI-Entwicklung ist nicht so schnell, wird es darauf ankommen, die Arbeitszeit effizient zu nutzen und dann wird vielleicht der „Humanus data vecturas“ und das Unternehmen, das sich um diese Spezies kümmert und pflegt, vom Aussterben bedroht sein.

Abseits der Regulierung von Daten-Schnittstellen kann man sich aber auf das drohende Ende der humanoiden Datentransporteure vorbereiten, indem man seine ablaufenden Prozesse im Unternehmen und externe Dateneingänge und –ausgänge kennt, egal ob es sich noch um analoge oder schon  um digitale Schnittstellen handelt. Damit können Sie das Potential erkennen und heben das darin schlummert.

Mit dem C4B-Team und Berufskollegen aus anderen Unternehmen haben wir für einen großen Teil der administrativen Prozesse Musterbeschreibungen, wie sie in den meisten Unternehmen vorkommen, erstellt. Darin haben wir auch eine ganze Reihe von Tipps zur Digitalisierung aufgenommen, damit die Leser Beispiele haben, wie sie ihre analogen Gewohnheiten loswerden. Man kann für die Aufnahme der Prozesse und Lösungsvorschläge natürlich auch ein Beratungsunternehmen engagieren. Aber zumindest was die Prozessaufnahme betrifft: Wer kennt die Abläufe am besten? Richtig – die Mitarbeiter. Vergeuden Sie also nicht weiter wertvolle Arbeitszeit an humanoide Datentransporteure, sondern schaffen Sie sinnstiftende Arbeit und überlassen Sie die Datenverarbeitung, -prüfung und –auswertungen denen, die das unendlich viel schneller und fehlerfreier können, den Servern, Datenbanken und KI’s dieser Welt.

Und dann kam Corona. So meistern Finance-Manager die Krise. 1024 768 C4B

Und dann kam Corona. So meistern Finance-Manager die Krise.

Unvollständige Lieferketten, Kurzarbeit und Home-Office: Seit Beginn der Corona-Pandemie stehen Manager täglich vor neuen Herausforderungen. Wir haben mit verschiedenen Finance-Managern unserer C4B Benchmarking Circle über die aktuellen Herausforderungen für sie und ihre Unternehmen gesprochen:

Markus Aschauer, Leiter Buchhaltung und Controlling, Hamburg Wasser

Wir profitieren sicher davon, dass wir ein Gut anbieten, dass immer nachgefragt wird. Nachdem das bundesweite Kontaktverbot nun seit Wochen das Leben der Menschen beeinflusst, haben wir uns bei Hamburg Wasser einmal die Auswirkungen auf den Wasserverbrauch angeschaut. Die Kontaktsperre bedeutet, dass viele Menschen zu Hause bleiben müssen. Und es hat sich tatsächlich etwas verändert: Die Zeit am Morgen mit der höchsten Wasserabgabe, hat sich um gut zwei Stunden nach hinten verschoben. Geschlossene Schulen und Geschäfte sorgen dafür, dass in der Innenstadt weniger Wasser verbraucht wird. Wir merken die Auswirkungen, wie vermutlich die meisten Unternehmen, vor allem in der Umorganisation unserer Arbeit. Beispielsweise können derzeit in den Wohnungen und Häuser nicht, wie turnusmässig erforderlich, die Wasserzähler ausgetauscht werden. Deshalb wurden unsere Monteure bei vollem Gehalt freigestellt. Kurzarbeit mussten wir bisher noch nicht beantragen. Buchhaltung und Controlling arbeiten größtenteils aus dem Homeoffice. Für mich war deshalb der Austausch in den aktuellen C4B Benchmarking Circles zum Thema virtuelles Führen sehr spannend. Wie gelingt gute Mitarbeiterführung in herausfordernden Zeiten wie diesen ist eine Frage, die mich sehr beschäftigt. Das Kontaktbedürfnis der Mitarbeiter ist spürbar gestiegen in den letzten Wochen. Die fehlenden sozialen Kontakte wirken sich negativ auf das Wohlbefinden aus, so mein Eindruck. Die fehlende Grenze zwischen Arbeitswelt und Privatleben belastet zusätzlich und erzeugt offenbar Stress.

Heiko Busse, Managing Director Kaesler Nutrition GmbH

An erster Stelle steht für uns die Gesundheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, durch vielfältige Maßnahmen im Unternehmen haben wir für sicheres Arbeiten gesorgt. Diese Strukturen aufzubauen hat uns, wie vermutlich viele andere Unternehmen auch, einige Anstrengungen gekostet. Als Lieferant und Produzent für Futtermittel-Zusatzstoffe stehen wir ganz am Anfang der Wertschöpfungskette und zählen nicht nur selbst zu den systemrelevanten Branchen, sondern beliefern diese auch. Das gilt es für uns jetzt auch weiterhin möglichst nahtlos sicherzustellen, auch wenn die Logistikkette an der ein oder anderen Stelle schon beeinträchtigt ist.

 

 

Björn Greven, Leiter Controlling, Maschinenfabrik Bernard Krone GmbH & Co. KG

Die größten Herausforderungen bestehen sicher darin, die wirtschaftlichen Folgen und die Reaktion der Märkte einzuschätzen, um unser Unternehmen sicher durch die Krise manövrieren zu können. Flexibilität und schnelle Anpassungsfähigkeit sind gerade jetzt unabdingbar. Alle Unternehmen stehen vor riesigen Herausforderungen und ich denke, dass niemand weiß, wohin uns das alles führen wird. Deshalb brauchen wir Vorgehensweisen und Tools um „auf Sicht“ fahren zu können. Gerade zu dieser Zeit ist natürlich der Austausch mit anderen Benchmarking-Teilnehmern von großem Vorteil, da wir alle vor den gleichen Fragen stehen. Wenn man sich die Antworten auf diese Fragen mitteilt, ist allen geholfen, um möglichst unbeschadet durch diese Krise zu kommen.

Anton Hollerieth, Leiter Finanzen Alpenhain

Unser Unternehmen ist ein Traditionsunternehmen, wir beliefern den Lebensmitteleinzelhandel, Großverbraucher und Gastronomien in Deutschland, Österreich und der Schweiz sowie in über 40 anderen Ländern seit mehr als 100 Jahren mit verschiedene Weich- und Backkäsesorten. Wir sind beispielsweise von Terminverzögerungen bei Lieferungen aus anderen EU-Staaten betroffen. Der Handel bestellt derzeit wesentlich mehr, aber durch die Ausfälle in der Gastronomie und Hotellerie haben wir beispielsweise auch Umsatzeinbrüche zu verzeichnen. Auf einen Schlag sind viele unserer Verwaltungsmitarbeiter jetzt im Homeoffice, dies zu organisieren und jetzt täglich dafür zu sorgen, dass die Mitarbeiter gut betreut sind, ist eine große Herausforderung.

 

Michael Kraus, Head of Controlling Klüber Lubrication

Wir haben innerhalb kürzester Zeit die Produktion und das Lager auf zeitlich versetzte Schichten umgestellt. Das gesamte Controlling arbeitet aus dem Homeoffice; Monats- und Quartalsabschluss haben wir so gut gemeistert. Aber schöner wäre es trotzdem, wenn man sich persönlich begegnen könnte anstatt nur virtuell, denn in der Kommunikation gehen so feine Nuancen verloren. Derzeit spüren wir die Corona-Krise auf der Einkaufsseite, weil zum Teil unsere Lieferanten betroffen sind. Auch der Transport hin zum Kunden ist schwieriger geworden, Luftfracht gibt es praktisch kaum noch und die geschlossenen Grenzen in Europa erschweren den Transport auf der Straße.

 

 

Henrik Leps, Vice President Finance Light & Optics, Jenoptik

Erst galt es, innerhalb kürzester Zeit das mobile Arbeiten zu ermöglichen und die Fertigung umzuorganisieren, das war eine riesige Herausforderung. Von organisatorischen Fragen für das Homeoffice wie ausreichend VPN-Lizenzen und Notebooks bereitzustellen, bis hin zu dem Ärgernis zu schwacher Telefonleitungen. Wir fertigen unter Reinraumbedingungen, auch die Fertigung musste umgest
ellt werden. Für das gesamte Unternehmen galt es also, Workarounds und pragmatische Lösungen zu finden. Wir haben relativ schnell eine Betriebsvereinbarung treffen können, die das mobile Arbeiten, das Handling von Urlaubstagen und beispielsweise Gleitzeit regelt. Es war schön zu beobachten, wie engagiert alle mitgeholfen haben und auch honoriert wurde, dass wir an bestmöglichen Lösungen für alle arbeiten. Den sich ständig verändernden Herausforderungen stellen wir uns jeden Morgen um 8.00 Uhr mit einem „Pandemie-Call“, in dem ein Team aus Vertretern aller Funktionen die aktuelle Lage bespricht und schnellstmöglich Lösungen erarbeitet. Nach wenigen Wochen Homeoffice spüre ich jedoch bei uns allen eine gewisse Ernüchterung, denn das mobile Arbeiten fordert uns alle sehr, beispielsweise auch durch die fehlenden Sozialkontakte

 

Mirko Waeckerle, Finance Director Linxens Germany GmbH

Unsere größte Herausforderung zu Beginn der Corona-Krise bestand darin, das Unternehmen so zu organisieren, dass unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter geschützt werden und trotzdem die Kunden beliefert werden können. Das ist sehr schnell gut gelungen. In der Produktion haben wir beispielsweise einen kontaktlosen Schichtwechsel eingeführt. Zudem sind möglichst viele Beschäftigte im Homeoffice tätig. Jetzt stellen wir fest, dass die Lieferketten schwierig werden. Durch Engpässe im Transportwesen können sich Lieferungen verzögern, die Kapazitäten im Luftverkehr fehlen und werden zudem richtig teuer.

Über Nacht virtuell führen: 6 Tipps für „Remote Leadership“ – ein Interview mit Paul Liese 1024 748 C4B

Über Nacht virtuell führen: 6 Tipps für „Remote Leadership“ – ein Interview mit Paul Liese

Durch die Corona-Krise sind plötzlich viele Führungskräfte mit dem Thema virtuelle Führung konfrontiert. Großteile des Teams können nur noch aus dem Homeoffice heraus arbeiten – und Führungskräfte stehen vor der Herausforderung, mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auf längere Zeit nur über Chat, Telefon und Videokonferenz zu kommunizieren. Manager Paul Liese ist es gewohnt, virtuell zu führen. Im Interview mit dem C4B Blog verrät der Geschäftsführende Gesellschafter der HSP Software GmbH seine Tipps, wie Homeoffice für alle gelingt und wie man Stolpersteine umschifft.

Herr Liese, was sind die größten Herausforderungen, wenn die Mitarbeiter* vom Homeoffice aus arbeiten?

Paul Liese: Damit virtuelle Teams erfolgreich sein können, ist eine gute Führung genauso wichtig wie in präsenten Teams – vielleicht sogar noch wichtiger. Bei HSP arbeiten wir seit vielen Jahren virtuell, meine Mitarbeiter dürften theoretisch fünf Tage pro Woche vom Homeoffice aus arbeiten. Eingespielt hat sich aber, dass das Team gerne an drei Tagen im Büro präsent ist, weil der persönliche Kontakt zu den Kollegen und auch die Zugehörigkeit für alle wichtig ist. Das spüren nun auch die Teams, die seit der Corona-Pandemie plötzlich überwiegend virtuell zusammenarbeiten. Den persönlichen Kontakt zueinander herstellen, Informationsfluss und Workflow anders zu organisieren, das sind die größten Herausforderungen.

Worauf sollten Führungskräfte achten, damit das auch virtuell klappt?

Paul Liese: „Remote Leadership“ ist kein Hexenwerk. Letztlich sind auch in virtuellen Teams Vertrauen, Transparenz und Zuhören die Basis für die Zusammenarbeit. Sie bilden den Rahmen und bedürfen gemeinsam festgelegter Regeln.

Welche Regeln haben sich bewährt?

Paul Liese: Egal ob im Homeoffice oder im Büro: Jeder fängt täglich zur gleichen Zeit an. Und es gibt Kernarbeitszeiten. Verbindliche Präsenzzeiten sind wichtig, damit alle, auch die Kunden, wissen, wann wir erreichbar sind. Bei uns gibt es einen Check-In zu Beginn des Arbeitstages. Tagsüber lasse ich mein Team wissen, dass ich jetzt zum Mittagessen gehe oder mal nicht erreichbar bin – und erwarte das auch vom Team. Dinge eben, die man im Büro einfach so mitbekommen würde.

Welche Stolperfallen gibt es denn in der virtuellen Zusammenarbeit?

Paul Liese: Der Informationsfluss muss gewährleistet werden, dazu gilt es, viel und aktiv zu kommunizieren. Woran arbeite ich gerade, was habe ich gestern bearbeitet, welche Hindernisse haben sich aufgetan. Das muss ich als Führungskraft vorleben. Daily Standups, also schnelle Updates für das ganze Team, sind eine Möglichkeit, das umzusetzen. Zu Beginn der Corona-Krise wird für viele Unternehmen auch die Schaffung der technischen Voraussetzungen für die virtuelle Zusammenarbeit und zudem der Umgang mit der Technik eine Herausforderung gewesen sein.

Welche Technik hat sich denn bewährt?

Paul Liese: Bei uns staubt das Telefon langsam ein, wir schätzen Arbeitsflächen, auf denen wir digital miteinander kommunizieren. Wir arbeiten mit Microsoft Teams und haben schon vor Jahren mit der Vorläuferversion gearbeitet. In Teams nutzen wir beispielsweise einen firmeneigenen Blog, berichten dort, welche Challenges die Einzelnen geschafft haben. Wir feiern auch gemeinsam Erfolge – nun eben virtuell. Vom Transportmedium E-Mail sind wir seit fast zwei Jahren weg. Wer nach wie vor E-Mails nutzt, sollte verbindliche Antwortzeiten auf E-Mails festlegen.

Wichtig ist, dass man für Mitarbeiter, die den Umgang mit der neuen Technik nicht gewohnt sind, Verständnis zeigt, sie ausreichend begleitet und ihnen die Ängste nimmt. Das Motto muss lauten: Jeder wird mitgenommen, keiner wird abgehängt.

Kann das eine einzelne Führungskraft überhaupt alles leisten?

Paul Liese: Kommunikation nimmt in virtuellen Teams einen erheblichen Teil der Arbeitszeit in Anspruch, den man als Manager oft nicht aufbringen kann. Dabei muss die Führungskraft gar nicht alles allein leisten, das Team kann sich auch gegenseitig unterstützen. Indem beispielsweise Tandems gebildet werden, ein technikerfahrener Kollege einem anderen als Mentor zur Seite steht, man Tutorials anbietet. Was man aber auf keinen Fall vernachlässigen sollte, sind regelmäßige 1:1 Termine mit jedem Mitarbeiter. Sie sind nicht nur im Homeoffice wichtig, sondern auch in virtuellen Teams. Auch das gelingt per Videochat. Als Führungskraft kann man das Gelingen der virtuellen Arbeit nicht erzwingen, man kann aber mit gutem Beispiel vorangehen.


6 Tipps für „Remote Leadership“ von Paul Liese

Tipp Nr. 1:       Check-In zu Beginn des Arbeitstages

Tipp Nr. 2:      Verbindliche Präsenzzeiten

  • Arbeitsbeginn
  • Arbeitszeit
  • Pausengestaltung

Tipp Nr. 3:      Schnelle Updates für das ganze Team (Daily Standup)

  • woran arbeite ich gerade
  • was habe ich gestern bearbeitet
  • welche Hindernisse haben sich aufgetan.

Tipp Nr. 4        Tandems oder Kleine Teams bilden, Teammeetings durchführen

Tipp Nr. 5:       Regelmäßige 1:1 Meetings

  • Wie geht es dem Mitarbeiter mit der neuen Situation?
  • Erhält er alle Informationen?
  • Fühlt er sich noch als Teil des Teams?
  • Und: Smalltalk ist für Mitarbeiter auch wichtig.

Tipp Nr. 6        Verbindliche Regeln festlegen

  • Welche technischen Oberflächen werden für was genutzt
  • Dokumentation der Ergebnisse
  • Antwortzeiten für E-Mails

 

Über Paul Liese

Paul Liese ist Geschäftsführender Gesellschafter der HSP Software GmbH, einer von Deutschlands führenden Bilanz Software Entwicklern.

Paul Liese auf XING und LinkedIn.

 

*Aus Gründen der leichteren Lesbarkeit meint die gewählte Formulierung bei allen personenbezogenen Bezeichnungen in dieser Publikation beide Geschlechter. Dies impliziert jedoch keine Benachteiligung des weiblichen Geschlechts, sondern soll im Sinne der sprachlichen Vereinfachung als geschlechtsneutral zu verstehen sein.

Treiberbasierte Planung am Flughafen München (2/2) – Ein Interview mit Dr. Dirk Eichhorn 1024 881 C4B

Treiberbasierte Planung am Flughafen München (2/2) – Ein Interview mit Dr. Dirk Eichhorn

„Der Aufbau eines komplexen Konzernmodells ist aufwändig, aber die Mühe lohnt sich.“
Interview mit Dr. Dirk Eichhorn, Leiter Konzernplanung und Grundsatzfragen Flughafen München GmbH, zur treiberbasierten Planung – Teil 2

Mit 35.000 Mitarbeitern am Campus, 550 Betrieben und 1.575 Hektar Gesamtfläche sei der Flughafen München „wie eine Stadt in der Stadt“, so Dr. Dirk Eichhorn, Leiter Konzernplanung und Grundsatzfragen der Flughafen München GmbH. Seit Jahren setzt er in der Langfristplanung auf ein treiberbasiertes Modell. Im ersten Teil unseres Interviews erklärt Dr. Eichhorn, was es braucht, um eine treiberbasierte Planung erfolgreich zu gestalten. Im zweiten Teil geht er darauf ein, wo die Grenzen des Konzepts liegen und welche Stolpersteine es zu beachten gilt.

Dr. Eichhorn, Sie haben ja bereits beschrieben, welche Vorteile die treiberbasierte Planung für die Flughafen München GmbH hat. Wo liegen aus Ihrer Sicht die Grenzen des Konzepts?

Dr. Eichhorn: Schwierig wird es immer bei der Abbildung neuer Geschäftsmodelle oder Projekte. Nahezu unmöglich ist es, Sondereffekte wie Sanierungen oder Instandsetzungsprojekte zu modellieren. Diese Themen müssen als separater Business Case eingebaut werden.

Nicht zu unterschätzen ist auch die Komplexität der Abbildung eines stark vernetzten Konzerns mit verschiedenen Geschäftsmodellen.

Wird die treiberbasierte Planung bei Ihnen durch andere Planungsansätze ergänzt? Wie beispielsweise eine Mittelfristplanung oder Budgetierung?

Dr. Eichhorn: Mit der treiberbasierten Planung erstellen wir eine Langfristplanung. Da wir uns entschlossen haben, einen bestimmten Detailgrad abzubilden, können wir die Mittelfristplanung entfallen lassen – sie ist durch die Langfristplanung abgedeckt. Aus den ersten Jahresscheiben der Langfristplanung definiert sich das kurzfristige Konzernziel, d.h. das Budget. Unter Beachtung von Sondereffekten leiten wir aus den Modellen für jede Organisationseinheit ein Top down Ziel für den EBITDA ab. Die Bottom-up-Planung durch die Organisationseinheiten erfolgt dezentral. Vorgaben für einzelne Kostenarten gibt es keine, auch wenn diese in der Langfristplanung vorliegen. Gewisse Restriktionen gibt es nur bei der Personalentwicklung.

Welche Fehler schleichen sich bei der treiberbasierten Planung ein oder auf welche Stolpersteine sollte man achten?

Dr. Eichhorn: Das größte Risiko liegt in der Inkonsistenz zwischen Modellen. In einer traditionellen Detailplanung wird das z.B. durch die Abstimmung von internen Verrechnungen gerade gezogen. Der methodische Ansatz in der treiberbasierten Planung ist dagegen der Einsatz gleicher Modellierungsansätze bei Leistungserbringer und Leistungsempfänger.

Treiberbasierte Modelle basieren häufig auf der Fortschreibung historischer Entwicklungen. Das funktioniert branchenabhängig mehr oder weniger gut. Ggf. müssen da Konzepte entwickelt werden, um die Dynamik eines Marktes realistischer abbilden zu können.

Was sind für Sie die wichtigsten Learnings?

Dr. Eichhorn: Treiberbasierte Planung ist aus meiner Sicht das Mittel der Wahl für alle Unternehmen, die ein Basisgeschäft weiterentwickeln. Im Projektgeschäft oder in disruptiven Geschäftsmodellen werden Grenzen erreicht.

Der Charme des Konzeptes ist, dass der Konsens auf der Ebene des Modellmechanismus gefunden werden kann. Sind alle Beteiligten von der Wirkung eines Treibers auf das Geschäft überzeugt, ist die konkrete Zielberechnung und Szenarienbildung nur noch Handwerk und i.d.R. konfliktfrei.

Letztlich ist noch festzuhalten, dass Einzelmodelle sehr schnell aufzubauen sind. Ein komplexes Konzernmodell ist entsprechend aufwändig. Die Mühe lohnt sich jedoch, da die Szenariobildung enorm beschleunigt wird und die Abstimmung mit Stakeholdern wie Management, dezentrale Einheiten oder auch Wirtschaftsprüfer (z.B. bei Impairment) nach der erfolgreichen Einführung reibungsloser verläuft.

Über Dr. Dirk Eichhorn
Dr. Dirk Eichhorn ist Leiter Konzernplanung und Grundsatzfragen der Flughafen München GmbH und seit 2011 im Unternehmen. In seiner Rolle verantwortet der studierte Wirtschaftsingenieur die Planung, das Investitionsmanagement, Risikomanagement, Controlling-Methoden und Business Intelligence im Zentralcontrolling.Seit 2018 ist Dr. Eichhorn zudem Lehrbeauftragter für Konzerncontrolling an der TH Deggendorf.

Dr. Dirk Eichhorn auf XING und LinkedIn.

Treiberbasierte Planung am Flughafen München (1/2) – Ein Interview mit Dr. Dirk Eichhorn 1024 683 C4B

Treiberbasierte Planung am Flughafen München (1/2) – Ein Interview mit Dr. Dirk Eichhorn

„Die treiberbasierte Planung trägt zur Versachlichung der Gespräche bei und unterstützt eine konsistente Planung über die gesamte Organisation hinweg.“
Interview mit Dr. Dirk Eichhorn, Leiter Konzernplanung und Grundsatzfragen Flughafen München GmbH – Teil 1

Der Flughafen München ist einer der passagierstärksten in Europa. In Deutschland ist er Nummer 2 und mit 46,3 Millionen Passagieren sowie 413.000 Starts und Landungen international auf den vorderen Plätzen. 1,5 Milliarden Euro Konzernumsatz erwirtschaftete die Flughafen München Gmbh im Jahr 2018. Als Infrastrukturanbieter ist der Flughafen gezwungen, viele Jahre in die Zukunft zu schauen, um die richtigen Entscheidungen zum Ausbau der Kapazitäten zu treffen. Dr. Dirk Eichhorn, Leiter Konzernplanung und Grundsatzfragen, setzt dafür auf treiberbasierte Planung.

Dr. Eichhorn, was macht die treiberbasierte Planung anders als klassische Planungsmodelle?

Dr. Eichhorn: Die treiberbasierte Planung beruft sich auf Wirkzusammenhänge, die nachweisbar oder zumindest plausibel sind. Damit spielt sie insbesondere dort eine Rolle, wo aufgrund von Informationsasymmetrien die Gefahr besteht, dass eine Bottom-up-Planung nicht ambitioniert genug ist. Im Vergleich zu einer Top-down-Planung, die häufig auf pauschalen Ergebnis- oder Umsatzsteigerungen beruht, ist die Treiberplanung fundierter und für die Betroffenen nachvollziehbarer.

Grundsätzlich sind die Konzepte aber auch kombinierbar – etwa indem Zielvorgaben aus einem treiberbasierten Modell abgeleitet werden und dann eine detaillierte Bottom-up-Planung stattfindet. Daher stellt die Treiberplanung keine neue Methode im Rahmen der Hierarchiedynamik dar.

Warum haben Sie sich für eine treiberbasierte Planung entschieden? Was war Ihr Ziel?

Dr. Eichhorn: Zunächst ist zu sagen, dass der Flughafen München bereits seit vielen Jahren mit treiberbasierten Modellen arbeitet. Der primäre Grund dafür ist die Szenariofähigkeit der Planung. Als Infrastrukturanbieter sind wir gezwungen, viele Jahre in die Zukunft zu schauen, um die richtigen Entscheidungen zum Ausbau der Kapazitäten zu treffen. Um etwa unterschiedliche Annahmen zur Verkehrsentwicklung oder zu Zeitpunkt und Ausgabenhöhe einzelner Projekte in kurzer Zeit reflektieren zu können, müssen die Wirkmechanismen soweit wie möglich fest „verdrahtet“ sein.

In den letzten Jahren wurde es uns zudem immer wichtiger, die Diskussion über den mittelfristigen Zeitraum mit den Kollegen in den dezentralen Bereichen und Beteiligungen zu suchen. Die treiberbasierte Planung trägt zur Versachlichung der Gespräche bei und unterstützt eine konsistente Planung über die gesamte Organisation hinweg.

Auf welche bzw. wie viele Treiber haben Sie sich beschränkt?

Dr. Eichhorn: Primäre Treiber sind bei uns die Passagierzahl und die Anzahl an Flugbewegungen. Damit definieren sich die Szenarien im Kerngeschäft Aviation und Commercial Activities. Im Real Estate Bereich sind wir stark projektabhängig. Dort stellt die vermietbare Fläche den primären Treiber dar.

Natürlich sprechen wir bei Planung immer von verschiedenen Ebenen. Der Verkehrsentwicklung vorgelagert ist die konjunkturelle Entwicklung in Deutschland, Europa und der Welt. Daneben spielen wirtschaftliche Situation und Strategie der Airlines eine große Rolle. Gerade für eine Langfristplanung kommt die verkehrspolitische Entwicklung in Deutschland und Europa hinzu. Diese Aspekte haben wir jedoch nicht in unser Tool integriert, sie werden vorgelagert von Verkehrsspezialisten quantifiziert.

Neben den primären Treibern gibt es im System eine Vielzahl an Kennzahlen, die Kostentreiber sind. Das Anlagevermögen in Immobilien und technische Anlagen treibt die Instandhaltungskosten, die Gebäudefläche die Reinigungskosten, die Mitarbeiterzahl die (personenbezogenen) IT-Kosten usw. Die Anzahl dieser sekundären Treiber ist recht hoch – eine zweistellige Zahl.

Welches Planungstool nutzen Sie?

Dr. Eichhorn: Die Bottom up Planung und der Forecast werden mit IBM Cognos TM1 durchgeführt. Für die treiberbasierte Planung gehen wir nun auf Valsight über, nachdem wir traditionell mit Excel gearbeitet haben.


Was braucht es, um eine treiberbasierte Planung erfolgreich zu gestalten?

Dr. Eichhorn: Wichtig ist vor Allem, ein Verständnis für die Geschäftsmodelle zu entwickeln. Was treibt also Umsatz und Kosten? Für die Modellentwicklung muss man sich auf die Granularität einigen – horizontal, d.h. welche Organisationseinheiten bilde ich ab, und vertikal – wie tief gehe ich in die GuV hinein. Dann sind die Zusammenhänge zwischen Treiber und Planungsgröße über Korrelationsanalysen, Benchmarks oder Expertengespräche zu erheben und im Modell umzusetzen.

Wir merken immer wieder, dass der treiberbasierte Ansatz für viele Kollegen eine ungewohnte Denkweise darstellt. Da ist Überzeugungsarbeit zu leisten.

 

Im zweiten Teil unseres Interviews geht Dr. Dirk Eichhorn darauf ein, wo die Grenzen des Konzepts liegen und welche Stolpersteine es zu beachten gilt.


Über Dr. Dirk Eichhorn

Dr. Dirk Eichhorn ist Leiter Konzernplanung und Grundsatzfragen der Flughafen München GmbH und seit 2011 im Unternehmen. In seiner Rolle verantwortet der studierte Wirtschaftsingenieur die Planung, das Investitionsmanagement, Risikomanagement, Controlling-Methoden und Business Intelligence im Zentralcontrolling.Seit 2018 ist Dr. Eichhorn zudem Lehrbeauftragter für Konzerncontrolling an der TH Deggendorf.

Dr. Dirk Eichhorn auf XING und LinkedIn.

„Wir schenken Kindern eine Zukunft“ – Ein Interview mit Reiner Meutsch von der Stiftung Fly & Help 1024 680 C4B

„Wir schenken Kindern eine Zukunft“ – Ein Interview mit Reiner Meutsch von der Stiftung Fly & Help

Wenn man auf ein Jahr zurückblickt, dann sind es meist die persönlichen Begegnungen, die einem besonders in Erinnerung bleiben. Auf einer Reise nach Mallorca habe ich Reiner Meutsch kennengelernt. Er ist Gründer und Vorsitzender der Stiftung Fly & Help, die den Bau von Schulen in Entwicklungsländern fördert. Reiner Meutsch und seine ehrenamtliche Arbeit haben mich nachhaltig beeindruckt. Deshalb unterstützen auch wir von C4B in diesem Jahr mit einer Spende die Stiftung Fly & Help. Ich freue mich sehr, dass uns Reiner Meutsch für den C4B Blog ein Interview gegeben hat – damit wir auch Ihnen einen kleinen Einblick in seine imponierende Aufgabe gewähren können. Ich möchte diese Gelegenheit nutzen, mich bei allen unseren Interviewpartnern, Gastautoren und vor allem bei allen Leserinnen und Lesern zu bedanken. Das gesamte C4B-Team wünscht ein glückliches und erfolgreiches neues Jahr,

Ihre Ute Schröder

 

Alles begann mit einer Reise, die Abenteuer, Hilfsprojekt und Herzenswunsch zugleich war: Reiner Meutsch, ehemaliger geschäftsführender Gesellschafter des Reiseveranstalters Berge & Meer, erfüllte sich einen Lebenstraum: Er tauschte seinen Schreibtisch gegen das Cockpit eines Kleinflugzeuges, um einmal die Erde zu umfliegen. Im Januar 2010 startete der Manager aus dem Westerwald zur Weltumrundung, bei der er zugleich Hilfsprojekte in Ghana, Ruanda, Indien, Indonesien sowie Brasilien besuchte und unterstützte. Reiner Meutsch erzählte uns im Interview mehr zu seiner Stiftung Fly & Help und seinen Zielen.


Schuleröffnung in Brasilien: Reiner Meutsch ist mit vor Ort.

Sie haben vor 8 Jahren Ihren Pilotenschein gemacht und sind 2010 aufgebrochen, um mit einem Kleinflugzeug einmal um die Welt zu reisen. Wie kamen Sie auf die Idee?

Es war schon immer mein Traum, einmal die Welt im Kleinflugzeug zu umrunden. Irgendwann dachte ich an die Worte meines Vaters: Er wollte immer die Welt bereisen, wenn er mal in Rente wäre. Dazu ist es nie gekommen. Er starb mit 58 Jahren. Also beschloss ich, meinen Traum rechtzeitig umzusetzen. Ich plante den Rückzug aus meiner Firma und verkaufte meine Unternehmensanteile am Reiseveranstalter Berge & Meer. Ich ließ mich zum Piloten ausbilden und startete in 2010 zu einer zehnmonatigen Weltreise durch 77 Länder.

 

Es ging Ihnen jedoch nicht nur um die Reise, Sie starteten mit der Idee, auch Bildungsprojekte zu unterstützen. Wie entstand dieser Wunsch?

Genau, ich wollte dieser Reise einen tieferen Sinn geben. Die Idee war, fünf Bildungsprojekte in Afrika, Asien und Lateinamerika zu finanzieren und bei der Weltumrundung zu besuchen.

Ich bin in meinem Beruf viel gereist. Meist stand die Frage nach der touristischen Vermarktung im Vordergrund. Doch viele Traumreiseziele bieten den Einheimischen gar keine traumhaften Bedingungen. Besonders tragisch finde ich es, wenn Kinder keinen Zugang zu Schulbildung haben – und damit keine Perspektive. Daher habe ich während meiner Weltumrundung Bildungsprojekte für Kinder unterstützt.


Bau einer Schule in Gitambi, Ruanda.

 

Können Sie sich an besonders prägende Erlebnisse während dieser ersten Reise erinnern?

Die erste Schuleinweihung in Ruanda war für mich überwältigend. Da strahlten mich tausende dankbare Kinderaugen an. Die Kinder waren so glücklich, dass sie durch meine Unterstützung nun Lesen, Schreiben und Rechnen lernen können – das hat mich tief berührt und da konnte ich auch die Tränen nicht mehr zurückhalten.

Das war der Moment, in dem ich beschloss, dass das mein neues Lebensziel werden soll: ich möchte so viele Schulen wie möglich für Kinder in Entwicklungsländern bauen.


Reiner Meutsch freut sich über die erste Schuleinweihung in Ruanda.

Wenn Sie heute unterwegs sind, was hat sich an Ihrer Perspektive, an Ihrer Sicht verändert?

Die vielen Reisen in die ärmsten Länder unserer Welt haben mich demütig gemacht. Die Menschen dort haben nichts und sind dennoch glücklich. Seitdem weiß ich viel mehr zu schätzen, wie gut es uns hier geht. Probleme, die mich früher beschäftigt haben, sind plötzlich nichtig geworden. Denn im Grunde haben wir hier keine echten Probleme: Wir haben alle ein Dach über dem Kopf, fließendes Wasser, genug zu Essen, keinen Krieg, haben eine gute medizinische Versorgung und unsere Kinder können zur Schule gehen. Dafür sollten wir alle sehr dankbar sein, denn all diese Dinge sind nicht selbstverständlich auf dieser Welt.

 

Wie viele Projekte unterstützt Ihre Stiftung inzwischen?

Aus den fünf Projekten während der Weltumrundung sind in den letzten 10 Jahren bereits 330 Schulen in 44 Ländern geworden, die meine Stiftung FLY & HELP gebaut hat.

  
Reiner Meutsch bei Hilfsprojekten in Brasilien und Indonesien

 

Wie viele Kinder konnten dank Ihrer Stiftung inzwischen eine Schule besuchen und einen Abschluss machen?

In unseren Schulen lernen derzeit 65.000 Kinder. Meine Stiftung unterstützt hauptsächlich Vor- und Grundschulgebäude.

 

Haben Sie auch Kontakt zu ehemaligen Schülern, können Sie den ein oder anderen Lebensweg verfolgen?

Wir arbeiten in den Ländern mit Projektpartnern zusammen, die oft ausgewählte Kinder bis zur Universität begleiten und ihnen Stipendien ermöglichen. In unserem neuen Buch „Abenteuer Kinderlachen – Vom Glück, lernen zu dürfen“, das gerade frisch erschienen ist, stellen wir 20 Kinder unserer Schulen vor und erzählen deren Geschichten.

Das Buch ist bestellbar unter www.buch-kinderlachen.de

 

Worauf legen Sie bei der Auswahl eines Projektes besonderen Wert?

Wir haben strenge Förderkriterien, die all unsere Projekte erfüllen müssen. Besonderen Wert legen wir zum Beispiel darauf, dass wir einen deutschen Projektpartner vor Ort haben, der für die korrekte Durchführung verantwortlich ist und ein ordentliches Controlling gewährleistet. Und außerdem ist uns die Nachhaltigkeit sehr wichtig. Die laufenden Kosten für den Betrieb müssen vom Staat übernommen werden. Oder wenn es kirchliche oder private Schulen sind, muss ein plausibles Nachhaltigkeitskonzept vorgelegt werden.

Ein Gremium prüft dann alle Projekte auf Förderwürdigkeit und Bedürftigkeit. Alle Spenden fließen 1:1 in die Projekte, denn alle Verwaltungskosten werden von mir privat oder von Sponsoren übernommen.

 

Was braucht es, um ein Projekt erfolgreich umsetzen, abgesehen von finanziellen Mitteln? Worauf kommt es Ihrer Meinung nach besonders an?

Man braucht vertrauenswürdige Partner vor Ort, die Erfahrung in den Ländern haben und persönlich die Umsetzung kontrollieren. Wir sind in 44 Ländern tätig und haben dort 79 Projektpartner-Organisationen. Unsere Partner haben Kontakte zu guten Bauunternehmern und den Regierungen. Das ist wichtig in Ländern, in denen oft Korruption noch an der Tagesordnung ist. Ich selbst schaue mir auch die Projekte oft vor Ort persönlich an oder fahre gemeinsam mit Spendern zu den Schuleröffnungen.

Reiner Meutsch beim Projekt vor Ort in Nyabimata, Afrika.

 

Die Leser unseres Blogs sind Finance-Experten, da drängt sich geradezu auch eine Frage nach dem Projektcontrolling auf. Können Sie uns kurze Stichworte geben, wie die Auswahlkriterien für Projekte aussehen, wie ein Controlling und Monitoring der Projekte stattfindet?

Wir erhalten für jedes Projekt vorab einen genauen Kostenvoranschlag zu dem Bauvorhaben inklusive Bauplänen. Da wir bereits 330 Schulprojekte umgesetzt haben, können wir sofort einschätzen, ob diese Kosten realistisch sind.

Die Bauunternehmen werden nach Baufortschritt in mehreren Raten bezahlt.

Am Ende erhalten wir von unseren Projektpartnern eine detaillierte Kostenübersicht und auch Kopien der wichtigsten Belege, um kontrollieren zu können, dass die Spende auch wirklich 1:1 in das Projekt geflossen ist.

 

Wie gestaltet sich die Zusammenarbeit vor Ort?

Die Gemeinden werden immer in das Projekt von Beginn an einbezogen. Das ist wichtig, damit sich die Dorfbewohner mit dem Schulbau auch identifizieren. Meist steuert die Gemeinde einen Eigenbeitrag dazu, z.B. die Stellung des Grundstücks und die ungelernten Arbeitskräfte. Die Arbeiter aus dem Dorf werden in dem Zuge auch von den gelernten Bauarbeitern angelernt, damit sie später Reparaturen selbst durchführen können.

Von den laufenden Bauarbeiten erhalten wir fortlaufend Foto-Berichte.

 

Gibt es auch Erlebnisse in der Arbeit vor Ort, die Sie frustrieren? Welche sind das – und wie gehen Sie damit um?

Es gibt Projekte, die sich durch bestimmte Umstände (Überschwemmungen, Unruhen, Lieferengpässe etc.) verzögern können. Meist gehen die Bauarbeiten zügig voran, aber teilweise braucht man auch Geduld und Verständnis, wenn sich Arbeiten verzögern.

Generell beunruhigt mich das starke Bevölkerungswachstum in den Ländern. Die Schülerzahlen steigen von Jahr zu Jahr an. Viele Klassen sind daher schnell schon wieder überfüllt.

Daher legen wir besonderen Wert darauf, dass auch Mädchen Bildung erhalten und ihren Lebenssinn nicht nur in der Anzahl ihrer Kinder sehen. Wir führen an den Schulen auch Workshops zu Hygiene und Verhütung durch. In vielen unserer Projektregionen sind 5-7 Kinder pro Familie der Durchschnitt.

 

Sie waren als Reiseunternehmer erfolgreich, haben den Reisedirektanbieter Berge & Meer zum Marktführer im Direktvertrieb von Reisen aufgebaut Was bedeutet heute Erfolg für Sie?

Ich bin froh, dass mein beruflicher Erfolg bei Berge & Meer mir heute ermöglicht, mein Leben der Stiftungsarbeit zu widmen. Es ist jedes Mal ein Erfolgserlebnis, wenn wir einen neuen Spender gewinnen können, der eine Schule finanziert. Oder wenn wir eine neue Schule einweihen können.

Früher bedeutete Erfolg für mich, Umsatz und Gewinn zu machen. Heute weiß ich, dass es viel glücklicher macht, anderen eine Freude zu machen und Kindern eine Zukunft zu schenken.

 

Welche Ziele haben Sie sich für das neue Jahr gesetzt?

Wir haben schon wieder viele neue Projekte für 2020 in der Planung. Es werden mindestens 50 neue Schulen werden. Außerdem sind bereits zahlreiche Reisen geplant. Unser größtes Charity-Event ist die „Nacht des Deutschen Schlagers“ in der Dominikanischen Republik. Außerdem werde ich mit Spendern u.a. nach Namibia, Botswana, Tansania, Ruanda, Nigeria und Myanmar reisen.

 

Informationen zu den Projekten von Fly & Help finden Sie auf der Website: https://www.fly-and-help.de/ sowie Flyer

Das neue Geschäftsgeheimnisgesetz (GeschGehG) – ein Interview mit Marina Döhling 1024 669 C4B

Das neue Geschäftsgeheimnisgesetz (GeschGehG) – ein Interview mit Marina Döhling

„Jetzt besteht Handlungsbedarf!“

Bereits im April 2019 ist das Gesetz zum Schutz von Geschäftsgeheimnissen (GeschGehG) in Kraft getreten. „Wieder ein neues Gesetz, wieder Mehraufwand“ mögen viele Manager jetzt denken. Warum es jedoch höchste Zeit ist, sich mit den Anforderungen auseinanderzusetzen und aktiv zu werden – und was Unternehmen ganz praktisch tun können, erläutert Marina Döhling, die für die cat out GmbH als Principal Consultant zum Thema Cyber- und Datensicherheit tätig ist, im Interview mit dem C4B Blog.

 

Frau Döhling, warum müssen sich Unternehmen zeitnah mit dem Geschäftsgeheimnisgesetz befassen?

Marina Döhling: Weil wir es mit einem Paradigmenwechsel zu tun haben. Bisher war der Schutz von Geschäfts- und Betriebsgeheimnissen insbesondere in § 17 UWG (Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb) geregelt und grundsätzlich erst einmal weit gefasst. Die Erklärung des zu schützenden Know-how zum Geschäftsgeheimnis war ohne großen Aufwand möglich. Unter bestimmten Umständen ließ sich das auch ohne explizite Erklärung ableiten, es reichte ein „subjektiver Geheimhaltungswille“. Vor allem waren Unternehmen nicht verpflichtet, ihre Schutzmaßnahmen darzulegen. Das hat sich jetzt grundlegend geändert. Das neue Gesetz zum Schutz von Geschäftsgeheimnissen (GeschGehG) – seit dem 26. April 2019 in Kraft – wurde entsprechend der EU-Richtlinie umgesetzt. Ziel der Richtlinie war ein europaweiter Mindeststandard und verbesserte Absicherung und Durchsetzbarkeit für Geschäftsgeheimnisse und Unternehmenswerte. Der Begriff Geschäftsgeheimnis ist jetzt auch definiert in § 2 GeschGehG. Wichtig an dieser Stelle: Es gibt keine Übergangsfrist.

Was ist jetzt anders?

Marina Döhling: Das neue GeschGehG führt nun zu konkretem Handlungsbedarf. Wer seine Unternehmenswerte künftig nicht angemessen zu schützen bereit ist, und zwar durch technische, organisatorische und rechtliche Maßnahmen, der wird nur bedingt gegen dessen unbefugte Verbreitung und Nutzung eingreifen und Schadensersatz einfordern können. Das ist der Paradigmenwechsel, von dem ich eingangs sprach. Der Schutz von sensiblen Unternehmensinterna und Werten muss nun deutlich stärker im Fokus des betrieblichen Informationsmanagements und Vertragswesen rücken. Und dieses Thema wird auch zunehmend im Fokus der Compliance-Abteilungen stehen.

Was ändert sich für Unternehmen konkret?

Marina Döhling: Wie zuvor auch schon können Unternehmen nach dem neuen Geschäftsgeheimnisgesetz gegen unerlaubte Erlangung, Nutzung oder Offenbarung von Geschäftsgeheimnissen vorgehen; bei schweren Verstößen drohen weiterhin strafrechtliche Konsequenzen. Will ein Unternehmen jedoch jetzt Ansprüche aus Verletzungen geltend machen, muss es darlegen können, dass erkennbare und angemessene Geheimhaltungsmaßnahmen getroffen wurden. Allein der Geheimhaltungswille reicht nicht aus. Hier stellt sich allerdings die Frage: Was ist angemessen? Das dürfte im Einzelfall zu klären sein.

Wie kann die Angemessenheit beurteilt werden?

Marina Döhling: Der Gesetzgeber hat hier schon einen Hinweis gegeben. Das wichtigste Kriterium ist die wirtschaftliche Bedeutung des Geschäftsgeheimnisses für das Unternehmen. Handelt es sich um die „Kronjuwelen“, deren Offenlegung oder Nutzung durch Wettbewerber existenzbedrohend sein könnte? Oder geht es um Geheimnisse, die zwar wichtig für das Unternehmen sind, aber in der Gesamtschau doch eher untergeordnete wirtschaftliche Bedeutung haben? Je wichtiger ein Geschäftsgeheimnis für das Unternehmen ist, desto striktere Schutzmaßnahmen müssen ergriffen werden, damit diese als angemessen gelten können.

Welche Aspekte sind noch neu?

Marina Döhling: Neu ist auch die Privilegierung zum Thema „Whistleblower“. Hinweisgeber können, ohne Konsequenzen fürchten zu müssen, unter bestimmten Voraussetzungen Geheimnisse preisgeben. Erlaubt ist jetzt auch das sogenannte „Reverse Engineering“, das heißt die Entschlüsselung von Geschäftsgeheimnissen aus Produkten durch z.B. Rückbauen und Testen. Für das gerichtliche Verfahren sind im neuen Gesetz detaillierte Regelungen getroffen worden. Zum einen sind die Landgerichte zuständig. Eine wichtige Neuerung für Unternehmen ist, dass die Öffentlichkeit von mündlichen Verhandlungen ausgeschlossen werden kann bei als geheimhaltungsbedürftig eingestuften Informationen.

Welche Vorteile hat die neue Gesetzgebung?

Marina Döhling: Ich höre häufig „wieder ein Gesetz, wieder mehr Aufwand.“ Ja, es bedeutet Aufwand, aber die gute Nachricht ist, dass das Geschäftsgeheimnis ist jetzt definiert ist und wir nun endlich eine europaweite Regelung haben. Die Unternehmen können bei Verletzungen erweiterte Ansprüche und Schadensersatz geltend machen z.B. in Bezug auf Entfernung und Rücknahme vom Markt. So regelt das neue Gesetz explizit den Schutz vor rechtswidrigem Erwerb von Geschäftsgeheimnissen, deren Nutzung und Offenlegung. In § 4 Handlungsverbote heißt es zum Beispiel in Absatz 3: „ein Geschäftsgeheimnis darf nicht erlangen, nutzen oder offenlegen, wer das Geschäftsgeheimnis über eine andere Person erlangt hat und zum Zeitpunkt der Erlangung, Nutzung oder Offenlegung weiß oder wissen müsste ….”. Hieraus lässt sich entsprechender Schadensersatz ableiten, wenn das geschädigte Unternehmen ausreichende Schutzmaßnahmen getroffen hat. Diese bedeutet im Umkehrschluss, dass Unternehmen auch Maßnahmen ergreifen müssen, die verhindern, dass ungewollt Geschäftsgeheimnisse Dritter ins Unternehmen gelangen. Klassischer Fall ist der neue Mitarbeiter, der sein Wissen aus dem alten Unternehmen mit einbringt, beispielsweise eine Kopie eines Softwareprogramms, Ergebnisse aus einem Forschungsprojekt, geheime Rezepte und anderes.

Was müssen Unternehmen jetzt konkret tun?

Marina Döhling: Die Beweislast ob Unternehmens-Know-how entsprechend dem Gesetz als Geschäftsgeheimnis eingestuft wird, liegt beim Unternehmen. Es müssen objektive Voraussetzungen vorliegen. Sinnvoll ist eine Analyse der aktuellen Situation und Entwicklung einer Geheimhaltungsstrategie und eines Schutzkonzeptes.

(Hierzu hat Marina Döhling eine Liste mit 11 Tipps erstellt, die am Ende des Interviews zu finden sind, Anm. d. Red.)

Wie wird man dem Thema im Unternehmen gerecht?

Marina Döhling: Um dem Thema Geschäftsgeheimnis gerecht zu werden, sollte die Verantwortlichkeit im Unternehmen festgelegt werden und das Reporting direkt an die Geschäftsführung erfolgen. Sind entsprechend dem neuen Gesetz keine Maßnahmen im Unternehmen etabliert, ist nicht nur tatsächlich Geschäfts-Know How gefährdet, sondern unabhängig davon auch rechtlich schutzlos. Durch den Verlust von Geschäftsgeheimnissen und -Werten sind Unternehmen schon zur Geschäftsaufgabe gezwungen gewesen. Eine kontinuierliche Überprüfung der Einhaltung der Maßnahmen und Überprüfung der Geheimnisse und Angemessenheit des Schutzes gewährleistet letztlich auch ein erfolgreiches Unternehmen. Letztlich kann man das neue Gesetz auf eine recht einfache Formel bringen: Die geheime Information muss wirtschaftlichen Wert haben und angemessene Maßnahmen zur Geheimhaltung müssen getroffen worden sein.

Dann ist das neue Gesetz aus Ihrer Perspektive auch eine Chance?

Marina Döhling: Zunächst sind die Anforderungen an die zu treffenden Maßnahmen höher durch die Beweislast, die jetzt beim Unternehmen liegt. Doch dem stehen dafür deutlich mehr rechtliche Möglichkeiten im Konfliktfall gegenüber, um sein Recht durchzusetzen.


 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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Über die Autorin:

Marina Döhlingcat out gmbh, ist seit Beginn ihrer beruflichen Laufbahn in der Informationstechnologie tätig: als Consultant für eine renommierte deutsche Unternehmensberatung und amerikanische Systemhäuser, als Geschäftsführerin in IT-Unternehmensberatungen. Basierend auf ihren langjährigen Erfahrungen in Technologie, Geschäftsprozessen und Branchen-Know-how ist sie für die cat out gmbh als Managing Consultant zum Thema Cyber- und Datensicherheit tätig.

Marina Doehling
T: + 49 172 4300429
cat out gmbh
www.cat-out.com

Anmeldung: Cat Out der Feind im Netz

Klare Kante – Ein Interview mit Doris Dreyer 510 340 C4B

Klare Kante – Ein Interview mit Doris Dreyer

Herausforderungen ausweichen? Das kommt nicht in Frage. Mit Mut und Beharrlichkeit hat Doris Dreyer ein Unternehmen übernommen und zum Erfolg geführt. Sich auf dem Erreichten auszuruhen – das käme der Gesellschafterin und Geschäftsführerin der FibuNet GmbH nicht in den Sinn.

Sie hat immer einen Teebeutel in der Tasche. Schwarzer Tee mit Milch, ihr „Leib- und Magengetränk“, ist einer von Doris Dreyers
wichtigsten Begleitern durch ihre randvoll gefüllten Arbeitstage. Die enden auch schon mal in der Nacht. Die Gesellschafterin und Geschäftsführerin der FibuNet GmbH, eines auf Buchhaltungs- und Controlling-Software spezialisierten Unternehmens,setzt sich mit Leidenschaft für ihre Aufgaben ein, auch weit über normale Arbeitszeiten hinaus. „Vor neun Uhr bin ich schlecht ansprechbar, dafür macht es mir nichts aus, auch mal bis zwei Uhr nachts zu arbeiten“, erklärt die Managerin. Trennscharf ist sie bei ihr ohnehin nicht, die Grenze zwischen Privatleben und Beruf. Doris Dreyer leitet das Familienunternehmen inzwischen gemeinsam mit den Söhnen ihres Bruders, dem Gründer des Softwarehauses. Sein Vermächtnis ist ihr Verpflichtung und Ansporn gleichermaßen.

Terriermentalität
„Erstens kommt es anders und zweitens als man denkt.“ Kaum ein Satz könnte den beruflichen Werdegang von Doris Dreyer besser skizzieren als das Zitat von Wilhelm Busch. Eigentlich wollte die junge Doris Maschinenbau studieren, „doch meine Mathekenntnisse reichten nicht aus.“ Sie entschließt sich, eine Ausbildung zur Steuerfachgehilfin zu machen. Das Thema Steuern liegt der Familie im Blut, ihr Vater war Steuerberater, drei ihrer fünf Geschwister sind in der Branche tätig. 14 Jahre arbeitet Doris Dreyer für ein Unternehmen der Großhandels-Branche in der Buchhaltung. Sie startet als zweite Buchhalterin, nach sieben Monaten wird sie bereits Chefbuchhalterin, wenige Jahre später Prokuristin. 1993 kommt ein Anruf ihres Bruders Uwe René „Ich brauche Dich“. Obwohl sie ihr damaliges Gehalt halbiert, nimmt sie die Herausforderung an und tritt in das Unternehmen ihres Bruders, die FibuNet GmbH, ein. Mit den Worten „meine Schwester kann das alles“ wird sie den dort beschäftigten Software-Entwicklern angekündigt. „Konnte ich natürlich nicht“, erinnert sich Doris Dreyer schmunzelnd. Aber sie beißt sich sprichwörtlich durch, ohne Know-how im Programmieren, aber mit der notwendigen „Terriermentalität“ ausgestattet, wie sie selbst sagt. Zäh und beharrlich sei sie – und das zahlt sich aus.

Von den Kunden unterstützt
Drei Jahre arbeitet sie Seite an Seite mit ihrem Bruder, dann ändert sich ganz plötzlich alles. 1996 kommt ihr Bruder bei einem Verkehrsunfall ums Leben. „Ich wusste nicht, wie es weitergeht“, erinnert sie sich an die erste Zeit nach dem Unglück. Sie entscheidet sich, das Geschäft weiterzuführen. „Getragen wurde meine Entscheidung auch von unseren Kunden. Sie haben mich gebeten, weiterzumachen.“ Der Zuspruch, der von vielen Seiten kam, gab ihr den Mut dazu. Aus so mancher Geschäftsbeziehung ist inzwischen eine Freundschaft gewachsen. Als Dreyer 1993 ins Unternehmen kommt, arbeiten sie mit fünf Mitarbeitern für rund 120 Kunden. Inzwischen betreut die FibuNet GmbH mit 34 Mitarbeitern gut 1.400 Kunden. „Wir sind langsam und kontinuierlich gewachsen“, berichtet die Managerin. Ein Grund für ihren Erfolg liegt sicher darin, dass Dreyer aus eigener Erfahrung ganz genau versteht, was Mitarbeiter im Rechnungswesen brauchen. „In der Regel sind Buchhalter immer bis zum Anschlag belastet. Wir möchten ihnen den Stress nehmen und ihnen Erleichterung schaffen.“ Langfristige Kundenzufriedenheit sei ihr wichtig. Deshalb legt sie auch so viel Wert auf einen funktionierenden Kundendienst. „Unsere Kunden schätzen, dass sie bei uns mit ihren Anfragen nicht vor die Wand laufen.“

„Entscheidungen sollte man nicht infrage stellen“
Vier Monate vor dem Tod ihres Bruders plant Doris Dreyer, BWL zu studieren. Dass sie das Studium nie durchführen konnte, findet sie ein „kleines bisschen schade.“ Bereuen tut sie ihre Entscheidung aber dennoch nicht. „Entscheidungen muss man treffen – und zu dem Zeitpunkt, zu dem man sie trifft, sind sie immer richtig. Ich halte nichts davon, sie später noch mal infrage zu stellen.“ Sie besitzt das Talent, den Blick auf die positiven Seiten des Lebens zu richten. „Es war ein langer Tunnel, den wir damals durchschreiten mussten. Aber es gab auch unglaublich viel Unterstützung – von der Familie, von Freunden, von Mitarbeitern und auch von Geschäftspartnern.“ Ihre Aufgabe gibt ihr viel Kraft zurück. „Der Umgang mit vielen Menschen, die Branchenvielfalt, das gute Gefühl, wenn ein Projekt erfolgreich abgeschlossen wurde, das Vermitteln von Wissen – all das sind Dinge, die ich an meinem Job liebe“, sagt Dreyer. Aus diesem Grund ist Doris Dreyer auch Mitglied des Expertenteams geworden, das die C4B Manuals, einer Arbeitshilfe für eine schematische Prozessdokumentation, erstellt. Die C4B Manuals ermöglichen Unternehmen, ihre IST-Prozesse mit den vorgelegten Musterprozessen zu vergleichen und einfach auf die Situation im Unternehmen zu übertragen. „Jeder Nutzer kann mit den Manuals die für ihn relevanten Bausteine heraussuchen und individuell ans eigene Unternehmen anpassen. Uns ist damit gelungen, Komplexität einfach darzustellen“, erklärt Dreyer. „Mit anderen Experten zusammen zu arbeiten, unterschiedliche Kompetenzen und Blickwinkel einzubringen, das gefällt mir ausgesprochen gut und macht am Ende auch die Qualität unseres Projektes aus.“

Mit Beharrlichkeit und Mut
Hat die Managerin ein weiteres Erfolgsgeheimnis? Neben Beharrlichkeit und Mut ist es sicherlich auch ihre Klarheit und diese „ganz-oder-gar-nicht-Haltung“. „Ich bin immer mit Herzblut und zu 100 Prozent dabei, etwas nur siebzigprozentig zu machen ist nicht meine Sache.“ Und niemals stehen zu bleiben. Sich regelmäßig weiterzubilden gehört für die Managerin ebenfalls dazu. Einmal im Jahr schafft Doris Dreyer sich bewusst Zeit für eine Fortbildungsmaßnahme, ob fachlich oder persönlich. Ihre Ziele hat sie immer fest im Blick, nimmt am liebsten alles selbst in die Hand. „Auch ein Grund, warum ich weder gerne fliege noch Bahn fahre, das stresst mich, denn dann habe ich keinen Einfluss auf meine Ankunftszeit.“ Autofahren vermittle ihr aber nicht nur das Gefühl, die Dinge selbst in der Hand zu haben. Die tägliche Fahrt zur und von der Arbeit nutzt sie zum Musikhören und Entspannen. Kraft schöpft sie in ihrem Ferienhaus an der schleswig-holsteinischen Nordseeküste, nahe St. Peter Ording. „Bei rund 180 Nächten, die ich jedes Jahr beruflich in Hotels schlafen muss, genieße ich es im Urlaub, in unseren eigenen vier Wänden die Seele baumeln zu lassen.“

Familienmensch
Vier Jahre, so hat es sich die heute 62-jährige vorgenommen, möchte sie noch arbeiten. Entspannt zurücklegen wird sie sich aber auch dann vermutlich nicht. Vor drei Jahren hat sie mit ihrem Mann einen alten Bauernhof gekauft, den sie gemeinsam restauriert und zum Familien- und Mehrgenerationenwohnsitz umgebaut haben. Ihre große Familie hat Doris Dreyer gerne um sich. Besonders stolz ist sie auf ihre Tochter, die inzwischen ihr Masterstudium in Städteplanung abgeschlossen hat. „Sie musste sehr schnell sehr selbstständig werden. Aber offenbar hat sie mein Terrier-Gen geerbt, sie macht ihre Sache großartig.“ Reichlich Platz ist auf dem Hof vorhanden, auf dem neben ihrer eigenen Familie auch die Schwiegermutter, zwei ihrer Schwestern und Rauhaardackel Eddy sowie Papagei Coco wohnen. Endlich Zeit haben für private Reisen, darauf freut sich Doris Dreyer am meisten. „Einmal die chinesische Mauer sehen, mit der transsibirischen Eisenbahn fahren – und mit dem Wohnmobil einmal quer durch jedes europäische Land.“