Working Capital Management: Innenfinanzierungskraft stärken

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Bankenkredite sind so preiswert wie nie, Zinsen auf einem historisch niedrigen Niveau. Da wird in den Unternehmen schnell aus den Augen verloren, wie wichtig es ist, liquide Mittel in ausreichender Höhe jederzeit zur Verfügung zu haben. In der Unternehmenspraxis zollt man dem Working Capital, so meine Bobachtung, häufig erst dann Aufmerksamkeit, wenn es bereits Liquiditätsengpässe gibt. Zudem fehlt vielfach die Zuordnung zu einem Verantwortlichen. Wie schnell es von einer Ertragskrise zu einer echten Liquiditätskrise kommen kann, wurde uns in unserem C4B Benchmarking Circle im März eindrucksvoll in einem Praxisvortrag von einem Unternehmensvertreter eines großen mittelständischen Maschinenbauunternehmens vorgestellt. Wir haben daraufhin gemeinsam mit den Führungskräften aus dem Controlling in unserem Facharbeitskreis wichtige Stellschrauben des Working Capital Managements (WCM) beleuchtet, und viele Praxistipps zur Stärkung der Innenfinanzierungskraft eingesammelt. Diese Learnings möchte ich mit Ihnen teilen, deshalb widme ich mich in den folgenden Blogbeiträgen dem Working Capital Management. Ein Fazit kann ich klar voranstellen: Die gesamten Wertschöpfungsprozesse unter die Lupe zu nehmen – und dauerhaft im Auge zu behalten – zahlt sich aus. Da die Kennzahlen zur Steuerung des Working Capital auch bei Unternehmensratings herangezogen werden, wirkt sich ein aktives Working Capital Management auch positiv auf die Bonität eines Unternehmens aus.

Schlüsselkennzahlen Working Capital
Als Faustregel gilt: Je optimaler bzw. niedriger das Working Capital, desto gesicherter ist die Liquidität und damit auch die Beweglichkeit des Unternehmens. Um Optimierungspotenziale zu identifizieren, kann man die Kennzahl Working Capital heranziehen: Summe aus Forderungen aus Lieferungen und Leistungen plus Vorräte minus Verbindlichkeiten aus LL

Vorräte

+ Forderungen LL (Lieferung und Leistung)

  – Verbindlichkeiten LL (Lieferung und Leistung)

= Working Capital

Die Schlüsselindikatoren im Working Capital
KPI (Key Performance Indicator) sind Indikatoren als Anzeichen für Veränderungen und als Vorbereitung für Maßnahmen, jedoch sind zum Teil keine Rückschlüsse auf die eigentlichen Ursachen erkennbar.

DSO – Days Sales Outstanding (Zahlungsziel Forderungen)

Average Receivables 3rds / Net Sales 3rds * 365

(Forderungen aus Lieferung und Leistung gegenüber Dritten / Umsatz mit Dritten * 365)

Idealerweise wird der revolvierende Zwölfmonatsdurchschnitt für die Forderungen herangezogen, d.h. jeweils die letzten zwölf Monate sowie bei dem Umsatz die Jahresprognose oder auch die letzten zwölf Monate revolvierend

Aussage: Nach wieviel Tagen zahlen durchschnittlich die Kunden. Am besten erhebt man diese Kennzahl nach Regionen oder Kunden, um ein aussagefähiges Ergebnis zu erhalten.

DPO  Days of Payables Outstanding (Zahlungsziel Verbindlichkeiten)

Payables / Net Sales 3rds * 365

(Verbindlichkeiten aus Lieferung und Leistung / (Materialeinsatz + Sachkosten) * 365)

Idealerweise wird der revolvierende Zwölfmonatsdurchschnitt für die Verbindlichkeiten herrangezogen, d.h. jeweils die letzten zwölf Monate sowie bei dem Materialeinsatz zzgl der Sachkosten die Jahresprognose oder auch die letzten zwölf Monate revolvierend

Aussage: Nach wie viel Tagen zahlt das Unternehmen durchschnittlich seine  Verbindlichkeiten. Wichtig ist hier die Analyse im Zeitstrahl.

DIH – Days Inventory Held  (DIH) (Vorratsreichweite)

Inventories / Cost of Sales  * 365

(Vorräte / abgesetzte Menge zu Herstellungskosten *   365)

Aussage: Reichweite der Vorräte in Tagen, je höher die Reichweite ist umso mehr Kapital ist im Unternehmen gebunden.

Service Level

Termingerechte Lieferungen in % zu den Gesamtlieferungen.

Forcecast Accuracy (3 Monate)

Planbarkeit  der Absätze, bzw. die Prognosegenauigkeit des Absatzes bezogen auf drei Monate im Voraus.

Dieses sind einige Kennzahlen Beispiele zur Messung und Beurteilung der Höhe des Working Capitals sowie für Benchmarkvergleiche mit anderen Unternehmen.

Quantitative und qualitative Bestandsaufnahme
Ziel des Working Capital Managements ist es, das im Unternehmen gebundene Kapital knapp zu halten. Die verschiedenen Unternehmensbereiche wie Finanzabteilung, Vertrieb oder Produktion müssen bei der Optimierung an einem Strang ziehen. Klar ist, dass dies häufig nicht ohne Widerstände geschieht, denn schließlich haben die verschiedenen Unternehmensbereiche unterschiedliche Interessen. Aber auch wenn verschiedenen Abteilungen beteiligt sind, muss jemand die Verantwortung für diesen Prozess übernehmen.

An den Anfang einer Working Capital-Optimierung gehört eine gezielte quantitative und qualitative Bestandsaufnahme:

• Welches sind die unternehmenseigenen wichtigsten strategischen und operativen Working Capital-Treiber?
• Welche Auswirkungen haben diese auf Kapitalbindung, Cashflow sowie Gewinn- und Verlustrechnung (GuV)?
• Welche Optimierungsmaßnahmen können kurzfristig umgesetzt werden?

Im Rahmen des Working Capital Managements stehen vor allem drei Gestaltungsbereiche im Vordergrund:

1. Management von Forderungen (Prozess Order-to-Cash)
2. Management von Verbindlichkeiten (Prozess Purchase-to-Pay).
3. Bestands- oder Vorratsmanagement mit Lieferkette, Logistik und Lagerhaltung (Supply Chain Management)

Im Rahmen meiner Serie zum Working Capital Management möchte ich dem Supply Chain Management und den Wertströmen besonders intensiv beleuchten. Im kommenden Blogbeitrag widme ich mich aber zunächst dem Forderungsmanagement.