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Handlungsfelder im F&E-Budget – Innovation nicht ohne Wirtschaftlichkeit (Teil 2) 960 642 C4B

Handlungsfelder im F&E-Budget – Innovation nicht ohne Wirtschaftlichkeit (Teil 2)

Deutsche Unternehmen haben 2018 rund 54 Milliarden Euro in Forschung und Entwicklung investiert – so viel wie noch nie. Da insbesondere kleinen und mittelständischen Unternehmen häufig nur begrenzte Ressourcen für neue Innovationsprojekte zur Verfügung stehen, ist es für sie umso wichtiger, die richtigen Innovationsprojekte auszuwählen und optimal zu steuern. Im zweiten Teil unseres Beitrags zum F&E-Controlling befassen wir uns mit der Frage, wie Projekte priorisiert und optimal budgetiert werden können.

(Teil 1 unseres Beitrags zum Thema F&E-Controlling können Sie hier nachlesen).

 

Fünf Fragen, um den Status des F&E-Controllings zu prüfen:
  1. Targets
    Wurden eindeutige technische und wirtschaftliche Zielvorgaben für die Projekte festgelegt?
  2. Gap-Analyse
    Welcher Umsatz/DB muss in den nächsten Jahren mit neuen Produkten realisiert werden, um die Umsatz-/DB-Ziele zu erreichen?
  3. Outcome
    Erfüllen die Projekte die Plan-/ Zielvorgaben hinsichtlich Kosten, Zeit, Umsatz und Deckungsbeitrag?
  4. Reporting
    Liegen über den aktuellen Stand der Projekte in Bezug auf die Zielvorgaben ausreichend Informationen vor?
  5. Learning
    Werden Projekte bis zum Erreichen der Gewinnschwelle verfolgt und bei Abweichungen Schlussfolgerungen für Folgeprojekte gezogen?

 

Handlungsfelder im F&E-Budget
  1. Priorisierung von Projekten

Wichtige Teilschritte einer Projektprogramm-Planung (PPP) sind:

  • Selektion attraktiver und notwendiger Projektideen
  • Zuordnung der Projektideen zu den Projekttypen
  • Typgerechte Bewertung, Priorisierung und Auswahl von einzelnen Projekten
    (-> Integration in den F&E Programmplan)
  • Terminvorgaben mit der Budget- und Ressourcenplanung koordinieren.
  • Die PPP ist grundsätzlich mehrjährig angelegt. Im regelmäßigen Rhythmus sind Anpassungen/ Streichungen/Verschiebungen von Projekten zu berücksichtigen
  1. Budgetierung

Im Rahmen der Planung und Budgetierung wird der mittelfristige Gestaltungsrahmen der für die F&E-Aktivitäten zur Verfügung stehenden Finanzmittel und Ressourcen (technisch und personell) definiert. Die Budgetierung orientiert sich an den kurz- und mittelfristig geplanten F&E-Projekten:

  • Im Gegenstromverfahren werden die Aufwandsschätzungen und Jahresbudgets in eine Budgetplanung nach Projekten, Bereichen und Jahren überführt (Bereich Planungsrunde/TEBudget).
  • Im Rahmen des Projektcontrollings werden die projektspezifischen Jahresbudgets anhand von Meilensteinen über die Laufzeit geplant, verfolgt und gesteuert.
  • Innerhalb jedes Bereichs wird das jeweilige Budget auf die Kostenstellen verteilt (Kostenstellenplanung) und nach Kostenarten differenziert (Kostenartenplanung).
  • Werden die Kalkulationen aller Kostenstellen zusammengefasst, lassen sich die Entwicklungskosten differenziert nach Kostenarten darstellen.

 

Was tun, wenn F&E-Kosten das F&E-Budget übersteigen?

Optionen zur Schließung der Budgetlücke sind:

  • Überarbeitung Projektprogrammplanung/ Projektpriorisierung
  • Budget aus anderen F&E Töpfen (Grundlagen, Prozess/Org/IT) in PEP Projekte verschieben
  • Projekte billigerabwickeln. Z.B. durch Effizienzmaßnahmen oder -pauschalen
  • Abschlag auf vorliegende Kostenschätzungen. Eventuell sind Fremdvergabe von F&E Umfängen zu prüfen
  • Weitere Projekte verschieben / streichen.

Das Führen, Planen und Steuern im F&E-Controlling ist meist komplex und schwierig.Die Kennzahlen sind dabei von hoher Bedeutung. In unserem letzten Beitrag nehmen wir deshalb die relevanten KPI’s unter die Lupe.

 

Literaturverzeichnis
  • Gleich, R., Munck J. C. & Tkotz, A. (2017). Innovationsmanagement und -controlling. In C. Zerres (Hrsg.). Handbuch Marketing-Controlling (S. 313-331).Berlin: Springer.
  • Gleich, R. & Schimank, Ch. (Hrsg.). (2011). Innovations-Controlling. München: Haufe-Lexware.
  • Specht, G., Beckmann, Ch. & Amelingmeyer, J. (2002). F&E-Management. Kompetenz im Innovationsmanagement (2. Aufl.). Ulm: Schäffer-Pöschel.
„Wir machen die Zukunft planbar“ – ein Interview mit Khai Tran 960 355 C4B

„Wir machen die Zukunft planbar“ – ein Interview mit Khai Tran

„Wir machen die Zukunft planbar“ – Die Unternehmenssteuerung zukunftsfähig aufstellen

Interview mit Khai Tran, CEO der Valsight GmbH

Ohne belastbares Zahlenwerk lassen sich Unternehmen nur schwer steuern. Wie können Controller und Finance-Verantwortliche in einem schnelllebigen wirtschaftlichen und politischen Umfeld trotzdem zuverlässige Planungen und Prognosen aufbauen? Wie sich flexibel und transparent Szenarien für unterschiedliche KPIs simulieren und damit die Unternehmenssteuerung zukunftsfähig aufgestellt werden kann, verrät Khai Tran, Mitgründer und CEO der Valsight GmbH, im Interview mit dem C4B Blog.

 

Herr Tran, wie wichtig ist es, dass sich die Unternehmenssteuerung an die Veränderungen, welche die Digitalisierung mit sich bringt, anpasst?

Aus den Gesprächen mit Kunden und Partnern wissen wir: Die Finanzfunktionen sämtlicher Unternehmen sind gefordert, sich an die Gegenwart anzupassen. Die digitale Transformation ist dafür sicherlich ein wesentlicher Einflussfaktor, jedoch nicht der Einzige. Unternehmen werden diversifizierter, komplexer. Das politische und wirtschaftliche Umfeld ist schnelllebiger geworden und damit weniger „planbar“. Nehmen Sie das Beispiel BREXIT, darüber sprechen wir seit zwei Jahren, zuletzt ging es wieder fast täglich hin und her. Wenn Sie in solchen Zeiten trotzdem ein belastbares Zahlenwerk haben wollen, um unternehmerische Entscheidungen zu treffen, müssen Sie im Controlling flexibler und schneller werden. Das heißt dann aber auch: Sie können Planung und Prognose nicht mehr so angehen, wie es vor fünf Jahren vielleicht noch sinnvoll war.

 

Unternehmen und Konzerne unterschiedlicher Branchen vertrauen auf Valsight. Bitte erklären Sie kurz, was die Valsight Plattform ist.

Im Prinzip haben wir die Ideallösung für das eben beschriebene Horrorszenario (lacht). Im Kern lassen sich mit unserer Software flexibel und transparent Szenarien für unterschiedliche KPIs simulieren. Und das in Echtzeit. Was bedeutet das? Nehmen wir an, Sie möchten wissen, wie sich C4B in der Zukunft entwickelt, wie sich beispielsweise Umsatz und Ergebnis verändern, wenn Sie bestimmte Prämissen treffen. Aus der Vergangenheit wissen Sie, wie viel Geld Sie ins Marketing stecken müssen, um einen neuen Kunden zu gewinnen. Jetzt haben Sie mit dem Finance Lab und den Manuals gerade neue Produkte herausgebracht. Mit Valsight können Sie simulieren, was es für Ihren Umsatz bedeutet, wenn Sie für diese Produkte höhere „Conversion Rates“ annehmen, ihr Marketing also effektiver wird. Und ob es sich lohnen könnte, aus diesem Grund mehr Werbung zu schalten. Und das pro Marketingkanal, Postleitzahlengebiet, Branche usw.

 

Welche Anwendungsfälle umfasst Ihre Lösung?

Valsight lässt sich in unterschiedlichen Prozessen einsetzen, in denen entscheidungsrelevante, zukunftsbezogene Daten erstellt werden. Am häufigsten sehen wir den Einsatz in der Mehrjahresplanung. Hier spielen unsere Treibermodelle und die einfache Möglichkeit, mit strategischen Maßnahmen zu planen, eine entscheidende Rolle. Wir sehen zudem immer häufiger, dass es nicht bei einem Prozess bleibt. Ein nächster Schritt ist oft die Umsetzung des Target Settings für die operative Planung oder des monatlichen oder quartalsweisen Forecast. Einige unserer Kunden betrachten es mittlerweile fast als eine Art Sport, neue Anwendungsfälle in Valsight umzusetzen. Das geht dann stärker in unterschiedliche Simulationsmöglichkeiten, von M&A-Vorhaben über Investitionsrechnungen bis hin zur Berechnung des Kosteneffekts von Tarifverhandlungen. Gemeinsam mit C4B setzen wir gerade ein treiberbasiertes Simulationsmodell für Betriebskantinen auf. Der Phantasie sind glücklicherweise hier keine Grenzen gesetzt.

 

Worin sehen Sie den größten Nutzen für den Kunden?

Prozessverbesserungen, wie die Einführung treiberbasierter und maßnahmenorientierter Planung, sind meist mit Effizienzzielen verbunden. Hier sehen wir in allen Projekten eine deutliche Reduzierung des Aufwands und der Dauer der Planung. Hinzu kommt eine erhöhte Transparenz des Zahlenwerks, also der Nachvollziehbarkeit der Planzahlen bis herunter in die einzelne Planungsprämisse. Das wird beispielsweise bei der Siemens Digital Factory als wesentlicher Erfolgsfaktor wahrgenommen. Persönlich finde ich auch das Fazit eines unserer Kunden sehr passend: Er sehe den Wert der Planung darin, die richtigen Diskussionen zu führen, daraus in Echtzeit belastbare Zahlen abzuleiten und darauf basierend die richtigen unternehmerischen Entscheidungen zu treffen. Dazu wird Valsight tatsächlich „live“ in Management-Meetings genutzt, um Prämissen anzupassen und sofort die aktualisierten Planzahlen analysieren zu können.

 

Welche Dienstleistungen bieten Sie im Rahmen der Implementierung an und welche Zeitspanne umfasst diese im Durchschnitt?

Wir unterstützen unsere Kunden selbstverständlich bei der Umsetzung, beim Customizing unserer Software. Dabei sehen wir uns häufig als Sparringspartner für die Fachabteilung und bringen Best Practice-Erfahrung aus einer Vielzahl von Projekten mit ein. Wir arbeiten zudem mit namhaften Unternehmensberatungen zusammen, insbesondere bei Projekten, die in größere Transformationsvorhaben eingebettet sind. Hier haben Partner wie Boston Consulting Group, CTcon und PwC weitaus umfassendere Möglichkeiten, unsere Kunden auf deren Weg zu begleiten. Trotz alledem: Ein wesentlicher Vorteil von Valsight ist, dass die Software praktisch von der Fachabteilung selbst implementiert werden kann. Wir haben von Anfang an, von der Modellerstellung bis hin zur Visualisierung von Ergebnissen, konsequent auf Einfachheit und intuitive Nutzbarkeit gesetzt. Sie müssen kein Informatiker sein, um Valsight zum Laufen zu bringen, und die Projekte dauern nicht so lange, wie Sie vielleicht denken. Mein Lieblingsbeispiel sind hier die Leipziger Verkehrsbetriebe (LVB) – die dortige Controllingabteilung hat etwa eineinhalb Monate für die Umsetzung und insgesamt drei Schulungs- und Coachingtage von unseren Consultants benötigt. Die LVB sind, wie Sie wissen, auch Mitglied der C4B-Circle –  und Controlling-Leiter Uwe Pohlers ist so begeistert von Valsight, dass er auf der letztjährigen Planungsfachkonferenz von Horváth & Partners über das Projekt berichtet hat.

 

Welche Vision verfolgen Sie bei Valsight?

Wir wollen auch in Zukunft unternehmerische Entscheidungen mit fundierten Informationen unterstützen. Unser Fokus bleibt dabei auf der sinnvollen Kombination fachlicher Best Practices mit neuesten Technologien,die uns heute zur Verfügung stehen. Konkret heißt das: Mit unseren Lösungen werden sich die Prozesse der Unternehmenssteuerung weiter automatisieren lassen. Wir beschäftigen uns derzeit beispielsweise mit statistischen Methoden. Warum sollte eine Software nicht Vorschläge über relevante Werttreiber und deren Zusammenhänge zu finanziellen KPIs erstellen? Sehr spannend sind auch die Möglichkeiten künstlicher Intelligenz, bzw. von Machine Learning. Bezogen auf die Planung wäre ein Szenario, dass die Unternehmensleitung ein Umsatz- und ein Rentabilitätsziel vorgibt – und die Software geeignete Maßnahmen vorschlägt. Technisch ist das alles möglich, und es liegen noch sehr spannende Aufgaben vor uns.

 

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Über Khai Tran

Khai Tran ist Geschäftsführer bei der von ihm mitgegründeten Valsight GmbH mit Sitz in Berlin. Sein fachlicher Schwerpunkt liegt in den Bereichen Unternehmenssteuerung und Enterprise Software. Vor Valsight war er in der Beratung tätig, zuletzt als Senior Manager bei The Hackett Group. www.valsight.com

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8 praxiserprobte Tools zur strategischen Planung

Teil 2

Das Instrumentarium zur Unterstützung der strategischen Planung umfasst eine Vielzahl an Planungsmethoden. Im ersten Teil meines Beitrags habe ich Ihnen bereits drei Tools vorgestellt, jetzt folgen fünf weitere, praxiserprobte Tools.

1. Benchmarking
Strategieprozesse können sehr gut durch Benchmarking unterstützt werden: Wer nutzt welche Methoden? Welche Firma sieht wo Vor- oder Nachteile und kann gut mit welchen Methoden arbeiten? Wo ist der Strategieprozess organisatorisch angegliedert? Wie lange dauert ein Strategieprozess und wie wird er durchgeführt Wichtig ist es, das Controlling frühzeitig einzubinden, da sonst der Informationsfluss sehr schwierig wird.

Beobachten Sie aktuelle Trends zum Thema Predictive Analytics, Data Scientist und Digitalisierung. Hierzu werden wir in Kürze auch einen Blog-Beitrag schreiben.

2. Portfolio-Analyse
Ein Ziel der Portfolio-Analyse ist es, die strategische Unternehmensplanung zu verbessern und auf Grundlage der Ergebnisse dieses Instrumentes, Entscheidungen über zukünftige Aktivitäten zu treffen.

Das Grundprinzip der heutigen Portfolio-Analyse stellt das Ausgewogenheitsprinzip dar, welches seinen Ursprung in der Finanzwirtschaft hat. Die Grundidee ist eine finanzwirtschaftliche Ausgewogenheit im Unternehmen. Das bedeutet, dass zwischen den einzelnen geschäftlichen Aktivitäten eine gewisse Balance in Bezug auf die Schaffung und Ausschöpfung von Erfolgspotenzialen herrschen muss. Desweiteren lässt sich hieraus die Zielsetzung der Portfolio-Analyse ableiten. Diese ist eine aus Gesamtunternehmenssicht möglichst vorteilhafte Zusammensetzung von verschiedenen Produkt-Markt-Kombinationen, auch strategische Geschäftseinheiten genannt, um eine nachhaltige Existenzsicherung zu ermöglichen.

3. Business Canvas Model
Mit dem Business Canvas Model („Geschäftsmodell Leinwand“)kann auf einem Blatt Papier die Geschäftsidee übersichtlich dargestellt werden. Das Modell hilft auch bei der Weiterentwicklung eines Geschäftsmodells und um Stärken und Schwächen leichter auf einen Blick zu identifizieren und zu optimieren. Entwickelt wurde das BMC von dem Schweizer Wirtschaftstheoretiker Alexander Osterwalder und dem Computerwissenschafter Yves Pigneur im Jahr 2005. Betrachtet werden:

  • Zielgruppen
  • Kundennutzen
  • Vertriebskanäle
  • Kundenbeziehungen
  • Erlösquellen
  • Schlüsselressourcen
  • Schlüsselaktivitäten
  • Schlüsselpartnerschaften
  • Kostenstruktur.

Vorlagen dazu findet man im Netz viele, hier nur eines als Beispiel:
https://www.existenzgruender.de/SharedDocs/Downloads/DE/Checklisten-Uebersichten/Businessplan/16_Business-modell-Canvas.pdf?__blob=publicationFile

4. Risikomanagement
Was hat Risikomanagement als Tool unter den Strategieprozessen zu suchen? Grundsätzlich werden unter Risiken mögliche Ereignisse oder Handlungen verstanden, die zu einer Abweichung der definierten Ziele beziehungsweise der Strategieumsetzung führen können. Positive Abweichungen werden als Chance und negative Abweichungen als Risiko bezeichnet. Chancen werden im Strategieprozess berücksichtigt, negative Abweichungen werden im Risikomanagementprozess bearbeitet. Die Risiken werden hinsichtlich der Eintrittswahrscheinlichkeit und der quantitativen Auswirkungen im Eintrittsfall bewertet. Gerade Risikoinformationen tragen dazu bei, ein wertorientiertes Controlling zu gestalten und zu verwirklichen. Über das Thema Risikomanagement habe ich hier und hier bereits ausführlich geschrieben.

5. Maßnahmen und Treiberbasierte Planung
Was macht die treiberbasierte Planung anders als klassische Planungsmodelle? Die treiberbasierte Planung fokussiert sich auf die Treiber des eigenen Geschäfts. Dazu werden im Planungsmodell monetäre und nicht-monetäre Einflussgrößen (Treiber) und deren Auswirkungen auf Unternehmensergebnisse beschrieben. Durch die Anpassung der Treiber im Rahmen des Planungsprozesses werden die Veränderungen im Geschäft transparent und schnell abgebildet und erlauben durch die Simulation anhand weniger Treiber die flexible Ermittlung von Ergebniseffekten. Mit der Maßnahmen- und treiberbasierten Planung habe ich mich hier auf dem Blog bereits ausführlich befasst.

8 praxiserprobte Tools zur strategischen Planung 150 150 C4B

8 praxiserprobte Tools zur strategischen Planung

Teil 1

Das Instrumentarium zur Unterstützung der strategischen Planung umfasst eine Vielzahl an Planungsmethoden. Generell kann bei diesen Verfahren zwischen solchen unterschieden werden, die nur jeweils eine Teilphase der strategischen Planung unterstützen und solchen, die als integrierte Methoden mehrere Zwecke im Rahmen der strategischen Planungs- beziehungsweise Entscheidungsprozesse erfüllen. Die wichtigsten Tools zur strategischen Planung möchte ich Ihnen in diesem Beitrag und im Folgebeitrag vorstellen.

1. Ansoff-Matrix
In der Matrix werden Normstrategien für neue beziehungsweise bestehende Produkte in neuen oder bestehenden Märkten beschrieben. Dabei ist „Märkte“ nicht nur regional zu verstehen, sondern kann auch neue Zielgruppen oder Kundensegmente bedeuten.

Die Produkt-/Marktmatrix kommt zu Anwendung, wenn eine Wachstumsstrategie umgesetzt werden soll.

  1. Marktdurchdringung: intensivere Marktbearbeitung, z.B. durch intensiveren Vertrieb und Marketing
  2. Markterweiterung: neue Märkte mit bestehenden Produkten erobern, z.B. durch Internationalisierung
  3. Produkterweiterung: durch Produktvarianten oder -modifikationen mehr Kunden im bestehenden Markt erreichen
  4. Diversifikation: mit neuen Produkten in neue Märkte vordringen

2. SWOT-Analyse
Die Gegenüberstellung der Stärken (Strength), Schwächen (Weaknesses), Chancen (Opportunities) und Bedrohungen (Threats) ist ein wesentlicher Part der Strategieentwicklung. Die Chancen und Bedrohungen ergeben sich aus der Umfeldanalyse, die Stärken und Schwächen aus der Unternehmensanalyse. Beide zusammen helfen, die strategischen Herausforderungen abzuleiten: Was muss ich tun, wenn eine Chance (bzw. ein Risiko) auf eine Schwäche (bzw. Stärke) trifft?

Die Analyse gibt Unternehmen eine klare Vorstellung davon, auf welche Stärken sie sich stützen können, um Marktchancen auszunutzen oder Risiken zu begegnen. Zugleich kennen sie ihre Schwächen, an denen sie arbeiten müssen oder die ihre strategischen Handlungsmöglichkeiten einschränken.

3. ABC-Analyse
Die ABC-Analyse hilft bei der Prioritätensetzung. Kunden, Produkte, Einkaufteile oder andere Analyseobjekte werden nach ihrer Bedeutung für das Unternehmen sortiert und klassifiziert. Dazu werden die Objekte anhand einer ausgewählten Kenngröße in drei Klassen unterteilt:

  • A: sehr wichtig
  • B: wichtig
  • C: weniger wichtig

Mithilfe der ABC-Analyse können Maßnahmen und die dafür erforderlichen Ressourcen zielgerichtet eingesetzt werden – und zwar dort, wo sie den größten Effekt versprechen. Beispielsweise erhalten Kunden der A-Klasse eine intensivere Betreuung, bessere Lieferbedingungen oder Rabatte, weil dort ein höherer Umsatz oder Gewinn erzielt werden kann.

Vorteile des Einsatzes von Cloud-basierten Planungslösungen 150 150 C4B

Vorteile des Einsatzes von Cloud-basierten Planungslösungen

Interview mit Andreas Kramer, Infomotion GmbH

Andreas Kramer verantwortet einen Geschäftsbereich im Bereich Planung & Reporting im Business Intelligence-Umfeld bei der INFOMOTION GmbH, einem bundesweit tätigen Beratungsunternehmen für Business Intelligence, Big Data und Digital Solutions. Der Diplom-Ökonom war zuvor vier Jahre bei der Festo GmbH & Co KG unter anderem für das Gruppencontrolling verantwortlich. Die Redaktion von C4B führte mit ihm ein Interview zu den Vorteilen Cloud-basierter Planungs- und Analytics-Lösungen.

Herr Kramer, viele Jahre lang haben Unternehmen die Unternehmensplanung auf Basis von MS Excel durchgeführt. Was sollte sich ändern?
Andreas Kramer: In vielen Unternehmen und Unternehmensbereichen bewegen sich die Mitarbeiter noch überwiegend in einer auf MS Excel basierten ‚Analytics-Welt‘. Trotz der Harmonisierung der ERP Landschaft und der vermeintlichen Einführung eines zentralen Data Warehouse arbeiten überraschend viele Controller, gerade im Kontext der Planung, noch mit lokalen Daten, ohne Anbindung an zentrale Datenbanken oder die Verwendung moderner Unternehmensplanungslösungen. Das ist zeitaufwändig, zudem ist die Zusammenführung der einzelnen Dateien als manueller Prozess umständlich und fehleranfällig. Auch lassen sich moderne Planungsansätze wie eine top-down basierte oder treiberbasierte Planung so nur schwerlich umsetzten. Und obwohl heutzutage die Unternehmenssteuerung schlanker, integrierter und schneller – kurz agiler – sein muss, haben noch nicht alle Unternehmen für ihre Unternehmens- und Teilplanungen moderne Unternehmensplanungslösungen im Einsatz.

Warum glauben Sie, ist die Zeit für Cloud-basierte Planungslösungen gekommen?
Andreas Kramer: Nun, bisherige Analytics-Lösungen erforderten immer eine Anfangsinvestition. Das hat den Business Case für kleinere und mittlere Betriebe oft nicht einfach gemacht. Mit dem Siegeszug Cloud-basierter Anwendungen hat sich das geändert: Cloud-Produkte werden in der Regel im „as a Service“ Modell angeboten, so dass kein anfänglicher Investitionsbedarf notwendig ist. Auch kleinere Unternehmen können so meist ohne größeren Initialaufwand auf diese Angebote zurückgreifen. Durch die Bereitstellung in der Cloud sind zudem keine eigenen technischen Betriebsfähigkeiten und -ressourcen notwendig, so dass auch hier keine weitere Hürde genommen werden muss.

Neben den genannten Vorteilen – was ist für Sie die zentralen fachlichen Pluspunkte der Cloud-basierten Lösungen?
Andreas Kramer: Wir alle sind mittlerweile sehr an interaktive Benutzeroberflächen sowie Kollaborationsfunktionen gewöhnt und schätzen z.B. die Darstellungsweisen, welche wir durch unseren täglichen Konsum im Web erleben. So sehr Controller auch das Look & Feel von Excel-Anwendungen lieben, die einzelnen Fachabteilungen, die nicht tagtäglich mit Excel arbeiten, wie beispielsweise HR oder der Vertrieb, beißen sich häufig an der Starrheit und mangelnden Interaktivität von Excel. Mit Cloud-basierten Analytics-Lösungen ziehen auch moderne Webtechnologien in Reporting- & Planungstools ein, wie man Sie heute eher von durch den privaten Besuch von Webseiten her kennt. Hierdurch sind die Gestaltungsspielräume für die Oberflächengestaltung um ein Vielfaches flexibler und können, z.B. für einzelne Berichte oder Teilplanungen, individueller auf ihre Zielgruppe hin ausgestaltet werden. So mag für die Planung der Bilanz durch den Finanzer eine Excel-Maske das richtige Format sein, jedoch für die top-down Zielsetzung durch die Geschäftsführung die Darstellung eines interaktiven, simulationsfähigen Treiberbaums viel geeigneter. Auch der Vertriebsleiter, welcher den Absatz seiner Einheit für das nächste Budgetjahre planen soll, wird eine höhere Akzeptanz für das Vorgehen und das Template entgegen bringen, wenn er bereits erste Analysen, Vorberechnungen oder weitere „Smarte Insights“ erhält, die Ihm bei der effektiven Verwendung seiner beschränkten Zeit für die Budgetplanung unterstützen. Für ganz entscheidend halte ich, dass sich auch die Entwicklungszyklen der Anwendungen deutlich verändern. Während Softwarehersteller i.d.R. maximal quartärlich Updates zu Ihren Produkten veröffentlich haben, und diese dann oftmals auch erst nach 6-12 Monaten durch die eigenen IT eingespielt und ausgerollt wurden, werden Cloud-Applikationen deutlich häufiger und ohne notwendigem zutun aktualisiert. Damit sind die Innovationszyklen um ein Vielfaches kürzer und Anwender profitieren unmittelbar von den neusten Funktionen.

Das klingt sehr nutzerzentrisch und interessant. Gibt es denn bereits solche Technologien bei Unternehmen im Einsatz? Und wenn ja, können Sie z.B. eine Lösung nennen?
Ein Vorreiter in dieser Hinsicht ist die auf der HANA Plattform basierende SAP Analytics Cloud. Aufgrund des Cloud-Charakters können die erwähnten Skaleneffekte schnell realisiert werden. Sie kann zudem für das Berichtswesen als auch für die Planung genutzt werden und bietet neben umfangreichen Dashboarding und Reporting-Funktionen eine breite Unterstützung für die Planung. Zu erwähnen wäre z.B. die Abbildung von Treiberbäumen, umfangreiche automatische Verteilfunktionen und Möglichkeiten zur Kommentierung und Kollaboration im Planungsteam. Mit ihr können bspw. eine Top-down Zielsetzung über Treiberbäume für die Geschäftsführer in gemeinsamen Meetings abgeleitet werden und daraufhin eine Gegenplanung unterschiedlicher Teilaspekte, z.B. FTE & Personalaufwand, Marketing-Ausgaben, Umsätze, individuell geplant werden.

Mögliche Finanz- und Betriebsauswirkungen von Entscheidungen lassen sich zunächst in privaten Versionen simulieren und speichern. Diese können später dann veröffentlicht und freigegeben werden. Dabei können alle User in ihrem eigenen Bereich arbeiten und sind über eine einheitliche Schnittstelle miteinander verbunden. Das ist alles sehr anwenderfreundlich. Und für alle Abteilungen hinweg wird eine konsistente Datenquelle (Single Point of Truth) genutzt. Man kann also einfacher planen, budgetieren sowie Prognosen erstellen – und hat im gesamten Unternehmen eine einheitliche Sicht auf Finanzdaten und Kennzahlen. Und sollte im Unternehmen bereits eine umfangreiche Planungs- und Konsolidierungslösung, wie SAP Business Planning & Consolidation im Einsatz sein, so können das Planungsmodell zwischen diesen synchronisiert werden und die SAP Analytics Cloud somit als eine weitere moderne Front-end Technologie verwendet werden.

Viele Unternehmen haben Bedenken in Sachen Datensicherheit und -schutz, wenn es um die Cloud geht. Teilen Sie diese?
Andreas Kramer: Ich denke das Thema ist nicht mehr so prominent wie vor einigen Jahren, da viele Unternehmen ihre Daten bereits bei einem externen Hosting-Dienstleister liegen haben. Neu ist das gesteigerte Bedürfnisse der Unternehmen, dass die Daten in Deutschland liegen und die deutschen Grenzen nicht verlassen. Die meisten Anbieter haben daher heute Cloud-Angebote im Portfolio die dies sicherstellen. Für Unternehmen, welche Ihre Daten dennoch gerne gänzlich in den eigenen Netzwerken halten, gibt es zudem oftmals zwei Möglichkeiten. So bieten einige Produkte die Option zur Umsetzung in einer „privaten Cloud“, sprich im eigenen Netzwerk an. Mit dem Nachteil, dass somit die Skalierungsmöglichkeiten etwas eingeschränkt sind und die Betriebsanforderungen steigen. Viel versprechender ist daher der Ansatz, bei dem die Daten „live“ zur Berichtslaufzeit erst aus dem Datenserver abgerufen werden. Bildlich kommt der Bericht aus der Cloud dazu zu den Daten in das eigene Netzwerk, wird aufgefüllt und dann am lokalen Bildschirm dargestellt. Über ein solches Modell bleiben dann Betriebs- und Skalierungsvorteile weitestgehend erhalten. Dies erfordert aber einen entsprechende Leistungsfähigkeit des Datensystems, welches nach unserer Einschätzung derzeit nur über die SAP HANA (und mit dieser sehr beeindruckend) möglich ist.

Was macht die Lösung in der Cloud noch attraktiv?
Andreas Kramer: Nun, Cloud-basierte Software kauft man nicht, sondern mietet sie – meist zu einem monatlichen Festpreis. Schnelle Updates und die Möglichkeit, die Lösung jederzeit um weitere Funktionen erweitern zu lassen sowie eine einfache Skalierbarkeit bei der schnell neue Nutzer einfach dazu gebucht werden können, machen die Systeme in der Wolke zu auf Basis Ihrer modernen Oberflächen zu einer attraktiven und vor allen Dingen flexiblen Alternative im Vergleich zu einer lokalen „on-premise“ Installation. Zugleich sorgt die Lösung durch die Reduzierung des administrativen Aufwands für freie Kapazitäten für die inhaltliche Betrachtung der Zahlen. Ich bin daher überzeugt, dass bereits in 2-3 Jahren die Mehrzahl an Anschaffungen im Business Intelligence, Analytics und Planungsbereich auf Cloud-basierter Technologie setzen werden.