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Kennzahlen

Performance-Messung im F&E-Controlling – Innovation nicht ohne Wirtschaftlichkeit (Teil 3) 1024 683 C4B

Performance-Messung im F&E-Controlling – Innovation nicht ohne Wirtschaftlichkeit (Teil 3)

Das Führen, Planen und Steuern im F&E-Controlling ist meist komplex und schwierig. Die Kennzahlen sind dabei von hoher Bedeutung. In unserem letzten Beitrag zum F&E-Controllingnehmen wir deshalb die KPI’s unter die Lupe.

(Teil 1 und 2 können Sie hier nachlesen)

Das F&E-Controlling fokussiert auf die Planung, Kontrolle und Steuerung funktionsrelevanter Größen. Diese müssen einer konsequenten Performance-Messung unterzogen werden. Zunächst müssen dazu aussagekräftige KPIs definiert werden, diese in Reports zusammengefasst und in regelmäßigen Meetings mit allen Beteiligten analysiert werden. Mit dieser Basis sind Projektleiter, F&E-Leitung und die Geschäftsführung in der Lage, Projekte und Mitarbeiter zielorientiert zu steuern, drohende Kapazitätsengpässe oder Budgetüberschreitungen frühzeitig zu erkennen und Gegenmaßnahmen rechtzeitig einzuleiten. Das impliziert auch, bereits laufende Entwicklungsprojekte abzubrechen, wenn diese gesetzten Ziele gar nicht oder nur mit einem unverhältnismäßigen Mehraufwand erreicht werden können.

Qualitative und quantitative Kennzahlen

Im F&E-Controlling kann eine Vielzahl von Kennzahlen eingesetzt werden. Qualitative Kennzahlen werden in frühen Phasen der Entwicklungsaktivitäten, insbesondere in der Vorentwicklung, verwendet.

Je mehr sich ein Projekt der Marktreife nähert, desto mehr Ressourcen wird eine Organisation investieren. Der wirtschaftliche Erfolg bekommt eine große Bedeutung und quantitative Kennzahlen werden zunehmend wichtiger.

Beispiele für häufig angewendete Kennzahlen sind:
  • Gesamte Entwicklungskosten des Projekts (bzw. des Portfolios)
  • F&E-Rate (F&E Ausgaben im Verhältnis zum Umsatz)
  • Umsatzanteil mit neuen Produkten
  • Kennzahlen zur Termineinhaltung (Termintreue) und zur Einhaltung von Projektbudgets (Kostentreue)
  • Net Present Value (NPV)
  • Änderungshäufigkeit vor Serienanlauf (Qualitätskennzahl)
  • Anzahl Patente
  • Marge (Erreichung einer vorher definierten Zielmarge für ein neues Produkt)
Effizienz- und Effektivitätskennzahlen

(in Anlehnung an Gleich & Schimank, 2011, S.75; Specht, Beckmann & Amelingmeyer, 2002, S. 451)

Entwicklung eines F&E-Kennzahlensystems
  1. Bestimmung der strategischen F&E-Ziele
  2. Ableitung der Schlüsselerfolgsfaktoren (Kritische / Schlüsselindikatoren)
  3. Betrachtung der operativen Tätigkeiten und Prozesse, d.h. operationalisieren
    („messbar machen“)
  4. Ableitung der Kennzahlen
  5. Operatives Messen der Kennzahlen
  6. Konzepte für Sollwerte der Kennzahlen
  7. Ausgewogenheit und Verständlichkeit der Kennzahlen
Herausforderungen im F&E-Controlling

In der F&E-Leistungsmessung wird sich noch allzu häufig auf traditionelle, vergangenheitsorientierte Kennzahlen verlassen. Mögliche Hürden reichen von einer ausschließlich quantitativen Bewertung über die nicht-systematische Ableitung von Kennzahlen, eindimensionale Betrachtungsweisen bis hin zu dem Problem, dass die für den F&E-Bereich nötige Langfristigkeit und Nachhaltigkeit selten berücksichtigt wird. Auch wird häufig auf Effizienz fokussiert und eher wenig die Effektivität gesteuert. Grundsätzlich ist das Führen, Planen und Steuern im F&E-Controlling komplex und schwierig. Für das F&E-Controlling ist viel Zeit aufzuwenden und Kennzahlen sind von hoher Bedeutung.

Tipps
  1. Ziele formulieren
    • Leiten Sie die für die Forschung und Entwicklung formulierten Ziele konsequent aus den strategischen Unternehmenszielen ab.
    • Fragen Sie: Welche Projekte bringen unser Unternehmen im Sinne der Unternehmensstrategie wirklich voran?
    • Setzen Sie, um begrenzte F&E-Kapazitäten optimal auszurichten, klare Prioritäten.
  2. Projekte laufend monitoren
    • Monitoren Sie die geplanten Projekte laufend – und vor allem kritisch.
    • Formulieren Sie Meilensteine, die mit einem Führungskräfte-Gremium regelmässig angeschaut werden.
  3. Mut beweisen
    • Beweisen Sie Mut und brechen laufende Projekte ab, wenn sich diese als nicht erfolgversprechend erweisen.
Literaturverzeichnis
  • Gleich, R., Munck J. C. & Tkotz, A. (2017). Innovationsmanagement und -controlling. In C. Zerres (Hrsg.). Handbuch Marketing-Controlling (S. 313-331).Berlin: Springer.
  • Gleich, R. & Schimank, Ch. (Hrsg.). (2011). Innovations-Controlling. München: Haufe-Lexware.
  • Specht, G., Beckmann, Ch. & Amelingmeyer, J. (2002). F&E-Management. Kompetenz im Innovationsmanagement (2. Aufl.). Ulm: Schäffer-Pöschel.
Steuerung des Working Capital über Supply Chain Management 150 150 C4B

Steuerung des Working Capital über Supply Chain Management

Vorratsmanagement oder Bestandsmanagement unter Betrachtung der Lieferkette, Logistik und Lagerhaltung zählt zu dem dritten, in meinen Augen sehr wichtigen Stellhebel bei der Optimierung des Working Capital. Das Management von Forderungen habe ich ebenso wie das Management von Verbindlichkeiten in meinen vorherigen Beiträgen beleuchtet.

Zu einem Bestandsmanagement gehört es, die „richtigen“ Bestände identifizieren, um unnötige eliminieren zu können. Die Praxis zeigt, dass Bestandshöhen oft historisch bedingt sind und nur in begrenztem Umfang aktiv gemanagt werden, vielfach nicht den Anforderungen der Produktionsprozesse oder des Kundenbedarfs entsprechen. Das Bestandsmanagement steht immer vor der Herausforderung, die Lagerbestände so an die Nachfrage anzupassen, dass die Verfügbarkeit jederzeit gewährleistet ist, idealerweise zu möglichst niedrigen Prozesskosten.

Ein volles Lager garantiert zwar Liefersicherheit, bindet aber das Unternehmenskapital unnötig und erzeugt zusätzlich erhöhte Logistikkosten. Auf der anderen Seite führt ein zu knapp bemessener Warenbestand zu Lieferengpässen, die wiederum Imageschäden und schlimmstenfalls den Verlust wichtiger Handelspartner nach sich ziehen. Eine systematische und intelligente Handhabung der Bestände senkt den Kapitalbedarf des Unternehmens grundsätzlich. Deshalb gehe ich in diesem Beitrag auf das Vorrats- oder Bestandsmanagement ein und stelle Ihnen die in meinen Augen effektivsten Stellhebel zur Optimierung vor.

  1. Erhöhung der Präzision in der 3-Monats-Planung

Wie planbar bin ich als Unternehmen? Bin ich in der Lage, meine genauen Stückzahlen, die ich absetzen möchte, auch zu prognostizieren? Nur mit dem Aufbau einer funktionalen Produktions- und Absatzplanung, gerade in diesem kurzfristigen Bereich, kann das Unternehmen die Supply Chain Kette dahinter auch takten. Meine Beobachtung ist, dass dies oft vernachlässigt wird. Der Vertrieb will verkaufen, hat häufig nicht die Zeit oder das Interesse, genaue Stückzahlen an die Produktion zu liefern. Seitens der IT gibt es hier inzwischen gute Unterstützung. So kann man beispielsweise einzelne Artikel auf Basis der historischen Absatzmenge, nach Zeit oder Kunde, klassifizieren und mit verschiedenen Prognosemodellen die Absatzplanung erstellen. Auch die Planung von Sonder- oder Marketingaktionen kann man hier mit einsteuern und damit die Planungspräzision erhöhen. Vielleicht messen Sie Ihren Vertrieb auch daran, wie gut er prognostiziert?

  1. Optimierung von Sortimentstiefe und Sortimentsbreite

Kürzere Produktlebenszyklen in Verbindung mit einer zunehmenden Produktvielfalt erschweren die Planungseffizienz. Hier stellt man in der Praxis immer wieder fest, dass es an Zielen hinsichtlich der Vielfalt fehlt. Häufig genug trifft man ein unzureichendes Variantencontrolling an. Das Komplexitätsmanagement ist sicher ein umfassendes eigenes Thema. Deshalb möchte ich hier nur kurz auf zwei Aspekte eingehen. Meine Tipps lauten:

  • Weniger ist oft mehr. Unternehmen sollten sich im Zuge der Bestandsoptimierung auch dem Thema Produktvielfalt widmen und prüfen, welche Produktpalette sie wirklich benötigen.
  • Zum zweiten lohnt es, die Komplexität im Detail anzuschauen. Beispielsweise hat ein großer Konsumgüterkonzern entschieden, die Etiketten auf seinen Produkten mehrsprachig zu gestalten und nicht für jede Sprache eigene Verpackungen herstellen zu lassen.
  1. Informationstechnische Verzahnung mit den Lieferanten

Über die Integration des Lieferanten in den Produktionsprozess des Unternehmens durch eine enge informationstechnische Verzahnung können die Vorratsbestände im Unternehmen abgebaut und damit Zins- und Lagerkosten reduziert werden. Dies kann beispielsweise durch die Implementierung von Just-in-Time-Konzepten geschehen. Beim Just-in-Time-Konzept erfolgt die Lieferung der benötigten Werkstoffe und Repetierfaktoren synchron zur Produktion des Weiterverarbeiters. Dies erfordert eine enge informationstechnische Verknüpfung zwischen Lieferant und Unternehmen. Mittels standardisierter Bestellvorgänge erreicht man kurze Reaktionszeiten. Die Kommunikation erfolgt in aller Regel reibungsloser ohne bürokratische Hindernisse und organisatorische Umwege.

  1. ABC-Analyse

Um die Lagerbestände zu optimieren, muss ein Unternehmen auch schauen, was seine wichtigsten Vorräte sind. In der Regel verteilt sich die Nachfrage nicht gleichmäßig auf alle Artikel. Geschätzt kann man sagen, dass 80 Prozent des Gesamtverbrauchswerts lediglich auf 20 Prozent des gesamten Lagerbestands basieren. Mit einer ABC-Analyse kann man bei der Überprüfung des Lagerbestands die Ware in Kategorien von A bis C unterteilen. Ziel der ABC-Analyse ist es, die Kostensenkungspotenziale bei beschafften Materialien aufzudecken und geeignete Maßnahmen umzusetzen.
Die XYZ-Analyse stellt eine Erweiterung der ABC-Analyse dar, bei der die Materialien nach ihrem Verbrauchsverlauf bewertet werden.

  1. Stammdatenpflege

Es klingt fast zu einfach, ist aber ein extrem wichtiges Thema im Rahmen des Working Capital Managements: Die Stammdatenpflege. Sie betrifft nicht nur das Bestandsmanagement, sondern auch die Themen Forderungen und Verbindlichkeiten, welche ich in diesem Beitrag und diesem Beitrag bereits beleuchtet habe.

Grundlegend für eine gute Aussagekraft der im Rahmen des Working Capital Managements verwendeten Kennzahlen ist eine hohe Qualität der Stammdaten. Neben den steuerungsrelevanten Kennzahlen sollten in regelmäßigen Abständen Sonderanalysen durchgeführt werden, bei denen beispielsweise die verhandelten mit den systemseitig hinterlegten Zahlungsbedingungen abgeglichen werden. Weiterhin muss sichergestellt sein, dass jeder Debitor nur einmal in den Stammdaten geführt wird oder, dass keine manuelle Anpassung der Belege erfolgt, um beispielsweise durch die manuelle Anpassung des Fälligkeitsdatums die Mahnung eines Kunden zu verhindern.

Zudem muss man im Unternehmensverbund Daten im Zusammenhang sehen können – und deshalb auch erfassen. So hilft mir im Bestandsmanagement eine Transparenz über meine Lagerbestände europaweit. Wenn ich beispielsweise weiß, dass ich in Italien noch Bestände habe, kann ich im Notfall auch darauf zurückgreifen. Was so selbstverständlich klingt, zeigt sich leider im Unternehmensalltag als große Hürde und bedarf deshalb intensiver Aufmerksamkeit.

Viele Unternehmen haben inzwischen die Bedeutung einer guten Stammdatenpflege erkannt und bauen ein zentrales Stammdatenmanagement auf. Ein aus meinen Augen sehr sinnvolles Unterfangen.

Abschließend möchte ich nur einige weitere wichtige Elementen zur Optimierung der Lagerhaltung kurz aufzählen:

  • Optimierung der Durchlaufzeiten
  • Eingehen von Wertschöpfungspartnerschaften
  • Optimierung der Bestellmengen
  • Outsourcing des Lagers beispielsweise durch die Einführung von Konsignationslagern (Lieferant bleibt Eigentümer der Ware bis zum Verbrauch durch den Kunden)
  • Regelmäßige Bestandsanalyse

Welche Erfahrungen haben Sie mit dem Bestandsmanagement gemacht? Ich freue mich auf Ihre Kommentare oder direkt an mich u.schroeder@c4b-team.de.

 

(Hinweis: Dieser Beitrag wurde in ähnlicher Form bereits 2015 auf dem C4B Blog veröffentlicht).

Verbindlichkeiten-Management: Hebel für verbessertes Working Capital 150 150 C4B

Verbindlichkeiten-Management: Hebel für verbessertes Working Capital

Buchhalter

Die Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen zählen neben den Forderungen sowie den Vorräten zu den Kernbestandteilen des Working Capitals. In diesem Beitrag stelle ich Ihnen den Stellheben Verbindlichkeiten vor.

Im Verbindlichkeiten-Management können Sie folgende Hebel ansetzen:

  1. Ausnutzung von Skontofristen
  • Durch Ausnutzung von Skontofristen lässt sich der Stand der Verbindlichkeiten niedrig halten
  • Skonto: Vergütung für frühzeitige Zahlung; durch die Vergütung werden auch Aufwand und Risiken abgegolten, die sonst mit Zielkäufen verbunden sind

Beachte: Der wesentlichen Treiber im Verbindlichkeiten-Bereich das Aushandeln von Zahlungszielen. Allerdings kann eine Verlängerung von Zahlungszielen dazu führen, dass der Lieferant dies auf die Preiskalkulation aufschlägt. Letztlich muss man prüfen, ob sich der so erreichte höhere Liquiditätszufluss dann immer noch rechnet. Beim Working Capital Management sind immer auch die Auswirkungen auf die Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) zu berücksichtigen. Die Ausweitung von Zahlungszielen bei Lieferanten ist immer gut für das Working Capital. Gleichwohl sollte man schauen, ob man Skonto ziehen kann, denn das hat unter Umständen viel bessere Auswirkungen auf die GuV.

  1. Verlängerung von Zahlungsfristen
  • Bestandteil der Verhandlungen über Konditionen mit den wichtigsten Lieferanten
  • Wichtig: gemeinsame Optimierung von Preisen und Konditionen
  • Tipp: Nehmen Sie sich dies als turnusmäßige Aktivität auf die Agenda.
  1. Beschaffungsoptimierung

Lieferantenbündelung hat verschiedene Vorteile:

  • Reduzierung der Einkaufspreise
  • Reduzierung des Aufwands in der Einkaufsabteilung
  • Anpassung der Bestell- und Lieferrhythmen
  1. Lieferanten individuell bewerten
  • Lieferanten nach Priorität segmentieren für heutige und künftige operative, wie auch finanzielle Prozesse.
  • Lieferanten individuell bewerten, d.h. nach Lieferbereitschaft, Qualität der Lieferungen, finanzielle Sicherheit, Konditionen.

 

  1. Prozessketten im Auge behalten

Am wichtigsten ist es sicher immer, die Prozessketten des Working Capitals im Griff zu behalten und zu sehen:

  • Wo ist welcher Aufwand?
  • Wo sind zu viele Schnittstellen zu anderen Abteilungen?
  • Welcher Ressourcenverbrauch findet in welchem Prozessschritt statt? Usw.
  • Anhand von Massendatenauswertungen lassen sich hier viele Verbesserungspotenziale finden.

GrafikBail

Quelle: Ein Vortrag von Frau Elena Bail von Ernst &Young bei einem Benchmarking-Circle am 15.12.2016

Durch genaue Analyse der einzelnen Schritte, dem Auffinden von value drivers und die Auseinandersetzung mit Massendaten können erheblich Verbesserungen im Forderungsmanagement erzielt werden.

Bei allen Optimierungsmaßnahmen, insbesondere im Forderungs- und Verbindlichkeiten-Management, sollten Sie jedoch berücksichtigen, dass Ihre Geschäftsbeziehungen, insbesondere zu strategisch wichtigen Kunden und Lieferanten, nicht negativ beeinflusst werden.

Als letzten Teil meiner kleinen Serie zum Working Capital folgt die Steuerung des Working Capital über Supply Chain Management.

(Hinweis: Dieser Beitrag wurde in ähnlicher Form bereits 2015 auf dem C4B Blog veröffentlicht).

Schlüsselkennzahlen Working Capital 150 150 C4B

Schlüsselkennzahlen Working Capital

Personalcontrolling 2

Im ersten Teil meines Beitrags zum Working Capital Management habe ich Ihnen gute Gründe für das Working Capital Management vorgestellt. Heute beleuchte ich die Schlüsselkennzahlen Working Capital.

Als Faustregel gilt: Je optimaler bzw. niedriger das Working Capital, desto gesicherter ist die Liquidität und damit auch die Beweglichkeit des Unternehmens. Um Optimierungspotenziale zu identifizieren, kann man die Kennzahl Working Capital heranziehen: Summe aus Forderungen aus Lieferungen und Leistungen plus Vorräte minus Verbindlichkeiten aus LL

 

Vorräte

+ Forderungen LL (Lieferung und Leistung)

  – Verbindlichkeiten LL (Lieferung und Leistung)

= Working Capital

Die Schlüsselindikatoren im Working Capital
KPI (Key Performance Indicator) sind Indikatoren als Anzeichen für Veränderungen und als Vorbereitung für Maßnahmen, jedoch sind zum Teil keine Rückschlüsse auf die eigentlichen Ursachen erkennbar.

DSO – Days Sales Outstanding (Zahlungsziel Forderungen)

Average Receivables 3rds / Net Sales 3rds * 365

(Forderungen aus Lieferung und Leistung gegenüber Dritten / Umsatz mit Dritten * 365)

Idealerweise wird der revolvierende Zwölfmonatsdurchschnitt für die Forderungen herangezogen, d.h. jeweils die letzten zwölf Monate sowie bei dem Umsatz die Jahresprognose oder auch die letzten zwölf Monate revolvierend

Aussage: Nach wieviel Tagen zahlen durchschnittlich die Kunden. Am besten erhebt man diese Kennzahl nach Regionen oder Kunden, um ein aussagefähiges Ergebnis zu erhalten.

 

DPO Days of Payables Outstanding (Zahlungsziel Verbindlichkeiten)

Payables / Net Sales 3rds * 365

(Verbindlichkeiten aus Lieferung und Leistung / (Materialeinsatz + Sachkosten) * 365)

Idealerweise wird der revolvierende Zwölfmonatsdurchschnitt für die Verbindlichkeiten herrangezogen, d.h. jeweils die letzten zwölf Monate sowie bei dem Materialeinsatz zzgl der Sachkosten die Jahresprognose oder auch die letzten zwölf Monate revolvierend

Aussage: Nach wie viel Tagen zahlt das Unternehmen durchschnittlich seine Verbindlichkeiten. Wichtig ist hier die Analyse im Zeitstrahl.

 

DIH – Days Inventory Held  (DIH) (Vorratsreichweite)

Inventories / Cost of Sales  * 365

(Vorräte / abgesetzte Menge zu Herstellungskosten *   365)

Aussage: Reichweite der Vorräte in Tagen, je höher die Reichweite ist umso mehr Kapital ist im Unternehmen gebunden.

Service Level

Termingerechte Lieferungen in % zu den Gesamtlieferungen.

Forcecast Accuracy (3 Monate)

Planbarkeit der Absätze, bzw. die Prognosegenauigkeit des Absatzes bezogen auf drei Monate im Voraus.

 

Dieses sind einige Kennzahlen Beispiele zur Messung und Beurteilung der Höhe des Working Capitals sowie für Benchmark-Vergleiche mit anderen Unternehmen.

(Hinweis: Dieser Beitrag wurde in ähnlicher Form bereits 2015 auf dem C4B Blog veröffentlicht).
Working Capital Management: die bessere Finanzierungsalternative 150 150 C4B

Working Capital Management: die bessere Finanzierungsalternative

Magnifying Glass.

Die Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft Deloitte hat in einer Studie bereits zum dritten Mal die Working-Capital-Entwicklung deutscher Unternehmen untersucht. Die Bindungsdauer des Working Capital hat sich in den meisten Unternehmen um mindestens einen Tag erhöht, das Nettoumlaufvermögen ist um 5 Prozent auf 243 Mrd. Euro gewachsen, so die Ergebnisse der Studie aus dem Jahr 2016. Laut Deloitte scheint angesichts niedriger Zinsen und eines hohen Barmittelbestandes bei vielen der analysierten Unternehmen das Thema der Umlaufvermögensbindung aus dem Fokus zu geraten. Das bestätigen auch Untersuchungen von der Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft PwC. Deutsche Unternehmen seien zwar bekannt für ihre gute Zahlungsmoral, räumen aber ihren Kunden lange Fristen ein. Im Durchschnitt dauere es in den USA nur 39 Tage, bis eine Rechnung bezahlt wird, in Deutschland dagegen 46 Tage. Unterm Strich haben Unternehmen aus dem deutschsprachigen Raum die höchste Working-Capital-Quote in Europa.

Das stimmt auch mit meinen Beobachtungen überein. In der Unternehmenspraxis zollt man dem Working Capital häufig erst dann Aufmerksamkeit, wenn es bereits Liquiditätsengpässe gibt. Zudem fehlt vielfach die Zuordnung zu einem Verantwortlichen. Deshalb möchte ich mich auf dem Blog einmal wieder dem Thema Working Capital Management (WCM) widmen und wichtige Stellschrauben beleuchten. Denn eines ist klar: Die gesamten Wertschöpfungsprozesse unter die Lupe zu nehmen – und dauerhaft im Auge zu behalten – zahlt sich aus. Da die Kennzahlen zur Steuerung des Working Capital auch bei Unternehmensratings herangezogen werden, wirkt sich ein aktives Working Capital Management auch positiv auf die Bonität eines Unternehmens aus.
Quantitative und qualitative Bestandsaufnahme
Ziel des Working Capital Managements ist es, das im Unternehmen gebundene Kapital knapp zu halten. Die verschiedenen Unternehmensbereiche wie Finanzabteilung, Vertrieb oder Produktion müssen bei der Optimierung an einem Strang ziehen. Klar ist, dass dies häufig nicht ohne Widerstände geschieht, denn schließlich haben die verschiedenen Unternehmensbereiche unterschiedliche Interessen. Aber auch wenn verschiedenen Abteilungen beteiligt sind, muss jemand die Verantwortung für diesen Prozess übernehmen.

An den Anfang einer Working Capital-Optimierung gehört eine gezielte quantitative und qualitative Bestandsaufnahme:

  • Welches sind die unternehmenseigenen wichtigsten strategischen und operativen Working Capital-Treiber?
  • Welche Auswirkungen haben diese auf Kapitalbindung, Cashflow sowie Gewinn- und Verlustrechnung (GuV)?
  • Welche Optimierungsmaßnahmen können kurzfristig umgesetzt werden?

Im Rahmen des Working Capital Managements stehen vor allem drei Gestaltungsbereiche im Vordergrund:

  1. Management von Forderungen (Prozess Order-to-Cash)
  2. Management von Verbindlichkeiten (Prozess Purchase-to-Pay).
  3. Bestands- oder Vorratsmanagement mit Lieferkette, Logistik und Lagerhaltung (Supply Chain Management)

Im kommenden Blogbeitrag widme ich mich zunächst den Schlüsselkennzahlen des WCM.

(Hinweis: Dieser Beitrag wurde in ähnlicher Form bereits 2015 auf dem C4B Blog veröffentlicht).
Erfolgsmessung im E-Commerce – die wichtigsten Kennzahlen 150 150 C4B

Erfolgsmessung im E-Commerce – die wichtigsten Kennzahlen

19 Deckungsbeitrag 1

Kennzahlen helfen, Komplexität zu reduzieren, Entscheidungen zu beschleunigen und Absatzziele besser zu erreichen. So liefern beispielsweise Shop-Statistiken und Tracking-Daten wichtige Erkenntnisse, ob Marketingmaßnahmen funktionieren oder ob im Shop noch Optimierungsbedarf besteht. Grundsätzlich gibt es im E-Commerce drei relevante Arten von Kennzahlen: Mengen (zum Beispiel Shop-Besucher, bestellte Artikel, Lagerbestände), berechnete Werte (zum Beispiel Umsatz, Gewinn, Retourenquote) und Abweichungen (zum Beispiel zum Vortag, zur Vorwoche, zum Durchschnitt). Welche Kennzahlen für ein Unternehmen wichtig sind, kann stark variieren. Wir möchten Ihnen die fünf aussagekräftigsten Kennzahlen im ECommerce vorstellen:

1. Traffic
Der Traffic misst zunächst nur, wie viele Besucher – Unique Visitors – in den Shop kommen. Ohne Traffic keine Conversion, also keine aktive Aktion, wie der Kauf einer Ware oder die Kontaktanfrage. Berechnet wird der Traffic als Unique Visitors je Zeiteinheit. Wichtige Fragen dazu sind:

  • Woher kommt der Traffic?
  • Erreiche ich genug Traffic, um genügend Conversions zu generieren?
  • Steht mein Traffic in einem adäquaten Verhältnis zur Anzahl der Conversions?
  • Welcher Kanal generiert langfristig, im Verhältnis zum Deckungsbeitrag, den meisten Traffic?

2. Conversion Rate
Ob Besucher auch Käufer werden, misst die Conversion Rate. Sie wird über die Anzahl der Bestellungen je Unique Visits berechnet. Betrachtet werden sollte, welche Kanäle die beste Conversion Rate bieten – vor und nach Retouren. Gezielte Analysen der Abweichungen zwischen Soll- und Ist-Situation beleuchten die Ursachen:

  • An welchen Stellen verhalten sich die Kunden nicht, wie es vorgesehen war?
  • An welchen Stellen brechen besonders viele Kunden ab? Was sind die Ursachen? Ist der Prozess schnell und einfach?
  • Eine ganzheitliche Betrachtung zieht Kennzahlen aus der Warenwirtschaft hinzu, so etwa: Sind die Artikel in den gängigen Größen verfügbar?

Lohnenswert ist auch der Vergleich der Conversion-Rate unterschiedlicher Kanäle: Ist sie zum Beispiel bei Besuchen via Smartphone oder Tablet schlechter als bei Besuchen über einen Desktop-PC, könnte die Ursache dafür in einem Shop-Design liegen, das nicht für mobile Endgeräte optimiert ist.

3. Average Order Value (AOV)
Selbst die beste Conversion-Rate bringt nicht viel, wenn der Warenkorb der Kunden an der Kasse nahezu leer ist, deshalb ist der AOV wichtig, er zeigt den durchschnittlichen Wert des Warenkorbs an. Errechnet durch die Division vom gesamten Bestellwert und Anzahl der Bestellungen, kann man mit dem AOV sehen, wie viel Geld die Kunden pro Bestellung ausgeben. So lassen sich Cross-Selling, Produktempfehlungen, Versandkostenbefreiung, Up-Selling oder Marketingmaßnahmen bewerten. Bevor Maßnahmen zur Erhöhung des AOVs eingeleitet werden, sollten mögliche Fallstricke im Auge behalten werden: Nimmt man etwa eine Versandkostenbefreiung vor, um den AOV zu erhöhen, steigt unter Umständen die Retourenquote.

4. Retourenquote
Sie sind der Albtraum vieler Onlinehändler und Reditekiller Nr. 1: die Retouren. Für die Retourenquote gibt es drei Berechnungsmöglichkeiten: bezogen auf die Sendungen, auf die Artikel oder auf den Warenwert. So lässt sich etwa feststellen, dass sich der Verkauf eines Artikels ab einer bestimmten Rücksendewahrscheinlichkeit nicht mehr lohnt und er daher aus dem Sortiment gestrichen wird. Die Gründe für Retouren müssen regelmäßig hinterfragt werden: Halten die Produkte etwa nicht, was sie versprechen? Ist die Produktbeschreibung zu schlecht? Unternehmen können die aktuellen und prognostizierten Kosten der Retouren je Kundenbeziehung in die Berechnung des Kundenwertes als Aufwandsgröße einfließen lassen, um so den Kundenwert besser zu bestimmen.

5. Customer Lifetime Value (CLV)
Wer sind meine besten Kunden? Auf welche Kundentypen soll ich mich fokussieren? Wieviel soll ich für Kundenservice ausgeben, um einen Kunden zu halten? Auf diese Fragen gibt der Kundenwert, der Customer Lifetime Value (CLV), Antwort. Der CLV wird als durchschnittlicher Wert verstanden, den ein Käufer während seines gesamten „Kundenlebens“ für ein Unternehmen hat und voraussichtlich auch künftig haben wird. Gegenüber anderen Kennzahlen hat der CLV den Vorteil, dass er alle profitbestimmenden Größen in sich vereint: Umsatz, Ausgaben und Kundenverhalten.

Bis auf den Deckungsbeitrag schauen
Gerne werden die Zahlen vorwiegend durch die Marketing-Brille betrachtet: Wo tummelt sich mein Kunde im Internet und wie bekomme ich ihn auf meine Seite? Welcher Kanal bringt besonders viel Traffic und zu welchem Preis? Und welcher Kanal konvertiert besonders gut? Häufig wird jedoch ohne übergreifendes Gesamtkonzept mal diese, mal jene Kennzahl analysiert und das Controlling insgesamt unterschätzt. Viel zu selten wird der Fokus auf den Deckungsbeitrag gelegt. Doch nur wer bis auf den Deckungsbeitrag schaut, kann wirkungsstarke von wirkungsschwachen Kanälen unterscheiden und vorhandene Budgets deckungsbeitragsoptimiert einsetzen.

Was schlussendlich zählt ist, welchen Deckungsbeitrag die Aufträge an das Gesamtergebnis beizusteuern vermögen. Dazu gilt es, auch reine Kostentreiber wie beispielsweise die Retouren oder Logistikkosten in die Gesamtbetrachtung einzubeziehen. Hierzu hat Dennis Cichowski einen Fachbeitrag für das e-commerce Magazin geschrieben, der im Februar 2017 veröffentlicht wurde („Erfolg braucht Wissen: Mit E-Commerce-Controlling zu mehr Geschäftserfolg“). Haben Sie Interesse an dem Beitrag? Dann senden wir Ihnen gerne das Magazin zu. Senden Sie uns einfache ein E-Mail mit Ihren Kontaktdaten an info@c4b-team.de

Wenn auch Sie sich intensiv mit dem Thema E-Commerce auseinandersetzen, dann laden wir Sie sehr herzlich zu unserem Benchmarking Circle eCommerce ein.

Investitionscontrolling Teil 2: Wirtschaftlichkeit von Investitionen sicherstellen 150 150 C4B

Investitionscontrolling Teil 2: Wirtschaftlichkeit von Investitionen sicherstellen

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Investitionscontrolling schafft Transparenz zu Nutzen, Wirtschaftlichkeit sowie der Einhaltung von Qualitäts-, Zeit- und Kostenzielen von Projekten und Investitionen. Im ersten Teil meines Beitrags zum Investitionscontrolling habe ich mich mit der strategischen Planung von Investitionen befasst. In diesem Teil geht es um kontinuierliche Überprüfung der Investitionen, um die Wirtschaftlichkeit sicherzustellen und Learnings für Folgeprojekte zu ziehen.

Ist der Gesamtrahmen strategisch festgelegt und die Investitionen genehmigt, sind sie häufig weg vom Radar. Auch die großen und mittelständischen Konzerne aus dem C4B Benchmarking Circle haben wir befragt, ob in ihren Unternehmen Investitions-Nachkontrollen durchgeführt werden – und wenn ja, wie oft. Von „nicht auf Konzernebene, aber geplant“ über „abhängig von der Größe und Komplexität eines Projekts“ bis hin zu „Stichproben seitens des Konzerncontrollings; in Einzelfällen Revision“ waren zahlreiche Varianten dabei. Empfehlenswert finde ich die Variante der Teilnehmer, die nach der halben Amortisationszeit des Projekts beziehungsweise der Investition eine Nachkontrolle durchgeführt haben. Immerhin 75 Prozent der von uns befragten Unternehmen halten die Erreichung von Meilensteinen nach.

Mittels Kennzahlen kann die Wirtschaftlichkeit der Investition berechnet werden. Hier kommen unterschiedliche Kennzahlen zum Einsatz:

  1. Kapitalwertmethoden
  • Kapitalwert (NPV)
  • Netto-Barwert
  • Discounted Cashflow (DCF)
  1. Interne Zinsen
  • Interner Zinsfuss
  • IRR (Internal Rate of Return)
  1. Amortisationsdauer
  • Payback
  • dynamische Amortisationsrechnung
  • Amortisationsdauer
  • Break Even Point
  • Wiederbringungszeit
  1. Rendite der Investition
  • Rendite nach Steuern in % / EBIT
  • Umsatz-Rendite
  • EVA
  • ROI
  • VIR (Value Investment Ratio)
  • NPV/Investvolumen)
  1. Sonstige Parameter
  • FTE Veränderung Umsatz
  • Marktanteil
  • Cash Flow
  • Gewinn (vor Steuern)
  • Kapitalverhältnis

Je länger der Realisierungszeitraum wird, umso wichtiger ist eine Investitionssteuerung. Namentlich anhand der finanziellen Indikatoren lassen sich die Investitionen beispielsweise in drei Performance-Kategorien einteilen*:

Wirtschaftlich

Wirtschaftlich, aber unterhalb der Zielwerte

Unwirtschaftlich

Der aktuelle, bereinigte NPV / IRR (bzw. MIRR) per Projektstart entspricht mindestens dem im Rahmen der Projektbewilligung vorgegebenen Ziel-NPV / Ziel-IRR (bzw. MIRR) Der aktuelle, bereinigte NPV / IRR (bzw. MIRR) ist gleich gross oder grösser als die Hurdle Rate (NPV ≥ 0 / IRR (bzw. MIRR) ≥ WACC), aber kleiner als der im Rahmen der Projekt-bewilligung vorgegebenen Ziele NPV / Ziel-IRR (bzw. MIRR) Der aktuelle, bereinigte NPV / IRR (bzw. MIRR) ist kleiner als die Hurdle Rate (NPV < 0 / IRR (bzw.MIRR) < WACC)

 

*Quelle: Best Practice in Investitionsanalyse und Projektcontrolling, IFBC.

Die Performanceüberprüfung ermöglicht auch eine zeitnahe Reaktion auf Kostenüberschreitungen oder Marktveränderungen. Hier möchte ich noch einmal auf den Einsatz der Ampellogik verweisen, den ich in meinem Beitrag zur Maßnahmenorientierten Planung bereits vorgestellt hatte. Das Beispielunternehmen nutzt zum Maßnahmen-Reporting die Ampellogik für die Kommunikation der Fachabteilungen mit dem Management zu dem Stand der Maßnahmen. Dies lässt sich auch sehr gut bei Investitionen einsetzen.

Die zentralen Learnings:

  • Eine optimale Steuerung der Investition setzt voraus, dass zuvor eine hinreichend genaue Planung durchgeführt wurde. Im Rahmen der Realisation einer Investition können Rückschlüsse für Plananpassungen gewonnen werden.
  • Ohne Planung ist keine Kontrolle möglich. Ergebnisse der Investitionskontrolle sind wichtig für das laufende Investitionsprojekt und für Folge-Investitionsprojekte.
  • Investitionen müssen mit Personaleinsatz begleitet werden – auch oder gerade seitens des Controllings. Das Controlling sollte frühzeitig eingebunden werden, bereits beim strategischen Planungsprozess.
  • Das Controlling ist die Instanz für die betriebswirtschaftliche Beurteilung von Investitionen. Im Investitions- und Projektcontrolling arbeitet es aktiv mit den Fachverantwortlichen zusammen, um eine konsistente Datenbasis für die Entscheidungsempfehlung aus finanzieller und strategischer Perspektive für das Topmanagement zur Verfügung stellen zu können.
  • Zwischen der Entscheidung für die Investition und deren Realisierung kann viel Zeit vergehen, deshalb sollte sich das Investitionscontrolling wie ein roter Faden von der strategischen Investitionsentscheidung bis hin zum Abschluss der Investition ziehen.

Ein praktisches Beispiel des Projektcontrollings hat uns Rudolf Reihing von der Maschinenbau Kitz GmbH in seinem Gastbeitrag zum Thema Projektcontrolling vorgestellt.

Statt Bauchfühl: Mit Investitionscontrolling nachhaltig erfolgreich 150 150 C4B

Statt Bauchfühl: Mit Investitionscontrolling nachhaltig erfolgreich

BER

Statt Bauchfühl: Mit Investitionscontrolling nachhaltig erfolgreich

Vier Eröffnungstermine platzten bereits, unlängst wurde die Eröffnung des Hauptstadtflughafens Berlin-Brandenburg erneut verschoben – vorerst auf 2018. Begonnen hatten die Bauarbeiten im September 2006, der Preis für das Objekt steigt derweil mit dem Zeitablauf. Der Imageverlust? Kaum kalkulierbar. Der BER ist ein Symbol für ein Problem, mit dem sich auch viele Unternehmen herumschlagen. Eine geradezu klassische Schwachstelle im Projektmanagement sind wesentliche Kostenüberschreitungen. Hat sich ein Unternehmen für ein Projekt entschieden, wird oft nicht mehr nachverfolgt, ob es sich überhaupt rechnet. So manche Unternehmen verlassen sich bei Investitionen auf ihr Bauchgefühl und nehmen als Unterstützung vielleicht noch eine Excel-Tabelle zur Hand.

Doch es geht auch anders: Über die weitsichtige Identifikation strategisch bedeutsamer Projekte hinaus kann man mithilfe des Investitions- oder Projektcontrollings während und auch nach der Projektrealisation den Erfolg eines Investitionsprojektes messen. Wie das gelingt, beschreibe ich in meinem zweiteiligen Beitrag zum Investitions- und Projektcontrolling.

Zunächst eine kurze Definition:

Investitionen
Als Investition im Sinne der Betriebswirtschaftslehre gilt die Anschaffung eines langfristig nutzbaren Produktionsmittels. Investitionsgüter werden in der Bilanz in das Anlagevermögen aufgenommen, gelten somit als Wertgegenstand im Besitz des Unternehmens und werden über den erwarteten Nutzungszeitraum abgeschrieben.
Investitionscontrolling
Das Investitionscontrolling ist der Teil des Controllings, der sich mit der Planung (strategisch/operativ), Steuerung und Kontrolle von Investitionen befasst.

Quelle: Investitionscontrolling, Ergebnisse einer Umfrage unter Verantwortlichen kapitalmarktorientierter und mittelständischer Unternehmen in Deutschland, Hrsg. PricewaterhouseCoopers AG, 10/2010.

 

Investitionen können Ersatzinvestitionen für bestehende Anlagen, Erweiterungs- oder Neuinvestitionen zum Ausbau eines Anlagenparks oder strategische Chancen in einem neuen Produktions- oder Marktkontext sein. Der Art nach umfassen sie Sach- und Finanzanlagen, Umlaufvermögen sowie immaterielle Vermögensteile. Im weiteren Sinne findet das Investitionscontrolling auch Anwendung für die Aufwendungen im Kontext von Kampagnen oder Projekten, wie sie in den Bereichen Marketing oder Forschung und Entwicklung üblich sind.

Die Ziele des Investitionscontrollings:

  • Die Bewertung von Investitionsalternativen, dabei basiert es auf quantitativen und qualitativen Entscheidungskriterien.
  • Auf der Ebene der einzelnen Investition gibt das Investitionscontrolling Hinweise für Anpassungsmaßnahmen und koordiniert die langfristige Planung maschineller und personeller Kapazitäten in Abstimmung mit der Planung von Absatz und Produktion.

 

Schritt 1: Investitionen strategisch planen

Häufig sind Investitionen nicht sauber in der strategischen Planung verankert. Vielfach wird im laufenden Jahr geschaut, welche Investitionen anstehen. Wer dann am lautesten „schreit“, bekommt den Zuschlag, so meine Beobachtung. Da die für Investitionen zur Verfügung stehenden Mittel in aller Regel begrenzt sind, sollten Investitionen schon im Rahmen der strategischen Jahresplanung aufgenommen werden. Um sicherzustellen, dass nur tatsächlich wertschaffende Investitionen durchgeführt werden und das knappe Kapital adäquat auf Konzernbereiche und Geschäftseinheiten verteilt wird, müssen Investitionsvorhaben umfassend und prozessorientiert von der Budgetierung bis zur Nachkalkulation begleitet werden.

Investitionscontrolling_Grafik1

Dazu mein Tipp: Nehmen Sie nach der Budgetierung des zur Verfügung stehenden Investitionsrahmens ein Ranking vor und bewerten Sie:

  • Was bringen die angedachten Investitionen finanziell?
  • Stimmt die Investitionen mit der strategischen Ausrichtung des Unternehmens überein?
  • Wie sieht es mit Risiken aus?

Die unten stehende Abbildung zeigt ein Bewertungsraster zu geplanten Investitionen. Nimmt man eine Bewertung der Investitionen nach diesem Muster vor, so systematisiert und erleichtert man die Investitionsentscheidung.

Investitionscontrolling_Grafik2

Um die Risikoabschätzung nicht dem Bauchgefühl zu überlassen, kann man auch hier eine Risikoabschätzung mithilfe einer Matrix vornehmen:

Investitionscontrolling_Grafik3

Im nächsten Schritt kann die Verteilung der Investitionssumme geclustert werden:

Investitionscontrolling_Grafik4

Für die Erstellung des finanziellen Rankings liefern folgende Fragen wertvolle Antworten:

  • Wie stark belastet die Investition die Finanzkennzahlen?
  • Welchen Wertbeitrag leistet das Projekt zum strategischen Langfristziel?
  • Wie lange ist die Paybackzeit in Jahren?
  • Welchen nachhaltigen Beitrag zum profitablen Wachstum leistet das Projekt?

In unserem C4B Benchmarking Circle habe ich die Finanzverantwortlichen gefragt, aufgrund welcher Parameter der Gesamtinvestitionsbetrag im Rahmen der operativen Planung in ihrem Unternehmen festgelegt wird. Genannt wurden unter anderem:

  • Prozentsatz vom Nettoumsatz
  • Innenfinanzierungskraft (Abschreibungen) + Verschuldungsziele (Fremdfinanzierungsmöglichkeit) + durchschnittlich notwendiges Investitionsvolumen zur Erhaltung des Anlagenbestandes
  • Konjunkturelle Situation
  • Bedarf an strategischen Investitionen
  • Ein Investitionsgremium, bestehend aus den Bereichsleitern der Kernprozesse, legt Prioritäten fest

Investitionsentscheidungen können die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen langfristig beeinflussen, da sie oft nur mit erheblichen Kosten revidiert oder angepasst werden können. Deshalb sind die strategischen Überlegungen im Vorfeld so entscheidend. Im zweiten Teil meines Beitrags beschäftige ich mich mit der kontinuierlichen Prüfung der Wirtschaftlichkeit während und nach der Investition.

Vertriebscontrolling: Setzen Sie sich den Hut auf! 150 150 C4B

Vertriebscontrolling: Setzen Sie sich den Hut auf!

Delivery man asking to sign delivery confirmation. Isolated on white

Teil 3 von 3

Einige relevante Kennzahlen für das Vertriebscontrolling habe ich Ihnen ja schon in der vorherigen Folge vorgestellt. Die Kunst ist, Vertriebscontrolling bewusst als Instrument zu nutzen, das Management bei vertriebsrelevanten Entscheidungen zu unterstützen und natürlich auch den Vertrieb dabei, einen guten Job zu machen. Allerdings muss hierfür jemand den Hut aufhaben, das ist, so meine Beobachtung, in vielen Unternehmen immer noch schwierig. Setzen Sie sich doch den Hut auf!

Hier kommen noch weitere Kennzahlen sowie meine Top-Learnings.

  • Nachverfolgung Reklamationen
    Die Reklamationsquote, auch Retourenquote genannt, beschreibt das Verhältnis der retournierten Ware zu der Gesamtanzahl der verkauften Ware und dient insbesondere als Frühindikator. Sie spiegelt den Zufriedenheitsgrad der Kunden sowie die Servicequalität wie Liefergeschwindigkeit, Beratungsqualität, etc. wider. Als Steuerungsinstrument kann man die Reklamationsquote nutzen um festzulegen, dass beispielsweise nur 0,5 Prozent der Rechnungspositionen beanstandet werden dürfen.
  • Vertriebskostenentwicklung zum Umsatz
    Die Vertriebskostenentwicklung zum Umsatz fragt danach, wie hoch der Anteil der Vertriebskosten am Deckungsbeitrag ist. Diese Kennzahl ist insbesondere im Zeitverlauf sehr aussagekräftig.
  • Zahlungsziele Kunden
    Das Zahlungsziel Kunden gibt Aufschluss darüber, wann die Kunden im Durchschnitt bezahlen, wie die Trends diesbezüglich sind. Wichtig ist hierbei, die Analysen nach Kundengruppen oder Regionen durchzuführen.

Top Learnings Vertriebscontrolling

  1. Vor dem Aufbau des Vertriebscontrollings aktiv den Vertrieb befragen und die Denkweise und Parameter des Vertriebs kennen.
  2. Maßnahmen festlegen, um Stärken aus- und Schwächen abzubauen.
  3. Weniger ist mehr – geeignete Top Ten Kennzahlen zur Vertriebssteuerung festhalten.
  4. Eingeleitete Maßnahmen quartalsweise monitoren und bei Bedarf weitere Maßnahmen definieren.
  5. Den aktiven Dialog mit dem Vertrieb suchen.
  6. Vertriebscontrolling sollte als Managementberatung und Coaching verstanden werden.

Welche Kennzahlen nutzen Sie im Vertriebscontrolling? Und wie sind Ihre Erfahrungen mit dem Vertrieb? Ich freue mich auf Ihre Ergänzungen und Kommentare!

Vertriebscontrolling: Die „perfekt Kennzahl“ gibt es nicht 150 150 C4B

Vertriebscontrolling: Die „perfekt Kennzahl“ gibt es nicht

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Teil 2 von 3

Bekommen Controller den Auftrag, Kennzahlen zur Steuerung des Vertriebs bereitzustellen, so sind sich manche unsicher und fragen ihrerseits das Management, welche Kennzahlen denn benötigt werden. Ich möchte Ihnen eine Entscheidungshilfe an die Hand geben und Ihnen im Folgenden einige relevante Kennzahlen vorstellen, die sich zur Steuerung des Vertriebs eignen. Immer gemessen an dem Grundsatz: Die besten Kennzahlen nützen nichts, wenn der Vertrieb nicht damit arbeiten kann. Legen Sie erst gemeinsam Ihre Ziele für das Vertriebscontrolling fest, dann lässt sich recht schnell entscheiden, welche Kennzahlen sich zur Steuerung eignen.

Welche Kennzahlen für welches Unternehmen?
Beim Vertriebscontrolling ist es entscheidend, die Kennzahlen gemeinsam mit dem Vertrieb zu erarbeiten. Vertriebscontrolling ist kein Kontrollinstrument der Geschäftsführung, es dient vielmehr dazu, den Vertrieb zu unterstützen. Deshalb gilt es, durchgängige Instrumente zu finden, mit denen sowohl der Vertrieb als auch die Geschäftsleitung steuern und in einen Dialog treten können.

Tipp: Fragen Sie aktiv nach bei Ihrem Vertrieb, wie und wonach er steuert. Die beste Darstellung nützt nichts, wenn die Vertriebsmannschaft diese nicht versteht und die Zahlen und Auswertungen nicht nutzt, um ihr Geschäft zu monitoren und zu steuern.
Kennzahlen dürfen nicht als Instrument der Kontrolle, sondern als Mittel der Förderung, Früherkennung, Optimierung und Motivation gesehen werden. Um den Vertrieb optimal zu steuern, müssen organisationsweit Regeln, Prozesse, Verfahren sowie Kennzahlen definiert werden.

Steuerungsinformationen des Vertriebscontrollers sind:

  • Produkte und Produktgruppen
  • Kunden und Kundengruppen
  • Verantwortungsbereiche/Märkte
  • Sparten/Profitcenter
  • Vertriebswege/Kanäle
  • Marken.

Ausgewählte Kennzahlen zur Steuerung des Vertriebs

  • Eigenes Wachstum
  • Marktanteil
  • Angebotserfolgsrate (Responsequote)
    Die Responsequote untersucht, wie viel Prozent der Angebote erfolgreich waren und wie sich dies im Zeitablauf verändert. Die Angebotserfolgsrate dient der laufenden Kontrolle, ob Produkte und Leistungen oder das Preisniveau noch attraktiv sind und dient auch der Leistungskontrolle der Vertriebsmitarbeiter.
  • Auftragsgröße
    Auftragsgrößenrückgänge können unterschiedliche Ursachen haben:
  • Man hat eine Reihe von Neu-Kunden, die vorsichtig bestellen
  • Kunden stückeln größere Aufträge (Entlastung Lager)
  • Bestellverhalten hat sich verändert
  • Angebote pro Woche nach Größenklassen
    Das Angebot pro Woche nach Größenklassen kann als Frühwarnindikator dienen, wenn zum Beispiel die kleinen Aufträge zunehmen und große Aufträge abnehmen. Ursachen dafür können Trendänderungen oder beispielsweise Unsicherheiten im Markt sein, die sich zeitnah im Umsatz des eigenen Unternehmens niederschlagen.
  • Hitrate Aufträge
    Die Hitrate Aufträge, auch Angebotserfolg genannt, stellt den prozentualen Erfolg von abgegeben Angeboten dar.
  • Anteil Neukunden
    Diese Kennzahl kann Aufschluss über das Verhältnis zwischen Neukundengeschäft und Kundenentwicklung geben, sowie ein gewünschtes Wachstum in Umsatz, Kundenanzahl und Themen steuern. Außerdem können Aussagen zur Marktattraktivität des Angebots erarbeitet werden. Der Neukundenanteil gibt zudem Aufschluss darüber, wie gut der Vertrieb in der Akquise ist.

In meinem dritten Beitrag zum Vertriebscontrolling stelle ich Ihnen weitere Kennzahlen sowie zentrale Learnings zum Vertriebscontrolling vor.