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Controller als Business Partner

Agile Unternehmensführung und die Rolle des Controllers – Teil 1 150 150 C4B

Agile Unternehmensführung und die Rolle des Controllers – Teil 1

28 Agilität

Agile Unternehmensführung ist mittlerweile weit mehr als nur ein Management-Buzzword. Das Prinzip der Agilität findet in immer mehr Unternehmen Anklang. Sie wollen, nein sie müssen sogar schneller und effizienter auf Kundenbedürfnisse und Marktimpulse reagieren und lösen deshalb konventionelle Planungsansätze zugunsten einer agilen Planung und Führung ab. Betrifft das Thema auch das Controlling und was bedeutet das für die Rolle des Controllers? Wie können Controller als Business Partner bei der agilen Unternehmensführung unterstützen? Mit diesen Themen haben wir uns Ende vergangenen Jahres beim C4B-Benchmarking Circle in Berlin befasst. „Agile Unternehmensführung und Auswirkungen auf das Controlling“ lautete unser Herbstspecial, welches am 26. September 2016 stattfand. Nicole Engenhardt-Gillé, Leiterin Konzernpersonal bei der freenet AG / mobilcom-debitelGmbH, hielt einen Best Practice Vortrag zur agilen Unternehmensführung bei der freenet AG. Über das von Brian Robinson entwickelte Modell der Holokratie und die Umsetzung bei Finance Fox berichtete Björn Grasedyck, Group CFO bei FinanceFox in Berlin, einer Serviceplattform für Versicherungsverträge. Ich möchte Ihnen in meinem Blogbeitrag Insights aus dem Workshop geben und Sie an Learnings der Unternehmen teilhaben lassen.

Warum Agilität als Prinzip?
Agile Management-Methoden haben den Ursprung in der Softwareentwicklung. Der Begriff der Agilität bezeichnet die kleinschrittige, iterative Entwicklung von Software unter steter Rückbindung an Kundenanforderungen. Agile Methoden wie Scrum (näheres zum Begriff hier: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/scrum.html) sind beispielsweise in der IT-Branche längst etabliert, doch mittlerweile werden sie längst nicht mehr nur dort eingesetzt. Unternehmen übertragen inzwischen das Prinzip der Agilität auch auf andere Bereiche, vor allem dort, wo der schnelle technologische Wandel konventionelle Planungsansätze an ihre Grenzen bringt. Für Nicole Engenhardt-Gillé von der freenet AG steht der Begriff Agilität inzwischen für „den Anspruch der Unternehmen, eine maximale Anpassungsfähigkeit an Marktveränderungen in einer immer schnelllebigeren Wirtschaftswelt zu gewährleisten. Vom Großkonzern bis zum Mittelstand haben sich Unternehmen quer durch alle Branchen auf die Fahnen geschrieben, dass sie agiler werden wollen, also beweglicher und reaktionsschneller. Sie wollen näher an den Kundenbedürfnissen und den aktuellen Marktentwicklungen dran sein“, erläuterte Engenhardt-Gillé in ihrem Vortrag.

Wie funktioniert Agilität?
Wie wird man als Unternehmen „agil“? Agile Unternehmensführung baut nicht mehr auf Top-down-Hierarchien auf, sondern setzt auf eine gleichberechtigte Kommunikation mit den Mitarbeitern auf Augenhöhe. Selbstbestimmte, abteilungsübergreifende Teams treiben neue Produkte und Prozesse voran.

Prinzipien des agilen Managements sind:

  • Selbstorganisation
  • Einfachheit
  • Entscheidungen durch das Team
  • Transparenz

Das bedeutet eine große Herausforderung für Unternehmen, denn in vielen Fällen widersprechen Prinzipien des agilen Managements der bestehenden Unternehmenskultur, häufig genug fehlt die Erfahrung im Umgang mit agilen Prozessen oder die Unterstützung des Managements. Und Agilität verlangt den Mitarbeitern einiges ab: „In agilen Organisationen wird jedes Tun, jeder Prozess und jede Leistung immerzu hinterfragt und neu an den aktuellen Erfordernissen ausgerichtet“, schrieb beispielsweise das Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation. Die Teilhabe aller soll Motivation und damit Innovation bringen. Das ist nicht jedermanns Sache, denn die Freiheit agiler Strukturen verlangt, dass der Einzelne plötzlich denken und handeln muss wie ein Chef.

Agile Modelle fußen auf Freiwilligkeit und Selbstorganisation, sie erfordern neben Transparenz auch Kommunikation und Fokus. Ohne Werte wie Ehrlichkeit, Offenheit, Vertrauen, Lernbereitschaft, Leistungsbereitschaft und Respekt funktioniert das Prinzip nicht. Wie klappt das Prinzip dann also in der Praxis? Nicole Engenhardt-Gillé berichtete in ihrem Vortrag, dass die freenet AG deutschlandweit an 11 Standorten mit rund 5.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern tätig ist. Dabei wendet das Unternehmen das Prinzip der agilen Unternehmensführung an allen Standorten anwendet, in der IT an vier Standorten agil arbeitet. Die Erfahrungen der freenet AG mit dem Prinzip der Agilität:

  • Selbstorganisation oder selbstverantwortliches Arbeiten passt nicht zu jedem
  • Gehe Schritt für Schritt – die Menschen werden skeptisch sein
  • Veränderungen erzeugen Unsicherheit
  • Agil fördert Kommunikation und Flexibilität, da die Arbeitsweise dazu zwingt.
  • Ein Verfahren zu haben, um Probleme standardisiert zu lösen, hilft Kollegen im Umgang.
  • Bessere Ergebnisse durch verbesserte Zusammenarbeit zwischen IT und Fachbereich.

AgileUnternehmensführung

Agilität und Controlling
So viel zu den Learnings der freenet AG mit dem Prinzip der Agilität. Wie sieht es denn jetzt mit der Anwendung agiler Prinzipien in anderen Unternehmensbereichen wie beispielsweise dem Finance-Bereich aus? Die Erfahrungen zeigen, dass in Bereichen mit einem hohen Grad an Standardisierung, etwa in der Buchhaltung, die Stärken agiler Methoden nicht so sehr zum Tragen kommen und deshalb dort auch keinen Sinn machen. Und im Controlling? Hier ist die Planung nach wie vor eine der Kernaufgaben. Längst sind jedoch – unabhängig von neuen agilen Methoden – starre Planungskonzepte überholt. Lästige Pflichtaufgabe, hoher Ressourcenbedarf, schnell veraltete Zahlen: Dies sind nur einige der Argumente, die gegen die klassische Unternehmensplanung hervorgebracht werden. Wie alternative Planungsansätze aussehen können, damit habe ich mich bereits in meiner Serie zur operativen Planung beschäftigt. Agiert ein Unternehmen nun nach agilen Prinzipien, so gilt das noch viel mehr. Der Controller ist hier vor allem in der Rolle als Business Partner gefragt. Das Controlling muss sich aus dem „stillen Kämmerlein“ herausbewegen und näher an das Business herantreten, um agil und flexibel agieren zu können. Controller können und sollen einen Beitrag leisten und Entscheidungen aktiv unterstützen, die Führung muss rasch entscheidungsfähig gemacht werden – eben damit agil agiert werden kann. Die zentrale Fähigkeit der Agilität, das heißt eine rasche Reaktionsfähigkeit, soll durch die Planung gestärkt und nicht behindert werden. Eine moderne Planung muss daher flexibel sein und soll insbesondere Szenarien und Simulationen umfassen, die die wichtigsten Werttreiber abbilden und auf Basis schlanker Prozesse erstellt werden. Zukünftig ist eine schlanke Budget-Phase enorm wichtig, dabei helfen neue Herangehensweisen wie eine Treiberbasierte oder Maßnahmenorientierte Planung.

Wie die Umsetzung des Prinzips der agilen Unternehmensführung in die Praxis aussieht und welche Hürden dabei zu bewältigen waren, berichtete auf unserem Workshop Björn Grasedyck, Group CFO bei FinanceFox in Berlin. Das Unternehmen hat sich nach dem Prinzip der Holokratie ausgerichtet. Darüber handelt mein zweiter Beitrag zur agilen Unternehmensführung in der kommenden Woche.

Controller: Vom Analysten zum Businesspartner 150 150 C4B

Controller: Vom Analysten zum Businesspartner

Teil 3 von 3
Energetic business man jumping over a bridge with gap concept
Im ersten und zweiten Teil meines Artikels zum Business Partnering habe ich kurz beschrieben, was Business Partnering – im Idealfall – auszeichnet. Heute möchte ich auf die persönlichen und fachlichen Anforderungen eingehen, beleuchten, mit welchen Maßnahmen Unternehmen den Controller zum Business Partner weiterentwickeln können und welches aus Praxissicht die größten Hemmnisse auf dem Weg zum Business Partnering sind.

Bevor ich nachfolgend auf die geforderten Skills für den Controller als Business Partner eingehe, möchte ich noch einen Gedanken die Trennschärfe der Begrifflichkeiten betreffend beisteuern: Nach wie vor müssen im Controlling klassische Controllingleistungen wie Informationsversorgung und –bereitstellung, Planung und Kontrolle bewältigt werden. Diese gerne auch als „Service-Provider“ bezeichnete Funktion braucht Controller mit guter Ausbildung, Fach-Know-How und besonderen persönlichen Fähigkeiten. Zwar umfassen die Aufgaben immer weniger reine Datenbeschaffung und –analyse, sondern zunehmend die Dateninterpretation und Kommunikation der Ergebnisse. Dennoch braucht man nach wie vor Controller als „kaufmännisches Gewissen“, Controller, denen die operative Überwachung von Leistungsindikatoren unterliegen und die als Analysten beziehungsweise Informationsspezialisten die Informationen auswerten und managementorientiert aufbereiten.

Der Controller in der Rolle als Business Partner hat also eine andere Jobbeschreibung, die andere Skills erfordert. Will oder soll der Controller als Business Partner und Berater auf Basis valider Informationen die Führungskräfte aktiv im Entscheidungsprozess unterstützen, so bedarf er oder sie nicht nur besondere fachliche Voraussetzungen, sondern auch persönliche Skills, die es zu entwickeln gilt und für die er oder sie ausgebildet werden müssen.

Welche persönlichen Anforderungen werden von dem Controller der Zukunft als Business Partner benötigt?

Kommunikationsfähigkeit gehört sicher nicht zu den Eigenschaften, die in einer Stellenausschreibung für einen Controllers ganz oben stehen. In der Rolle als Business Partner sieht das schon anders aus, hier sind die sogenannten „Relationship Skills“, besonderes Denkvermögen und Standfestigkeit gefordert. Wie sieht es im Einzelnen mit der Liste der Anforderungen aus?

Relationship Skills

  • Kommunikationsfähigkeit
  • Die Sprache des Kunden sprechend & verstehend
  • Präsentations- und Moderationstechniken
  • Souveränität im Umgang mit allen Ebenen
  • Integrität / Loyalität
  • Kollaborative Persönlichkeit

Besonderes Denkvermögen

  • Out of the box” Denken
  • Veränderungs- und Gestaltungswille
  • Strategisches Denken und Handeln
  • Ganzheitliche & Querschnittsorientierung
  • Neugier
  • Abstraktionsvermögen – select & focus
  • An Weiterbildung interessiert

Standfestigkeit

  • Konfliktfähigkeit
  • Inspirations- und Führungsvermögen
  • Verbindlichkeit
  • Einbindung in Entscheidungsprozesse aktiv einfordernd

Von alleine bringt wohl kaum ein Mitarbeiter alle geforderten Skills mit, Voraussetzung ist also die unternehmensseitige Förderung und Begleitung. Am Anfang sollte dabei die Frage stehen, wer sich für diese Aufgabe überhaupt eignet, denn nicht jede Mitarbeiterin oder jeder Mitarbeiter bringt die persönlichen Voraussetzungen für die Aufgabe mit. Zudem müssen Unternehmen sich darüber im Klaren sein, dass die Weiterentwicklung von Mitarbeitern zu Business Partnern auch Kapazitäten des Managements bindet. Nicht zuletzt besteht auch die Gefahr, dass zu Business Partnern weiterentwickelte Controller im nächsten Schritt ins Management abwandern.

Wir haben mit den C4B-Benchmarking Circle-Teilnehmern intensiv darüber gesprochen, in welchen Bereichen die Controller am stärksten gefördert werden müssen, um als Business Partner agieren zu können. Fazit hier – und auch nahezu übereinstimmend in vielen Publikationen – stellte sich heraus, dass die „RELATIONSHIP SKILLS“, insbesondere die Kommunikation und die Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung, das „BESONDERES DENKVERMÖGEN“, hier insbesondere das ganzheitliche Denken („Big Picture“) sowie die „FACHLICHEN SKILLS“, vor allem in Marketing & Sales, Supply Chain sowie F& E, besonders intensiv gefördert werden müssen. Das bedeutet ein längeres Ausbildungsprogramm mit Einsatz von Managementkapazitäten. Denn nur wer mit dem Management arbeitet und trainiert, hat auch Chancen, sich als Sparringspartner weiterzuentwickeln. Anhand von Übungsaufgaben werden die Controller in regelmäßigen Meetings bis hin zum Businesspartner durch das Management begleitet und gecoacht.

Wie kann diese Förderung ganz praktisch aussehen? In den Konzernen unserer C4B Benchmarking Circle reichen die Weiterentwicklungs-Maßnahmen von Einarbeitungsprogrammen und individuellen Trainings über Einsätze in anderen Geschäftsfeldern und/oder funktionalen Bereichen bis hin zu Auslagerung von Routinetätigkeiten in Shared Services und regelmäßiger Rotation.

Dabei gilt es, eine ganze Reihe Hemmnisse zu überwinden. Nachfolgend nur ein paar der Hindernisse aus Sicht der Praktiker – in loser Reihenfolge:

  • Tagesgeschäft lässt zu wenig Kapazität für Business Partnering
  • Kostendruck, keine unbegrenzten Kapazitäten im CO möglich
  • „politische“ Zwänge
  • verschulte und straffe Ausbildung ohne persönliche Verantwortung und Freiräume
  • Persönlichkeitsentwicklung
  • Spagat zwischen Business Partner und Governance Funktion
    (nicht zum „Erfüllungsgehilfen des Fachbereichs“ werden)
  • Aus Sicht des Controllers mangelnde Akzeptanz

Ich bin gespannt auf Ihre Erfahrungen: Was sind Ihrer Meinung nach die größten Hemmnisse auf dem Weg zum erfolgreichen Business Partnering? Ist Ihr Unternehmen schon auf dem Weg, werden bereits Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter weitergebildet? Und wo liegen Ihrer Meinung nach die größten Chancen, auch für uns als Controller? Ich freue mich auf Ihr Feedback, gerne im Kommentarfeld, aber auch gerne per E-Mail an u.schroeder@c4b-team.de.

Business Partnering – Auf dem Weg oder bereits am Ziel? 150 150 C4B

Business Partnering – Auf dem Weg oder bereits am Ziel?

Teil 2 von 3

Business people working together to look beyond

“Man muß sich immerfort verändern, erneuen, verjüngen, um nicht zu verstocken“, schrieb Goethe. Von der Notwendigkeit zur Veränderung auch im Controlling habe ich bereits im ersten Teil  meines Artikels zum Rollenwandel des Controllers zum Businesspartner gesprochen. Ohne Zweifel, die Anforderungen an das Controlling haben sich stark gewandelt. Business Partnering ist seit längerem in aller Munde, doch scheint die Implementierung von Business Partnering in der Praxis nach wie vor als problematisch. Fast die Hälfte der im CFO-Report von Robert Half befragten Führungskräfte haben Schwierigkeiten bei der effektiven Umsetzung. Wenngleich dies, so die Annahme der Studie, in hohem Maße dem Fachkräftemangel geschuldet ist, geht es hierbei auch um organisatorische, kulturelle und führungsrelevante Herausforderungen. Das spiegelt auch die Erfahrung der Konzerne unserer C4B Benchmarking Circle wieder. Alle, so kann man es salopp formulieren, haben bereits die Reise hin zum Business Partnering angetreten, doch am Ziel ist noch keiner der Konzerne.

Was zeichnet den Controller als Businesspartner aus? Welche fachlichen und persönlichen Skills muss er mitbringen? Die Bereitstellung von Planungs-, Berichts- und Kontrollsystemen bleibt sicher weiterhin eine Basisaufgabe. Als Business Partner steht aber die beratende Unterstützung des Managements, um die Umsetzung der Controllinginformationen in geeignete betriebswirtschaftliche Handlungsimpulse zu erreichen. Das erfordert eine Reihe fachlicher Kompetenzen, stellt aber auch hohe Anforderungen an die sozialen Kompetenzen. Hier eine kurze Zusammenstellung:

Was zeichnet den Business Partner aus?

1. Sozialkompetenz

  • Kommunikation auf „Augenhöhe“
  • Überzeugungskraft
  • Teamfähigkeit
  • gegenseitige Wertschätzung

2. Business Knowledge

  • Ist mehr als ein Informator und Planer
  • Umfassender konstruktiver Berater
  • Einbeziehung in die Planung, in Entscheidungen, in Strategie- und Entwicklungsprojekte

3. Selbstverständnis als Gestalter & Challenger

  • Dinge kontinuierlich in Frage stellen
  • Unternehmerisches Denken
  • Ausdauer

Damit einher gehen auch eine Reihe an Erwartungen aus dem Management, die ich Ihnen im Folgenden zusammengestellt habe:

Was erwartet das Management von einem Controller als Business Partner?

  • Mitverantwortung und Sparringspartner des Managements
  • Geschäftsorientierung / Steigerung der Wertschöpfung
  • Analysefähigkeit & Rationalitätssicherung
  • wirkungsvolleres Chancen & Risiko-Management
  • Weiterhin verlässliche Daten und Bewertung der Vergangenheit + Handlungsempfehlungen für Zukunft
  • Bereitstellung von Controlling-Instrumenten/Methodiken zur Planung, Reporting und Steuerung
  • schnelle Entscheidungsprozesse & verbesserte Unternehmensleitung
  • Vertrauen
  • Zeitmanagement & Integrationsfähigkeit

Die Erwartungen sind offenkundig hoch, ebenso wie die Anforderungen. Stellt sich die Frage, welche fachlichen Fähigkeiten und auch persönlichen Skills Controller erwerben bzw. sich aneignen müssen, damit sie diesen Anforderungen gerecht werden können? Im dritten Teil meines Artikels möchte ich darauf eingehen und werfe auch einen Blick darauf, mit welchen Maßnahmen Unternehmen den Controller zum Business Partner weiterentwickeln können und welches aus Praxissicht die größten Hemmnisse auf dem Weg zum Business Partnering sind.

Der Controller als Businesspartner 150 150 C4B

Der Controller als Businesspartner

Teil 1 von 3Businesspartner

Der Rollenwandel ist in vollem Gange: Als das Controlling in den 1970er Jahren in den Unternehmen Einzug hielt, verstand sich der Controller als „Herr der Zahlen“ (pardon, natürlich auch „Herrin der Zahlen“), das Controlling war vom buchhalterischen Denken geprägt und kümmerte sich fast ausschließlich um Kostenplanung und -steuerung. Seit den 1990er Jahren werden Controller immer mehr auch als Navigator oder Lotse verstanden, die an der erfolgsorientierten Steuerung des Unternehmens mitwirken. Zunehmend werden mit Beginn der letzten Dekade Controller als Businesspartner gefordert oder verstehen sich als solche. Das bestätigen zahlreiche Studien, so beispielsweise auch der CFO-Report des Personaldienstleisters Robert Half. 42 Prozent der in der Studie befragten Finanzchefs gaben an, dass in ihren Unternehmen schon heute Controller und Buchhalter mit ihrem Wissen im Rahmen von Business Partnering auch andere Geschäftsbereiche beraten. Mehr Unterstützung von Finanzexperten für andere Unternehmensbereiche wünschen sich 50 Prozent der CFOs.

Nicht ohne Grund: Die Volatilität an den Aktien und Rohstoffmärkten, aber auch an den etablierten Produktmärkten ist im letzten Jahrzehnt deutlich angestiegen. Produktzyklen verkürzen sich, Marktanteile und -positionen verändern sich rasant. Unter diesen Bedingungen sind strategische Versäumnisse kaum zu korrigieren. Dem Controlling kommt hier eine weitreichende Bedeutung zu, es kann bei komplexen Entscheidungen unterstützen, frühzeitig Entwicklungen erkennen und das Unternehmen auf diese vorbereiten. In diesem Kontext müssen Controller ihre Rolle überdenken. Sie werden künftig immer intensiver als strategische Berater und kritische Sparringspartner die Veränderungsprozesse im Unternehmen begleiten.

Doch wie wird der Controller zum Business Partner? Reicht einzig seine eigene, die sogenannte intrinsische Motivation dazu aus? Welches Rollenverständnis geht eigentlich damit einher und worauf müssen sich Controller einstellen? Im vergangenen Jahr haben meine Teilnehmer und ich im Rahmen eines C4B Benchmarking Circles intensiv über Business Partnering diskutiert. Die Erkenntnisse und Ergebnisse möchte ich Ihnen in diesem Artikel und zwei weiteren Folgeartikeln vorstellen.

Eine wichtige Erkenntnis schon einmal vorweg: Die Benchmarking-Circle-Teilnehmer, aber auch nahezu alle Publikationen und Studien, die ich zu diesem Thema gelesen habe, waren sich einig: Die Entwicklung zum Business Partner vollzieht sich nicht von selbst. Entscheidend ist, dass der Anstoß zum Business Partnering aus dem Management kommt. Denn das Selbstverständnis des Controllings mag sich bereits gewandelt haben, Unternehmen haben offensichtlich noch Handlungsbedarf.

Lassen Sie uns zunächst einen Blick auf das neue Rollenverständnis werfen: Was verlangt die Rolle als Business Partner Controllern ab? Ich freue mich auf Ihre Erfahrungen und Ihr Feedback: Schreiben Sie mir, welche persönlichen und fachlichen Skills als Business Partner gefordert werden. Gerne im Kommentarfeld oder unter u.schroeder@c4b-team.de. In der kommenden Woche beschäftige ich mich dann mit der Frage, was den Controller als Businesspartner auszeichnet.

Rückblick zur Konferenz der Controller als Business Partner vom 28.05.15, ZÜRICH 150 150 C4B

Rückblick zur Konferenz der Controller als Business Partner vom 28.05.15, ZÜRICH

Voller Begeisterung blicken wir auf die Konferenz des Finanz- und Wirtschaftsforums zum Thema „Der Controller als Business Partner“ am 28.05.15 in Zürich zurück. Vielen Dank für die lebhaften Diskussionen und interessanten Ansätze der Controllerinnen und Controller in der Schweiz, die wir in unserem C4B Pannel diskutiert haben.

Forum Zürich 2

Forum Zürich 1

C4B hat im März diesen Jahres den ersten C4B Benchmarking Circle ZÜRICH eröffnet und wird wie nach dem deutschen Vorbild vier Benchmarking Circles pro Jahr in Zürich abhalten. Dies sind die bereits durchgeführten Themen in 2015:

  1. März, Reporting 2.0 & Anforderungen an den Controller der Zukunft
  2. Juni, Der operative Planungsprozess und Rolling Forecast

Diese Themen werden wir bald behandeln:

  1. September 2015, KPI‘s / Dashboard
  2. November 2015, Future Schweizer Modell

Forum Zürich 4 Forum Zürich 3

Neben dem wirklich spannenden Erfahrungsaustausch unter Führungskräften des Rechnungswesens und Controllings ist Zürich immer eine Reise Wert! Vielen Dank an die Schweizer Unternehmen und auf ein baldiges Wiedersehen!

Ihr C4B Team Schweiz

Ute Schröder, Inhaberin C4B Team

Jörg Dannheim, Manager Schweiz

Bildquellen: Die Fotos in diesem Beitrag wurden von Iris C. Ritter gemacht und von der Forum Executive AG zur Verfügung gestellt.

„Reporting 2.0 & Anforderungen des Controllers der Zukunft“ 150 150 C4B

„Reporting 2.0 & Anforderungen des Controllers der Zukunft“

Rückblick 1. C4B Benchmarking Circle in Zürich

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Mit interessanten Gesprächen und spannenden Teilnehmern starteten wir am 12. März 2015 den ersten C4B Benchmarking Circle in der Schweiz.

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Vielen Dank an alle Benchmarking Teilnehmer und Teilnehmerinnen für den tollen Tag!