Operative Planung: Lesen in der Glaskugel?

Teil 1 von 3

Operative Planung – in der betrieblichen Praxis wird sie oft als überflüssiger Aufwand oder als „Lesen in der Glaskugel“ betrachtet. Häufiges Problem: Die Planung stimmt mit den tatsächlichen Ist-Zahlen meistens nicht überein, das Budget ist oft vor Inkrafttreten schon veraltet. Wie kann man (besser) feststellen, wo die Unternehmensreise hingeht? Welche Planungsmethoden haben sich in der Praxis bewährt?

In unseren C4B-Benchmarking Circles haben wir uns intensiv mit operativer Planung in Konzernen und Mittelstand beschäftigt, Best Practice Beispiele und Learnings ausgetauscht. Im ersten Teil meiner Serie zur operativen Planung möchte ich Ihnen eine kurze Einführung in das Thema geben und den Einsatz der Szenario-Analyse vorstellen.

Im zweiten Teil unserer Serie auf diesem Blog folgen Planungsprämissen aus der Praxis. Im dritten Teil werde ich die Learnings aus den Planungsprämissen beleuchten und das Thema Rolling Forecast aufgreifen. Wie man die Planung durch andere Planungsansätze vereinfachen kann, verrät uns Patrick Leuthard, Controllingexperte aus der Schweiz, in einem Interview. Er hat sich intensiv mit Prozess-Ansätzen wie Top-Down und Bottom-Up Planung und Beyond Budgeting beschäftigt. Leuthard war auch Referent unserer Benchmarking Circle in Zürich.

Doch zunächst kurz zur Definition, was operative Planung eigentlich bedeutet: Ist die strategische Planung langfristig und grundsätzlich angelegt, so zeichnet sich die operative Planung durch kurzfristige Vorgaben für die Entwicklung des folgenden Geschäftsjahres aus. Die operativen Planungsziele sollen durch die kurzfristigen Vorgaben, im Sinne von Kosten, Leistungen, Deckungsbeiträgen oder Ergebnissen dazu beitragen, langfristig die gesteckten strategischen Ziele zu erreichen. Hierzu zählen vor allem Absatz- und Umsatzpläne, Beschaffungs- und Produktionspläne, Kosten- und Erfolgspläne (DB-Rechnungen), Investitions- und Finanzierungspläne, Planbilanzen und -GuV´s sowie Projektpläne.

So werden zum Beispiel im Absatzbereich Umsatz- und Deckungsbeitragsziele für die einzelnen Märkte bestimmt, und hierauf aufbauend wird festgelegt, durch welche Ausgestaltung des absatzpolitischen Instrumentariums (des Marketing-Mixes) diese Ziele erreicht werden können. Auf der Basis dieser operativen Funktionsbereichsplanungen können dann die wechselseitigen Abhängigkeiten der Funktionsbereiche abgestimmt werden, indem wichtige Produktionsfaktoren, wie Personal oder Anlagen, über alle Funktionsbereiche hinweg geplant und die monetären Konsequenzen der operativen Funktionsbereichsplanungen abgeleitet werden.

Als wirksames Hilfsmittel und eigenständige Methode in der Planung hat sich die Szenario-Analyse bewährt. Sie simuliert alternative Umweltszenarien, in denen sich das Unternehmen befinden kann. Dabei ist ein Szenario eine Beschreibung einer möglichen zukünftigen Situation. Jedes der Szenarien lässt andere Schlussfolgerungen und Entwicklungsmöglichkeiten zu. Die Konsequenzen werden so detailliert, wie möglich analysiert. Was passiert, wenn der Goldpreis abstürzt? Oder die Rohölpreise steigen? Der Einsatz der Szenario-Analyse fördert die Flexibilität, denn bereits entwickelte Strategien werden mit bestimmten Voraussetzungen verbunden.

Der dargestellte Trichter beginnt mit dem Startzeitpunkt der Analyse. Alle Rahmenbedingungen stehen fest, es gibt nur eine Entwicklungsmöglichkeit. Weiter in der Zukunft öffnet sich der Trichter, denn die Daten werden unsicherer mehr Variationen sind möglich. Zur Begrenzung werden bei dieser Technik oft Best-Case und Worst-Case Szenarien erstellt. Das Szenario, das nach dem jetzigen Trend eintreffen müsste, wird als Trendszenario bezeichnet. Es liegt genau in der Mitte des Trichters und wird meistens als „real case“ bezeichnet.

Szenario-Analysen beinhalten in aller Regel vier Schritte:

1. Zu Beginn wird die interne Ausgangssituation analysiert, es wird festgelegt, welcher konkrete Bereich betrachtet werden soll. Dann werden die maßgeblichen externen Einflüsse festgestellt und die Einflussfaktoren dazu ermittelt. Diese Einflussfaktoren zu finden, stellt in der Unternehmenspraxis oft eine Herausforderung dar. Teilweise haben einige Unternehmen Krisen in der Rückwärtsbetrachtung zur Analyse ihrer Treiber und Frühwarnfaktoren genutzt, um Hebel und Einflussfaktoren auf zukünftige Entwicklungen zu finden. Herausforderung in der Zukunft wird es für Unternehmen sein, die relevanten Unternehmenstreiber zu identifizieren: Welche Einflussfaktoren und Treiber bestimmen die Unternehmensentwicklung in dynamischen Märkten, wie beispielsweise der Ölpreis, Wetter, usw.?
2. Im zweiten Schritt werden Messgrößen zur Beschreibung der Umwelt formuliert und die maßgeblichen Trends ermittelt. Der jetzige und zukünftige Zustand der Einflussfaktoren wird beschrieben und mögliche interne und externe Störereignisse ermittelt.
3. In der Auswertung werden Konsistenz und Logik der Alternativen überprüft und die Szenarien-Entwicklung bewertet. Eine Schlussfolgerung der Konsequenzen wird vorgenommen, Chancen und Risiken und auf ihnen aufbauenden Aktivitäten abgeleitet.
4. Unter Berücksichtigung der vorherigen Erkenntnisse wird eine Leitstrategie für alle Handlungsbereiche des Unternehmens entwickelt.

Mitarbeiter aus Controlling und Rechnungswesen haben mir in unserem Benchmarking Circle berichtet, dass durch diese Vorgehensweise intern die einzelnen Fachbereiche für Wirkungszusammenhänge sensibilisiert wurden und sich die Diskussionen versachlicht haben. Kreditversicherer, Banken und Aufsichtsrat gaben ebenfalls eine positive Rückmeldung zu der Darstellung von Szenarien. Als einfaches Werkzeug unterstützt die Szenarioplanung den Diskussionsprozess.

Mit Planungsprämissen aus der Praxis beschäftige ich mich im nächsten Teil meiner Serie zur operativen Planung.