• 22. November 2022

Controlling-Organisation der Zukunft im Mittelstand – ein Interview mit Ute Schröder (2/2)

Controlling-Organisation der Zukunft im Mittelstand – ein Interview mit Ute Schröder (2/2)

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Wie muss die Controlling-Organisation für die Zukunft aufgestellt sein? Im ersten Teil [nachzulesen hier] haben wir mit Ute Schröder über allgemeine Anforderungen und die Struktur in Konzernen gesprochen. Warum auch der Mittelstand Data Scientists braucht und was „Schatten-Controlling“ meint, erklärt Ute Schröder im zweiten Teil unseres Interviews.

 

Ute, in einem weiteren Benchmarking Circle habt Ihr Euch dann auch mit den mittelständischen Unternehmen befasst. Wie sehen die Learnings hinsichtlich der Controlling-Organisation dort aus?

Das Thema Data-Management ist auch im Mittelstand extrem wichtig – und wird immer wichtiger. Auch hier gilt: Der Umgang mit Daten ist erfolgsentscheidend – neue Daten, besser organisierte Daten, Daten im schnellen Zugriff und Daten in exzellenter Qualität. Deshalb lohnt es sich im Mittelstand, das Thema Data-Management aufzubauen. Und das fängt schon ganz vorne an, denn hat man die Stammdaten und das Stammdatenmanagement nicht im Griff, wird man sich auch bei den anderen Bereichen schwertun. Deshalb ist das die erste Hausaufgabe, die man erledigen muss. Man benötigt ein Team, das zuständig ist für die Master Data ist.

Wohin ging hier die Tendenz? Wo sollten sie im Mittelstand angesiedelt sein?

Der Tenor bei unseren Benchmarking Circle Teilnehmern war, es zentral anzusiedeln, um die Qualität der Stammdaten zu erhöhen. Ausnahme sind eventuell die Produktionsstammdaten mit Stücklisten, Rüstzeiten und Arbeitsplänen. Besonders bei nur einem Werk kann diese Aufgabe auch in der Produktion liegen. Dezentral sollte im Mittelstand all das sein, was derjenige Mitarbeitende dann auch tagtäglich für seine Arbeit benötigt, damit die Wartezeiten dann nicht zu lang sein. Aber die Governance sollte von einem zentralen Team kommen – vom BI-System bis zur Query, also dem systemischen Basisbetrieb und Aufbau von Datenstrukturen anhand der Vorgaben/Governance des Group Reporting.

Gibt es sinnvolle Vorgaben für das Data-Management?

Es sollte vor allem die folgenden Stammdaten umfassen: Debitoren, Kreditoren, Artikelnummer/Verpackung, Konten, KST, PC, Interne Aufträge, Konsolidierungsobjekte, Personalschlüssel, Stücklisten, Rüstzeiten und Arbeitspläne. Unsere Empfehlung ist, mit Workflows zu arbeiten und die Fachabteilungen zuarbeiten zu lassen. Im zentralen Team liegt im Wesentlichen die Prozessverantwortung. Ähnlich wie bei den Konzernen, sehen wir auch im Mittelstand künftig einen Data Scientist, der auch in diesem Team angesiedelt ist. Analysen ohne konkrete Vorgaben zu ziehen, das ist im Mittelstand sicher noch nicht aktuell so, aber es wird sich dahin entwickeln. Im Prinzip benötigt man ein Team, das aus Controlling und IT-Know-how zusammengesetzt ist und dann im Controlling oder auch in der IT organisatorisch angehängt sein kann. Wobei das Controlling immer ein starke Vorgabefunktion haben muss.

Was gilt dann für das Group Reporting?

Beim Group Reporting liegen die Vorgaben von Standards und Definitionen. Diese Funktion ist extrem wichtig für viele mittelständische Konzerne. Das Group Reporting betreut das Standard Reporting – idealerweise im Shared Service Center (SSC). Hier werden strukturierte Daten periodisch abgearbeitet. Die Konsolidierung fällt ebenfalls ins Group Reporting. Zudem die Definition der Group KPIs und der Vorgaben für den Planungsprozess. Eventuell kann hier auch das Compliance angesiedelt werden.

Welche Aufgaben übernimmt der Business Analyst und wo findet er sich in der Organisationsstruktur?

Der Business Analyst bzw. das Team ist zuständig für das Funktionscontrolling, Business Unit-Controlling, Ad hoc-Anfragen und die Ansprache der Bereiche, Beteiligungen, Funktionen. Außerdem ist dieses Team verantwortlich für die Planung und tiefere Expertenanalysen. Es sollte, falls möglich, zentral im SSC organisiert sein. Die „Controllingfunktionen“ in den Fachbereichen, Business Units sollten noch einmal überprüft werden. Hier lassen sich einige doppelte Arbeiten durch ein funktionierendes Self-Service-BI-System vermeiden.

Stichwort Businesspartner: Wer nimmt bei mittelständischen Unternehmen oder Konzernen diese Rolle wahr?

Diese Funktion nimmt bei mittelständischen Konzernen in der Regel die Controlling-Leitung und oder deren Stellvertretung wahr. Er beziehungsweise sie fungieren als interne Berater, betreuen aktuelle Projekte im Projektmanagement, unterstützen das Management auch im Business Development beziehungsweise der Weiterentwicklung neuer Geschäftsfelder. Er ist auch verantwortlich für die Steuerung des Geschäftsmodells und die strategische Ausrichtung. Die Anforderungen an diese Rolle sind unternehmerisches Denken und ein Generalisten Wissen.

Was sind aus Deiner Sicht die besonderen Herausforderungen im Mittelstand?

Aus meiner Sicht ist die größte Gefahr, dass man sehr schlank aufgestellt ist. Und sich dann in den ganzen Business Units oder Profit Centern versteckte oder Schatten-Controller ausbilden, die ihren jeweiligen Verantwortlichen zuarbeiten. Das halte ich für eine Tücke im Mittelstand, denn es bindet auch viele Ressourcen. Das gilt es, abzuschaffen, dafür muss man Kapazitäten aufwenden und durch die einzelnen Fachabteilungen gehen, alle Excellisten, die existieren, einsammeln und diese gnadenlos abschaffen.

Schaubild: Im Benchmarking Circle erarbeitetes Verständnis des Controllings der Zukunft im Mittelstand.

 

Fotos: Ute Schröder, Canva

 

Über Ute Schröder

Ute Schröder, Geschäftsführerin bei C4B-Team GmbH & Co KG, begeistert sich seit mehr als 20 Jahren für Controllingthemen: erst in verschiedenen Rollen im Konzerncontrolling, dann als Leiterin Auslandscontrolling bei Jungheinrich – und seit 2003 mit einem eigenen Netzwerk für Führungskräfte im Finance. Sie vernetzt Controlling- und Accounting-Entscheider:innen und bietet eine einzigartige Plattform für fachlichen Erfahrungsaustausch. Privat ist Ute Schröder gerne sportlich in der Natur unterwegs; sie lebt mit ihrem Mann in der Nähe von Hamburg.

Ute Schröder auf LinkedIn.

Neugierig, wie ihre Stimme klingt? Hier geht es zum CONTROLL & ROLL Podcast. Ute und Dennis sprechen im Wechsel mit Finance Führungskräften, CFOs und CEOs über aktuelle Herausforderungen und alles, was sie im Beruf weiterbringt und Spaß macht.

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