Investitionscontrolling schafft Transparenz zu Nutzen, Wirtschaftlichkeit sowie der Einhaltung von Qualitäts-, Zeit- und Kostenzielen von Projekten und Investitionen. Im ersten Teil meines Beitrags zum Investitionscontrolling habe ich mich mit der strategischen Planung von Investitionen befasst. In diesem Teil geht es um kontinuierliche Überprüfung der Investitionen, um die Wirtschaftlichkeit sicherzustellen und Learnings für Folgeprojekte zu ziehen.
Ist der Gesamtrahmen strategisch festgelegt und die Investitionen genehmigt, sind sie häufig weg vom Radar. Auch die großen und mittelständischen Konzerne aus dem C4B Benchmarking Circle haben wir befragt, ob in ihren Unternehmen Investitions-Nachkontrollen durchgeführt werden – und wenn ja, wie oft. Von „nicht auf Konzernebene, aber geplant“ über „abhängig von der Größe und Komplexität eines Projekts“ bis hin zu „Stichproben seitens des Konzerncontrollings; in Einzelfällen Revision“ waren zahlreiche Varianten dabei. Empfehlenswert finde ich die Variante der Teilnehmer, die nach der halben Amortisationszeit des Projekts beziehungsweise der Investition eine Nachkontrolle durchgeführt haben. Immerhin 75 Prozent der von uns befragten Unternehmen halten die Erreichung von Meilensteinen nach.
Mittels Kennzahlen kann die Wirtschaftlichkeit der Investition berechnet werden. Hier kommen unterschiedliche Kennzahlen zum Einsatz:
- Kapitalwertmethoden
- Kapitalwert (NPV)
- Netto-Barwert
- Discounted Cashflow (DCF)
- Interne Zinsen
- Interner Zinsfuss
- IRR (Internal Rate of Return)
- Amortisationsdauer
- Payback
- dynamische Amortisationsrechnung
- Amortisationsdauer
- Break Even Point
- Wiederbringungszeit
- Rendite der Investition
- Rendite nach Steuern in % / EBIT
- Umsatz-Rendite
- EVA
- ROI
- VIR (Value Investment Ratio)
- NPV/Investvolumen)
- Sonstige Parameter
- FTE Veränderung Umsatz
- Marktanteil
- Cash Flow
- Gewinn (vor Steuern)
- Kapitalverhältnis
Je länger der Realisierungszeitraum wird, umso wichtiger ist eine Investitionssteuerung. Namentlich anhand der finanziellen Indikatoren lassen sich die Investitionen beispielsweise in drei Performance-Kategorien einteilen*:
Wirtschaftlich |
Wirtschaftlich, aber unterhalb der Zielwerte |
Unwirtschaftlich |
| Der aktuelle, bereinigte NPV / IRR (bzw. MIRR) per Projektstart entspricht mindestens dem im Rahmen der Projektbewilligung vorgegebenen Ziel-NPV / Ziel-IRR (bzw. MIRR) | Der aktuelle, bereinigte NPV / IRR (bzw. MIRR) ist gleich gross oder grösser als die Hurdle Rate (NPV ≥ 0 / IRR (bzw. MIRR) ≥ WACC), aber kleiner als der im Rahmen der Projekt-bewilligung vorgegebenen Ziele NPV / Ziel-IRR (bzw. MIRR) | Der aktuelle, bereinigte NPV / IRR (bzw. MIRR) ist kleiner als die Hurdle Rate (NPV < 0 / IRR (bzw.MIRR) < WACC)
|
*Quelle: Best Practice in Investitionsanalyse und Projektcontrolling, IFBC.
Die Performanceüberprüfung ermöglicht auch eine zeitnahe Reaktion auf Kostenüberschreitungen oder Marktveränderungen. Hier möchte ich noch einmal auf den Einsatz der Ampellogik verweisen, den ich in meinem Beitrag zur Maßnahmenorientierten Planung bereits vorgestellt hatte. Das Beispielunternehmen nutzt zum Maßnahmen-Reporting die Ampellogik für die Kommunikation der Fachabteilungen mit dem Management zu dem Stand der Maßnahmen. Dies lässt sich auch sehr gut bei Investitionen einsetzen.
Die zentralen Learnings:
- Eine optimale Steuerung der Investition setzt voraus, dass zuvor eine hinreichend genaue Planung durchgeführt wurde. Im Rahmen der Realisation einer Investition können Rückschlüsse für Plananpassungen gewonnen werden.
- Ohne Planung ist keine Kontrolle möglich. Ergebnisse der Investitionskontrolle sind wichtig für das laufende Investitionsprojekt und für Folge-Investitionsprojekte.
- Investitionen müssen mit Personaleinsatz begleitet werden – auch oder gerade seitens des Controllings. Das Controlling sollte frühzeitig eingebunden werden, bereits beim strategischen Planungsprozess.
- Das Controlling ist die Instanz für die betriebswirtschaftliche Beurteilung von Investitionen. Im Investitions- und Projektcontrolling arbeitet es aktiv mit den Fachverantwortlichen zusammen, um eine konsistente Datenbasis für die Entscheidungsempfehlung aus finanzieller und strategischer Perspektive für das Topmanagement zur Verfügung stellen zu können.
- Zwischen der Entscheidung für die Investition und deren Realisierung kann viel Zeit vergehen, deshalb sollte sich das Investitionscontrolling wie ein roter Faden von der strategischen Investitionsentscheidung bis hin zum Abschluss der Investition ziehen.
Ein praktisches Beispiel des Projektcontrollings hat uns Rudolf Reihing von der Maschinenbau Kitz GmbH in seinem Gastbeitrag zum Thema Projektcontrolling vorgestellt.