Prämissen der operativen Planung: Learnings aus der Praxis

Operative Planung Teil 3 von 3

Im ersten und zweiten Teil meiner kleinen Serie zur operativen Planung habe ich mich mit Planungsinhalten, Szenario-Analysen sowie Planungsprämissen befasst. Gemeinsam mit den Teilnehmern aus unseren Facharbeitskreisen, den C4B-Benchmarking Circles, haben wir für die Planungsprämissen Learnings aus der unternehmerischen Praxis zusammengetragen:

1. Projekte und sonstige betriebliche Aufwendungen trennen
   Projekte sollten separat in der Planung geplant werden, beispielsweise Personalkosten in Form von geplanten Stunden pro Projekt.
2. Marktdaten und Prämissen sowie Eckdaten für den Absatz und Umsatz frühzeitig mit Geschäftsführung abstimmen.
3. Wechselkurse sollten zentral vorgeben werden.
4. Rechnen Sie bei Mitarbeiterkennzahlen mit zwei Größen: Headcount (alle Mitarbeiter, inkl. Teilzeit etc.) und Mitarbeiter nach Arbeitseinsatz).
5. Die Herstellungskosten realistisch planen.
   Hierzu zählt auch, Einsparungsziele separat festzulegen und zu führen.
6. Die Planung nach Artikel-Nummern, falls möglich, aufgliedern:

• Standardgeschäft
• Projektgeschäft
• Werbemaßnahmen
• Neuprodukte
• Rabatt Aktionen

7. Verdichtung der Absatz-/Umsatzplanung nach Sichtweisen
   • Marketing (Marken), F&E (Materialien), Controlling (Profit-Center), …
   • Vernetzte Sichtweisen schaffen
8. Eine separate Planung von Bonus, Rabatten und Skonto ist wichtig.
9. Streichposten auf hoher aggregierter Ebene darstellen
   Falls möglich, denn dies vereinfacht die Planung und vermeidet „Planungsmüdigkeit“ bei allen Beteiligten.

Weitere praktische Tipps und Learnings:

• Verschlankung der Planung durch Erstellung von Planungseinheiten, auf denen geplant wird (nicht detailliert auf einzelnen Kostenstellen planen).
• Trend: Mehr Zeit in die strategische Planung investieren und weniger in die operative Planung (dazu gleich mehr beim Punkt Rollierende Planung).
• Erstellung eines Investitionsplans:
  • Detaillierung hängt von der Investitionsintensität des Unternehmens ab.
  • Realisierungen nach Quartalen planen.
  • Liquiditätsabfluss beachten und mit Erfragen im Rahmen der Planung.
• Eventuell zeitliche und inhaltliche Entkopplung der Investitionsplanung von der normalen Planung.

Die Sinnhaftigkeit der Tiefe der Planung muss immer wieder unternehmensindividuell geprüft werden. Mein Fazit: Solange die Organisation und Unternehmung keine klaren Ziele und Visionen für die nächsten Jahre kennt und lebt, entstehen diese Ergebnislücken viel eher und folgen einfach der strategischen Krise. Insofern ist das Ausauseinandersetzen mit strategischen Zielen unerlässlich. Mutige mögen dann auf den Rolling Forecast und die Unternehmenssteuerung mit relativen Kennzahlen schwenken. Hier wird die Unternehmung schnell über Maßnahmen und die Umsetzungskraft hin gesteuert. Die operative Planung wird dann, so die vielfache Erfahrung, schnell ad acta gelegt und abgeschafft.

Rolling Forecast – viele Vorteile
Während ein Budget oftmals bereits vor seinem Inkrafttreten veraltet ist, versucht der Rolling Forecast, auch unter dem Stichwort flexible Budgetierung bekannt, zeitnah das aktuelle Geschehen im Unternehmen abzubilden. In der Regel beschränkt sich der Rolling Forecast auf wenige Kennzahlen, ohne dabei die Aussagekraft einzuschränken. Was sind die Vorteile?

In der Literatur wird Statik der herkömmlichen Planung bemängelt. So schreibt Mirko Waniczek in einem Beitrag für das Controllingportal „Unter dem Gesichtspunkt der Rollierung sind die sich schneller ändernden Rahmenbedingungen und Marktgegebenheiten die stärksten Treiber, denn an der herkömmlichen jahresbezogenen Planung wird v.a. die Statik und die Nichtberücksichtigung aktueller Einflüsse kritisiert. Voraussetzung für die Rollierung ist jedoch eine sinnvolle Ausgangsbasis, d.h. eine controllinggerechte Planung.“ (Quelle: http://www.controllingportal.de/Fachinfo/Finanzplanung/Rollierende-Planung-oder-Rolling-Forecast-Was-ist-neu-daran-.html)

1. Setzt man den Rolling Forecast ein, so wird die strategischer Planung verstärkt und klare relative Eckgrößen festgelegt für einen Zeitraum von drei bis fünf Jahren, zum Beispiel rel. EBIT, rel. Margen, Wachstumsraten, Personalzahlen, Entwicklung der Märkte, usw.. Der rollierende Forecast ist dann eine Prognose der Ist-Entwicklung über fünf bis sechs Quartale.
2. Es erfolgt ein Abgleich der strategischen Planung mit dem rollierenden Forecast, d.h. ist man noch auf Kurs im Sinne der strategischen Eckdaten. Der Trend zu relativen Kennzahlen und dem Setzen von strategischen Zielen entlastet die operative Planung und spart Ressourcen und Kapazitäten.

Aus meiner Sicht ist der klare Vorteil der rollierenden Planung: Es ist ein Führungsinstrument! Die operative Planung kann dann stark verkürzt werden, bestenfalls irgendwann ganz entfallen. Kritiker sagen jedoch, dass es nur so lange gut funktioniert solange die Zahlen gut sind. Sonst ist man doch wieder bei operativen detaillierten Ergebnissen und Zahlen.

Haben Sie bereits Erfahrungen mit dem Rolling Forecast sammeln können? Oder sehen Sie Gründe aus der Realität im Unternehmen, die gegen dieses Vorgehen sprechen? Über Ihr Feedback würde ich mich sehr freuen. Gerne im Kommentarfeld oder direkt an mich: u.schroeder@c4b-team.de

Freuen Sie sich in den kommenden beiden Blogbeiträgen auf ein spannendes Interview. Wie man die Planung durch andere Planungsansätze vereinfachen kann, verrät uns Patrick Leuthard, Controllingexperte aus der Schweiz. Er hat sich intensiv mit Prozess-Ansätzen wie Top-Down und Bottom-Up Planung und Beyond Budgeting beschäftigt.