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Supply Chain Management

Schlüsselkennzahlen Working Capital 150 150 C4B

Schlüsselkennzahlen Working Capital

Personalcontrolling 2

Im ersten Teil meines Beitrags zum Working Capital Management habe ich Ihnen gute Gründe für das Working Capital Management vorgestellt. Heute beleuchte ich die Schlüsselkennzahlen Working Capital.

Als Faustregel gilt: Je optimaler bzw. niedriger das Working Capital, desto gesicherter ist die Liquidität und damit auch die Beweglichkeit des Unternehmens. Um Optimierungspotenziale zu identifizieren, kann man die Kennzahl Working Capital heranziehen: Summe aus Forderungen aus Lieferungen und Leistungen plus Vorräte minus Verbindlichkeiten aus LL

 

Vorräte

+ Forderungen LL (Lieferung und Leistung)

  – Verbindlichkeiten LL (Lieferung und Leistung)

= Working Capital

Die Schlüsselindikatoren im Working Capital
KPI (Key Performance Indicator) sind Indikatoren als Anzeichen für Veränderungen und als Vorbereitung für Maßnahmen, jedoch sind zum Teil keine Rückschlüsse auf die eigentlichen Ursachen erkennbar.

DSO – Days Sales Outstanding (Zahlungsziel Forderungen)

Average Receivables 3rds / Net Sales 3rds * 365

(Forderungen aus Lieferung und Leistung gegenüber Dritten / Umsatz mit Dritten * 365)

Idealerweise wird der revolvierende Zwölfmonatsdurchschnitt für die Forderungen herangezogen, d.h. jeweils die letzten zwölf Monate sowie bei dem Umsatz die Jahresprognose oder auch die letzten zwölf Monate revolvierend

Aussage: Nach wieviel Tagen zahlen durchschnittlich die Kunden. Am besten erhebt man diese Kennzahl nach Regionen oder Kunden, um ein aussagefähiges Ergebnis zu erhalten.

 

DPO Days of Payables Outstanding (Zahlungsziel Verbindlichkeiten)

Payables / Net Sales 3rds * 365

(Verbindlichkeiten aus Lieferung und Leistung / (Materialeinsatz + Sachkosten) * 365)

Idealerweise wird der revolvierende Zwölfmonatsdurchschnitt für die Verbindlichkeiten herrangezogen, d.h. jeweils die letzten zwölf Monate sowie bei dem Materialeinsatz zzgl der Sachkosten die Jahresprognose oder auch die letzten zwölf Monate revolvierend

Aussage: Nach wie viel Tagen zahlt das Unternehmen durchschnittlich seine Verbindlichkeiten. Wichtig ist hier die Analyse im Zeitstrahl.

 

DIH – Days Inventory Held  (DIH) (Vorratsreichweite)

Inventories / Cost of Sales  * 365

(Vorräte / abgesetzte Menge zu Herstellungskosten *   365)

Aussage: Reichweite der Vorräte in Tagen, je höher die Reichweite ist umso mehr Kapital ist im Unternehmen gebunden.

Service Level

Termingerechte Lieferungen in % zu den Gesamtlieferungen.

Forcecast Accuracy (3 Monate)

Planbarkeit der Absätze, bzw. die Prognosegenauigkeit des Absatzes bezogen auf drei Monate im Voraus.

 

Dieses sind einige Kennzahlen Beispiele zur Messung und Beurteilung der Höhe des Working Capitals sowie für Benchmark-Vergleiche mit anderen Unternehmen.

(Hinweis: Dieser Beitrag wurde in ähnlicher Form bereits 2015 auf dem C4B Blog veröffentlicht).
Working Capital Management: die bessere Finanzierungsalternative 150 150 C4B

Working Capital Management: die bessere Finanzierungsalternative

Magnifying Glass.

Die Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft Deloitte hat in einer Studie bereits zum dritten Mal die Working-Capital-Entwicklung deutscher Unternehmen untersucht. Die Bindungsdauer des Working Capital hat sich in den meisten Unternehmen um mindestens einen Tag erhöht, das Nettoumlaufvermögen ist um 5 Prozent auf 243 Mrd. Euro gewachsen, so die Ergebnisse der Studie aus dem Jahr 2016. Laut Deloitte scheint angesichts niedriger Zinsen und eines hohen Barmittelbestandes bei vielen der analysierten Unternehmen das Thema der Umlaufvermögensbindung aus dem Fokus zu geraten. Das bestätigen auch Untersuchungen von der Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft PwC. Deutsche Unternehmen seien zwar bekannt für ihre gute Zahlungsmoral, räumen aber ihren Kunden lange Fristen ein. Im Durchschnitt dauere es in den USA nur 39 Tage, bis eine Rechnung bezahlt wird, in Deutschland dagegen 46 Tage. Unterm Strich haben Unternehmen aus dem deutschsprachigen Raum die höchste Working-Capital-Quote in Europa.

Das stimmt auch mit meinen Beobachtungen überein. In der Unternehmenspraxis zollt man dem Working Capital häufig erst dann Aufmerksamkeit, wenn es bereits Liquiditätsengpässe gibt. Zudem fehlt vielfach die Zuordnung zu einem Verantwortlichen. Deshalb möchte ich mich auf dem Blog einmal wieder dem Thema Working Capital Management (WCM) widmen und wichtige Stellschrauben beleuchten. Denn eines ist klar: Die gesamten Wertschöpfungsprozesse unter die Lupe zu nehmen – und dauerhaft im Auge zu behalten – zahlt sich aus. Da die Kennzahlen zur Steuerung des Working Capital auch bei Unternehmensratings herangezogen werden, wirkt sich ein aktives Working Capital Management auch positiv auf die Bonität eines Unternehmens aus.
Quantitative und qualitative Bestandsaufnahme
Ziel des Working Capital Managements ist es, das im Unternehmen gebundene Kapital knapp zu halten. Die verschiedenen Unternehmensbereiche wie Finanzabteilung, Vertrieb oder Produktion müssen bei der Optimierung an einem Strang ziehen. Klar ist, dass dies häufig nicht ohne Widerstände geschieht, denn schließlich haben die verschiedenen Unternehmensbereiche unterschiedliche Interessen. Aber auch wenn verschiedenen Abteilungen beteiligt sind, muss jemand die Verantwortung für diesen Prozess übernehmen.

An den Anfang einer Working Capital-Optimierung gehört eine gezielte quantitative und qualitative Bestandsaufnahme:

  • Welches sind die unternehmenseigenen wichtigsten strategischen und operativen Working Capital-Treiber?
  • Welche Auswirkungen haben diese auf Kapitalbindung, Cashflow sowie Gewinn- und Verlustrechnung (GuV)?
  • Welche Optimierungsmaßnahmen können kurzfristig umgesetzt werden?

Im Rahmen des Working Capital Managements stehen vor allem drei Gestaltungsbereiche im Vordergrund:

  1. Management von Forderungen (Prozess Order-to-Cash)
  2. Management von Verbindlichkeiten (Prozess Purchase-to-Pay).
  3. Bestands- oder Vorratsmanagement mit Lieferkette, Logistik und Lagerhaltung (Supply Chain Management)

Im kommenden Blogbeitrag widme ich mich zunächst den Schlüsselkennzahlen des WCM.

(Hinweis: Dieser Beitrag wurde in ähnlicher Form bereits 2015 auf dem C4B Blog veröffentlicht).
Mit Supply Chain Management das Working Capital reduzieren 150 150 C4B

Mit Supply Chain Management das Working Capital reduzieren

Teil 4 von 4

Businessmen trading stocks. Stock traders looking at graphs, indexes and numbers on multiple computer screens. Colleagues in discussion in traders office. Business success concept.

Vorratsmanagement oder Bestandsmanagement unter Betrachtung der Lieferkette, Logistik und Lagerhaltung zählt zu dem dritten, in meinen Augen sehr wichtigen Stellhebel bei der Optimierung des Working Capital. Das Management von Forderungen habe ich ebenso wie das Management von Verbindlichkeiten in meinen vorherigen Beiträgen beleuchtet.

Zu einem Bestandsmanagement gehört es, die „richtigen“ Bestände identifizieren, um unnötige eliminieren zu können. Die Praxis zeigt, dass Bestandshöhen oft historisch bedingt sind und nur in begrenztem Umfang aktiv gemanagt werden, vielfach nicht den Anforderungen der Produktionsprozesse oder des Kundenbedarfs entsprechen. Das Bestandsmanagement steht immer vor der Herausforderung, die Lagerbestände so an die Nachfrage anzupassen, dass die Verfügbarkeit jederzeit gewährleistet ist, idealerweise zu möglichst niedrigen Prozesskosten. Ein volles Lager garantiert zwar Liefersicherheit, bindet aber das Unternehmenskapital unnötig und erzeugt zusätzlich erhöhte Logistikkosten. Auf der anderen Seite führt ein zu knapp bemessener Warenbestand zu Lieferengpässen, die wiederum Imageschäden und schlimmstenfalls den Verlust wichtiger Handelspartner nach sich ziehen. Eine systematische und intelligente Handhabung der Bestände senkt den Kapitalbedarf des Unternehmens grundsätzlich. Deshalb gehe ich in diesem Beitrag auf das Vorrats- oder Bestandsmanagement ein und stelle Ihnen die in meinen Augen effektivsten Stellhebel zur Optimierung vor.

  1. Erhöhung der Präzision in der 3-Monats-Planung

Wie planbar bin ich als Unternehmen? Bin ich in der Lage, meine genauen Stückzahlen, die ich absetzen möchte, auch zu prognostizieren? Nur mit dem Aufbau einer funktionalen Produktions- und Absatzplanung, gerade in diesem kurzfristigen Bereich, kann das Unternehmen die Supply Chain Kette dahinter auch takten. Meine Beobachtung ist, dass dies oft vernachlässigt wird. Der Vertrieb will verkaufen, hat häufig nicht die Zeit oder das Interesse, genaue Stückzahlen an die Produktion zu liefern. Seitens der IT gibt es hier inzwischen gute Unterstützung. So kann man beispielsweise einzelne Artikel auf Basis der historischen Absatzmenge, nach Zeit oder Kunde, klassifizieren und mit verschiedenen Prognosemodellen die Absatzplanung erstellen. Auch die Planung von Sonder- oder Marketingaktionen kann man hier mit einsteuern und damit die Planungspräzision erhöhen. Vielleicht messen Sie Ihren Vertrieb auch daran, wie gut er prognostiziert?

  1. Optimierung von Sortimentstiefe und Sortimentsbreite

Kürzere Produktlebenszyklen in Verbindung mit einer zunehmenden Produktvielfalt erschweren die Planungseffizienz. Hier stellt man in der Praxis immer wieder fest, dass es an Zielen hinsichtlich der Vielfalt fehlt. Häufig genug trifft man ein unzureichendes Variantencontrolling an. Das Komplexitätsmanagement ist sicher ein umfassendes eigenes Thema. Deshalb möchte ich hier nur kurz auf zwei Aspekte eingehen. Meine Tipps lauten:

  • Weniger ist oft mehr. Unternehmen sollten sich im Zuge der Bestandsoptimierung auch dem Thema Produktvielfalt widmen und prüfen, welche Produktpalette sie wirklich benötigen.
  • Zum zweiten lohnt es, die Komplexität im Detail anzuschauen. Beispielsweise hat ein großer Konsumgüterkonzern entschieden, die Etiketten auf seinen Produkten mehrsprachig zu gestalten und nicht für jede Sprache eigene Verpackungen herstellen zu lassen.
  1. Informationstechnische Verzahnung mit den Lieferanten

Über die Integration des Lieferanten in den Produktionsprozess des Unternehmens durch eine enge informationstechnische Verzahnung können die Vorratsbestände im Unternehmen abgebaut und damit Zins- und Lagerkosten reduziert werden. Dies kann beispielsweise durch die Implementierung von Just-in-Time-Konzepten geschehen. Beim Just-in-Time-Konzept erfolgt die Lieferung der benötigten Werkstoffe und Repetierfaktoren synchron zur Produktion des Weiterverarbeiters. Dies erfordert eine enge informationstechnische Verknüpfung zwischen Lieferant und Unternehmen. Mittels standardisierter Bestellvorgänge erreicht man kurze Reaktionszeiten. Die Kommunikation erfolgt in aller Regel reibungsloser ohne bürokratische Hindernisse und organisatorische Umwege.

  1. ABC-Analyse

Um die Lagerbestände zu optimieren, muss ein Unternehmen auch schauen, was seine wichtigsten Vorräte sind. In der Regel verteilt sich die Nachfrage nicht gleichmäßig auf alle Artikel. Geschätzt kann man sagen, dass 80 Prozent des Gesamtverbrauchswerts lediglich auf 20 Prozent des gesamten Lagerbestands basieren. Mit einer ABC-Analyse kann man bei der Überprüfung des Lagerbestands die Ware in Kategorien von A bis C unterteilen. Ziel der ABC-Analyse ist es, die Kostensenkungspotenziale bei beschafften Materialien aufzudecken und geeignete Maßnahmen umzusetzen.
Die XYZ-Analyse stellt eine Erweiterung der ABC-Analyse dar, bei der die Materialien nach ihrem Verbrauchsverlauf bewertet werden.

  1. Stammdatenpflege

Es klingt fast zu einfach, ist aber ein extrem wichtiges Thema im Rahmen des Working Capital Managements: Die Stammdatenpflege. Sie betrifft nicht nur das Bestandsmanagement, sondern auch die Themen Forderungen und Verbindlichkeiten, welche ich in diesem Beitrag und diesem Beitrag bereits beleuchtet habe.

Grundlegend für eine gute Aussagekraft der im Rahmen des Working Capital Managements verwendeten Kennzahlen ist eine hohe Qualität der Stammdaten. Neben den steuerungsrelevanten Kennzahlen sollten in regelmäßigen Abständen Sonderanalysen durchgeführt werden, bei denen beispielsweise die verhandelten mit den systemseitig hinterlegten Zahlungsbedingungen abgeglichen werden. Weiterhin muss sichergestellt sein, dass jeder Debitor nur einmal in den Stammdaten geführt wird oder, dass keine manuelle Anpassung der Belege erfolgt, um beispielsweise durch die manuelle Anpassung des Fälligkeitsdatums die Mahnung eines Kunden zu verhindern.

Zudem muss man im Unternehmensverbund Daten im Zusammenhang sehen können – und deshalb auch erfassen. So hilft mir im Bestandsmanagement eine Transparenz über meine Lagerbestände europaweit. Wenn ich beispielsweise weiß, dass ich in Italien noch Bestände habe, kann ich im Notfall auch darauf zurückgreifen. Was so selbstverständlich klingt, zeigt sich leider im Unternehmensalltag als große Hürde und bedarf deshalb intensiver Aufmerksamkeit.

Viele Unternehmen haben inzwischen die Bedeutung einer guten Stammdatenpflege erkannt und bauen ein zentrales Stammdatenmanagement auf. Ein aus meinen Augen sehr sinnvolles Unterfangen.

Abschließend möchte ich nur einige weitere wichtige Elementen zur Optimierung der Lagerhaltung kurz aufzählen:

  • Durchlaufzeitenoptimierung
  • Eingehen von Wertschöpfungspartnerschaften
  • Bestellmengenoptimierung
  • Outsourcing des Lagers beispielsweise durch die Einführung von Konsignationslagern (Lieferant bleibt Eigentümer der Ware bis zum Verbrauch durch den Kunden)
  • Regelmäßige Bestandsanalyse

Welche Erfahrungen haben Sie mit dem Bestandsmanagement gemacht? Ich freue mich auf Ihre Kommentare oder direkt an mich u.schroeder@c4b-team.de.

Mit Verbindlichkeitenmanagement Verbesserung des Working Capital 150 150 C4B

Mit Verbindlichkeitenmanagement Verbesserung des Working Capital

Teil 3 von 4

A woman with unpaid bills

Jede Verbesserung des Working Capital, ob durch die Verkürzung der Bindungsdauer bei Kundenforderungen und Lagerbeständen oder durch die Verlängerung der Bindungsdauer bei Lieferantenverbindlichkeiten, setzt liquide Mittel frei. In diesem Beitrag beschäftige ich mich mit dem Stellhebel Verbindlichkeiten.

Im Verbindlichkeiten-Management können Sie folgende Hebel ansetzen:

  1. Ausnutzung von Skontofristen
  • Durch Ausnutzung von Skontofristen lässt sich der Stand der Verbindlichkeiten niedrig halten
  • Skonto: Vergütung für frühzeitige Zahlung; durch die Vergütung werden auch Aufwand und Risiken abgegolten, die sonst mit Zielkäufen verbunden sind

Beachte: Der wesentlichen Treiber im Verbindlichkeiten-Bereich das Aushandeln von Zahlungszielen. Allerdings kann eine Verlängerung von Zahlungszielen dazu führen, dass der Lieferant dies auf die Preiskalkulation aufschlägt. Letztlich muss man prüfen, ob sich der so erreichte höhere Liquiditätszufluss dann immer noch rechnet. Beim Working Capital Management sind immer auch die Auswirkungen auf die Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) zu berücksichtigen. Die Ausweitung von Zahlungszielen bei Lieferanten ist immer gut für das Working Capital. Gleichwohl sollte man schauen, ob man Skonto ziehen kann, denn das hat unter Umständen viel bessere Auswirkungen auf die GuV.

  1. Verlängerung von Zahlungsfristen
  • Bestandteil der Verhandlungen über Konditionen mit den wichtigsten Lieferanten
  • Wichtig: gemeinsame Optimierung von Preisen und Konditionen
  • Tipp: Nehmen Sie sich dies als turnusmäßige Aktivität auf die Agenda.
  1. Beschaffungsoptimierung

Lieferantenbündelung hat verschiedene Vorteile:

  • Reduzierung der Einkaufspreise
  • Reduzierung des Aufwands in der Einkaufsabteilung
  • Anpassung der Bestell- und Lieferrhythmen
  1. Lieferanten individuell bewerten
  • Lieferanten nach Priorität segmentieren für heutige und künftige operative, wie auch finanzielle Prozesse.
  • Lieferanten individuell bewerten, d.h. nach Lieferbereitschaft, Qualität der Lieferungen, finanzielle Sicherheit, Konditionen.

Bei allen Optimierungsmaßnahmen, insbesondere im Forderungs- und Verbindlichkeitenmanagement, sollten Sie jedoch berücksichtigen, dass Ihre Geschäftsbeziehungen, insbesondere zu strategisch wichtigen Kunden und Lieferanten, nicht negativ beeinflusst werden.

Alternative Finanzierungsmodelle
Bevor ich in meinem letzten Beitrag zur Optimierung des Working Capital auf das Supply Chain Management eingehe, möchte ich kurz ein paar Finanzierungsalternativen zur Bank vorstellen. Beim Factoring, auch Forderungsverkauf genannt, verkauft ein Unternehmen seine Forderungen aus Lieferungen und Leistungen an ein Factoringunternehmen. Dadurch erhält es sein Geld früher, als wenn es die Begleichung der Rechnung abwarten würde. Factoring fällt, wie auch Leasing, unter die sogenannten Kreditsubstitute, die an Stelle eines herkömmlichen Kredits als Finanzierungsmöglichkeit genutzt werden können. Hier sollten Sie die Gebühren im Auge behalten. Beim Reverse Factoring – auch Lieferanten- oder Einkaufsfactoring genannt – geht es im Wesentlichen um eine Vorfinanzierung der Verbindlichkeiten eines Abnehmers gegenüber seinem Lieferanten. Für den Abnehmer bietet das Reverse Factoring den Vorteil, dass dieser die Finanzierung seiner Einkäufe, insbesondere unter Ausnutzung eines Skontos, optimieren und gleichzeitig längerfristige Zahlungsziele ausschöpfen kann. Für den Lieferanten hat das Reverse Factoring zur Folge, dass dieser frühzeitig vergütet wird und auf diese Weise seinen Verbindlichkeiten gegenüber seinen Vorlieferanten früher aus eigener Liquidität nachkommen kann. Reverse Factoring bietet daher für ein Unternehmen die Möglichkeit, die Liquidität seiner Lieferanten sicherzustellen. Grundsätzlich erfolgt das Reverse Factoring durch den Kauf von Verbindlichkeiten gegenüber einem zuvor definierten Lieferanten (Kreditor) durch die finanzierende Bank des Abnehmers (Factor). Aus Sicht des Lieferanten nimmt der Abnehmer die Ware bzw. Dienstleistung verbindlich ab und bestätigt dies dem Factor. Dieser zahlt den Rechnungswert unter Berücksichtigung eines Skontos innerhalb kurzer Frist an den Lieferanten.

Finetrading
Ein relativ neues Instrument ist das Finetrading. In der Abwicklung des Wareneinkaufs tritt der Finetrader als Händler zwischen Lieferant und Käufer auf. Er kauft die Bestellung im Auftrag des Kunden vom Lieferanten und bezahlt diesen direkt. Die Ware wird zugleich an den Kunden weitergegeben, der für die endgültige Begleichung der Rechnung an den Finetrader nun bis zu 120 Tage Zeit hat. Die Kosten für den Einsatz von Finetrading richten sich unter anderem nach Höhe des Skonto oder der Bonität des Unternehmens.

Welche der vorgestellten Maßnahmen haben Sie im Rahmen Ihres Working Capital Managements bereits genutzt? Ich würde mich sehr über Beispiele und Ihre Erfahrungen damit freuen.

Gutes Forderungsmanagement reduziert Working Capital 150 150 C4B

Gutes Forderungsmanagement reduziert Working Capital

Teil 2 von 4

stempel eckig letzte mahnung I

Ausreichende Liquidität ist ein Dauerthema für Unternehmen, meist setzt man sich aber erst mit Working Capital auseinander, wenn Liquiditätsengpässe auftreten. Deshalb widme ich mich in meiner Serie zum Working Capital praktischen Tipps zur Optimierung des Working Capitals. Den ersten zentralen Stellhebel, die Verbesserung der Prozesse im Forderungsmanagement, möchte ich Ihnen in diesem Beitrag vorstellen. Ein aktives Forderungsmanagement trägt dazu bei, dass das Forderungsausfallrisiko sinkt. Mein Tipp: Stellen Sie konsequent Spielregeln auf und überprüfen Sie die von Ihnen gesetzten Standards im Schnitt alle zwei Jahre. Oft wird das Forderungsmanagement verwässert, Verantwortlichkeiten nicht wirklich verteilt. Die Verantwortung sollte komplett in der Buchhaltung liegen. Nachfolgend meine fünf wichtigsten Praxistipps zum Forderungsmanagement:

  1. Bonitätsprüfung bei Neukunden

Die Bonität von Neukunden sollte vor Vertragsabschluss geprüft werden. Achten Sie auch auf die Gesellschafterverzahnung von Kunden, um Ausfallrisiken zu minimieren.

  1. Frühe Rechnungsstellung

Es ist kein neuer Tipp, aber man kann nicht oft genug darauf hinweisen, dass Rechnungen möglichst zeitnah zur Auftragserledigung erstellt und versandt werden sollten. Bei größeren Aufträgen können Sie versuchen, Teilleistungen einzeln abzurechnen. Lässt sich ein größerer Auftrag nicht sinnvoll in Teilleistungen unterteilen, kommen gegebenenfalls auch regelmäßige Abschlagszahlungen in Betracht.

  1. Stringenter Mahnprozess

Versenden Sie Zahlungserinnerungen und Mahnungen zum jeweils frühestmöglichen Zeitpunkt. Auch hier helfen automatisierte, regelmäßige Prozesse. Am effektivsten ist nur eine schriftliche Mahnung nach ca. 10 Tagen und dann die telefonische Bearbeitung, beziehungsweise Mahnung nach weiteren 10 Tagen. Hilft das auch nicht weiter, sollte ein Inkassounternehmen eingeschaltet werden. Wichtig beim Mahnprozess sind klare Regelungen.

Diese sollte u.a. folgende Themen umfassen:

  • In welchem Rhythmus soll gemahnt werden?
  • Wer hat die Verantwortung (Buchhaltung oder Vertrieb)? Es lohnt sich hier eine klare Aufgabenteilung zu vereinbaren, z.B. die Buchhaltung geht nach den gesetzten Regeln strikt vor und der Vertrieb darf in Ausnahmefällen davon abweichen, wenn z.B. Kunden verärgert sind oder besondere Gegebenheiten vorliegen. Dieses sollte allerdings in Absprache mit der Buchhaltung sein.
  • Wer darf die Mahnung aussetzen?
  • Wann werden Lieferstopps gesetzt?

Erfolgreich ist der Mahnprozess und das Forderungsmanagement, wenn im Durchschnitt die Zahlungen innerhalb von zehn Tagen nach den vereinbarten Zahlungsbedingungen eintreffen. Dieses haben unsere Benchmarking-Kennzahlen immer wieder gezeigt.

  1. Zahlungsverzögerungen ausmerzen

Ursachen für Zahlungsverzögerungen können in fehlerhaften Lieferungen oder falschen Rechnungen liegen. Deshalb lohnt sich ein intensiver Blick auf die internen Prozesse.

  1. Warnsignale beachten

Achten Sie insbesondere bei Ihren wichtigen Kunden auf Warnsignale in Sachen Liquidität – etwa einen unangekündigten Wechsel der Bankverbindung, plötzliche Schwankungen beim Auftragsvolumen oder ungewohntes Ausreizen von Zahlungszielen.

Als kleine Arbeitshilfe eine Übersicht zu den Prozessschritten im Debitorenmanagement.

Debitorenprozess

Im meinem nächsten Beitrag zur Optimierung des Working Capital gehe ich auf das Management von Verbindlichkeiten und alternative Finanzierungsmodelle ein.

Working Capital Management: Innenfinanzierungskraft stärken 150 150 C4B

Working Capital Management: Innenfinanzierungskraft stärken

Teil 1 von 4

Working Capital Teil 1

Bankenkredite sind so preiswert wie nie, Zinsen auf einem historisch niedrigen Niveau. Da wird in den Unternehmen schnell aus den Augen verloren, wie wichtig es ist, liquide Mittel in ausreichender Höhe jederzeit zur Verfügung zu haben. In der Unternehmenspraxis zollt man dem Working Capital, so meine Bobachtung, häufig erst dann Aufmerksamkeit, wenn es bereits Liquiditätsengpässe gibt. Zudem fehlt vielfach die Zuordnung zu einem Verantwortlichen. Wie schnell es von einer Ertragskrise zu einer echten Liquiditätskrise kommen kann, wurde uns in unserem C4B Benchmarking Circle im März eindrucksvoll in einem Praxisvortrag von einem Unternehmensvertreter eines großen mittelständischen Maschinenbauunternehmens vorgestellt. Wir haben daraufhin gemeinsam mit den Führungskräften aus dem Controlling in unserem Facharbeitskreis wichtige Stellschrauben des Working Capital Managements (WCM) beleuchtet, und viele Praxistipps zur Stärkung der Innenfinanzierungskraft eingesammelt. Diese Learnings möchte ich mit Ihnen teilen, deshalb widme ich mich in den folgenden Blogbeiträgen dem Working Capital Management. Ein Fazit kann ich klar voranstellen: Die gesamten Wertschöpfungsprozesse unter die Lupe zu nehmen – und dauerhaft im Auge zu behalten – zahlt sich aus. Da die Kennzahlen zur Steuerung des Working Capital auch bei Unternehmensratings herangezogen werden, wirkt sich ein aktives Working Capital Management auch positiv auf die Bonität eines Unternehmens aus.

Schlüsselkennzahlen Working Capital
Als Faustregel gilt: Je optimaler bzw. niedriger das Working Capital, desto gesicherter ist die Liquidität und damit auch die Beweglichkeit des Unternehmens. Um Optimierungspotenziale zu identifizieren, kann man die Kennzahl Working Capital heranziehen: Summe aus Forderungen aus Lieferungen und Leistungen plus Vorräte minus Verbindlichkeiten aus LL

Vorräte

+ Forderungen LL (Lieferung und Leistung)

  – Verbindlichkeiten LL (Lieferung und Leistung)

= Working Capital

 

Die Schlüsselindikatoren im Working Capital
KPI (Key Performance Indicator) sind Indikatoren als Anzeichen für Veränderungen und als Vorbereitung für Maßnahmen, jedoch sind zum Teil keine Rückschlüsse auf die eigentlichen Ursachen erkennbar.

DSO – Days Sales Outstanding (Zahlungsziel Forderungen)

Average Receivables 3rds / Net Sales 3rds * 365

(Forderungen aus Lieferung und Leistung gegenüber Dritten / Umsatz mit Dritten * 365)

Idealerweise wird der revolvierende Zwölfmonatsdurchschnitt für die Forderungen herangezogen, d.h. jeweils die letzten zwölf Monate sowie bei dem Umsatz die Jahresprognose oder auch die letzten zwölf Monate revolvierend

Aussage: Nach wieviel Tagen zahlen durchschnittlich die Kunden. Am besten erhebt man diese Kennzahl nach Regionen oder Kunden, um ein aussagefähiges Ergebnis zu erhalten.

 

DPO  Days of Payables Outstanding (Zahlungsziel Verbindlichkeiten)

Payables / Net Sales 3rds * 365

(Verbindlichkeiten aus Lieferung und Leistung / (Materialeinsatz + Sachkosten) * 365)

Idealerweise wird der revolvierende Zwölfmonatsdurchschnitt für die Verbindlichkeiten herrangezogen, d.h. jeweils die letzten zwölf Monate sowie bei dem Materialeinsatz zzgl der Sachkosten die Jahresprognose oder auch die letzten zwölf Monate revolvierend

Aussage: Nach wie viel Tagen zahlt das Unternehmen durchschnittlich seine  Verbindlichkeiten. Wichtig ist hier die Analyse im Zeitstrahl.

DIH – Days Inventory Held  (DIH) (Vorratsreichweite)

Inventories / Cost of Sales  * 365

(Vorräte / abgesetzte Menge zu Herstellungskosten *   365)

Aussage: Reichweite der Vorräte in Tagen, je höher die Reichweite ist umso mehr Kapital ist im Unternehmen gebunden.

Service Level

Termingerechte Lieferungen in % zu den Gesamtlieferungen.

Forcecast Accuracy (3 Monate)

Planbarkeit  der Absätze, bzw. die Prognosegenauigkeit des Absatzes bezogen auf drei Monate im Voraus.

Dieses sind einige Kennzahlen Beispiele zur Messung und Beurteilung der Höhe des Working Capitals sowie für Benchmarkvergleiche mit anderen Unternehmen.

Quantitative und qualitative Bestandsaufnahme
Ziel des Working Capital Managements ist es, das im Unternehmen gebundene Kapital knapp zu halten. Die verschiedenen Unternehmensbereiche wie Finanzabteilung, Vertrieb oder Produktion müssen bei der Optimierung an einem Strang ziehen. Klar ist, dass dies häufig nicht ohne Widerstände geschieht, denn schließlich haben die verschiedenen Unternehmensbereiche unterschiedliche Interessen. Aber auch wenn verschiedenen Abteilungen beteiligt sind, muss jemand die Verantwortung für diesen Prozess übernehmen.

An den Anfang einer Working Capital-Optimierung gehört eine gezielte quantitative und qualitative Bestandsaufnahme:

  • Welches sind die unternehmenseigenen wichtigsten strategischen und operativen Working Capital-Treiber?
  • Welche Auswirkungen haben diese auf Kapitalbindung, Cashflow sowie Gewinn- und Verlustrechnung (GuV)?
  • Welche Optimierungsmaßnahmen können kurzfristig umgesetzt werden?

Im Rahmen des Working Capital Managements stehen vor allem drei Gestaltungsbereiche im Vordergrund:

  1. Management von Forderungen (Prozess Order-to-Cash)
  2. Management von Verbindlichkeiten (Prozess Purchase-to-Pay).
  3. Bestands- oder Vorratsmanagement mit Lieferkette, Logistik und Lagerhaltung (Supply Chain Management)

Im Rahmen meiner Serie zum Working Capital Management möchte ich dem Supply Chain Management und den Wertströmen besonders intensiv beleuchten. Im kommenden Blogbeitrag widme ich mich aber zunächst dem Forderungsmanagement.