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Steuerung

Handlungsfelder im F&E-Budget – Innovation nicht ohne Wirtschaftlichkeit (Teil 2) 960 642 C4B

Handlungsfelder im F&E-Budget – Innovation nicht ohne Wirtschaftlichkeit (Teil 2)

Deutsche Unternehmen haben 2018 rund 54 Milliarden Euro in Forschung und Entwicklung investiert – so viel wie noch nie. Da insbesondere kleinen und mittelständischen Unternehmen häufig nur begrenzte Ressourcen für neue Innovationsprojekte zur Verfügung stehen, ist es für sie umso wichtiger, die richtigen Innovationsprojekte auszuwählen und optimal zu steuern. Im zweiten Teil unseres Beitrags zum F&E-Controlling befassen wir uns mit der Frage, wie Projekte priorisiert und optimal budgetiert werden können.

(Teil 1 unseres Beitrags zum Thema F&E-Controlling können Sie hier nachlesen).

 

Fünf Fragen, um den Status des F&E-Controllings zu prüfen:
  1. Targets
    Wurden eindeutige technische und wirtschaftliche Zielvorgaben für die Projekte festgelegt?
  2. Gap-Analyse
    Welcher Umsatz/DB muss in den nächsten Jahren mit neuen Produkten realisiert werden, um die Umsatz-/DB-Ziele zu erreichen?
  3. Outcome
    Erfüllen die Projekte die Plan-/ Zielvorgaben hinsichtlich Kosten, Zeit, Umsatz und Deckungsbeitrag?
  4. Reporting
    Liegen über den aktuellen Stand der Projekte in Bezug auf die Zielvorgaben ausreichend Informationen vor?
  5. Learning
    Werden Projekte bis zum Erreichen der Gewinnschwelle verfolgt und bei Abweichungen Schlussfolgerungen für Folgeprojekte gezogen?

 

Handlungsfelder im F&E-Budget
  1. Priorisierung von Projekten

Wichtige Teilschritte einer Projektprogramm-Planung (PPP) sind:

  • Selektion attraktiver und notwendiger Projektideen
  • Zuordnung der Projektideen zu den Projekttypen
  • Typgerechte Bewertung, Priorisierung und Auswahl von einzelnen Projekten
    (-> Integration in den F&E Programmplan)
  • Terminvorgaben mit der Budget- und Ressourcenplanung koordinieren.
  • Die PPP ist grundsätzlich mehrjährig angelegt. Im regelmäßigen Rhythmus sind Anpassungen/ Streichungen/Verschiebungen von Projekten zu berücksichtigen
  1. Budgetierung

Im Rahmen der Planung und Budgetierung wird der mittelfristige Gestaltungsrahmen der für die F&E-Aktivitäten zur Verfügung stehenden Finanzmittel und Ressourcen (technisch und personell) definiert. Die Budgetierung orientiert sich an den kurz- und mittelfristig geplanten F&E-Projekten:

  • Im Gegenstromverfahren werden die Aufwandsschätzungen und Jahresbudgets in eine Budgetplanung nach Projekten, Bereichen und Jahren überführt (Bereich Planungsrunde/TEBudget).
  • Im Rahmen des Projektcontrollings werden die projektspezifischen Jahresbudgets anhand von Meilensteinen über die Laufzeit geplant, verfolgt und gesteuert.
  • Innerhalb jedes Bereichs wird das jeweilige Budget auf die Kostenstellen verteilt (Kostenstellenplanung) und nach Kostenarten differenziert (Kostenartenplanung).
  • Werden die Kalkulationen aller Kostenstellen zusammengefasst, lassen sich die Entwicklungskosten differenziert nach Kostenarten darstellen.

 

Was tun, wenn F&E-Kosten das F&E-Budget übersteigen?

Optionen zur Schließung der Budgetlücke sind:

  • Überarbeitung Projektprogrammplanung/ Projektpriorisierung
  • Budget aus anderen F&E Töpfen (Grundlagen, Prozess/Org/IT) in PEP Projekte verschieben
  • Projekte billigerabwickeln. Z.B. durch Effizienzmaßnahmen oder -pauschalen
  • Abschlag auf vorliegende Kostenschätzungen. Eventuell sind Fremdvergabe von F&E Umfängen zu prüfen
  • Weitere Projekte verschieben / streichen.

Das Führen, Planen und Steuern im F&E-Controlling ist meist komplex und schwierig.Die Kennzahlen sind dabei von hoher Bedeutung. In unserem letzten Beitrag nehmen wir deshalb die relevanten KPI’s unter die Lupe.

 

Literaturverzeichnis
  • Gleich, R., Munck J. C. & Tkotz, A. (2017). Innovationsmanagement und -controlling. In C. Zerres (Hrsg.). Handbuch Marketing-Controlling (S. 313-331).Berlin: Springer.
  • Gleich, R. & Schimank, Ch. (Hrsg.). (2011). Innovations-Controlling. München: Haufe-Lexware.
  • Specht, G., Beckmann, Ch. & Amelingmeyer, J. (2002). F&E-Management. Kompetenz im Innovationsmanagement (2. Aufl.). Ulm: Schäffer-Pöschel.
Vertriebscontrolling: Setzen Sie sich den Hut auf! 150 150 C4B

Vertriebscontrolling: Setzen Sie sich den Hut auf!

Delivery man asking to sign delivery confirmation. Isolated on white

Teil 3 von 3

Einige relevante Kennzahlen für das Vertriebscontrolling habe ich Ihnen ja schon in der vorherigen Folge vorgestellt. Die Kunst ist, Vertriebscontrolling bewusst als Instrument zu nutzen, das Management bei vertriebsrelevanten Entscheidungen zu unterstützen und natürlich auch den Vertrieb dabei, einen guten Job zu machen. Allerdings muss hierfür jemand den Hut aufhaben, das ist, so meine Beobachtung, in vielen Unternehmen immer noch schwierig. Setzen Sie sich doch den Hut auf!

Hier kommen noch weitere Kennzahlen sowie meine Top-Learnings.

  • Nachverfolgung Reklamationen
    Die Reklamationsquote, auch Retourenquote genannt, beschreibt das Verhältnis der retournierten Ware zu der Gesamtanzahl der verkauften Ware und dient insbesondere als Frühindikator. Sie spiegelt den Zufriedenheitsgrad der Kunden sowie die Servicequalität wie Liefergeschwindigkeit, Beratungsqualität, etc. wider. Als Steuerungsinstrument kann man die Reklamationsquote nutzen um festzulegen, dass beispielsweise nur 0,5 Prozent der Rechnungspositionen beanstandet werden dürfen.
  • Vertriebskostenentwicklung zum Umsatz
    Die Vertriebskostenentwicklung zum Umsatz fragt danach, wie hoch der Anteil der Vertriebskosten am Deckungsbeitrag ist. Diese Kennzahl ist insbesondere im Zeitverlauf sehr aussagekräftig.
  • Zahlungsziele Kunden
    Das Zahlungsziel Kunden gibt Aufschluss darüber, wann die Kunden im Durchschnitt bezahlen, wie die Trends diesbezüglich sind. Wichtig ist hierbei, die Analysen nach Kundengruppen oder Regionen durchzuführen.

Top Learnings Vertriebscontrolling

  1. Vor dem Aufbau des Vertriebscontrollings aktiv den Vertrieb befragen und die Denkweise und Parameter des Vertriebs kennen.
  2. Maßnahmen festlegen, um Stärken aus- und Schwächen abzubauen.
  3. Weniger ist mehr – geeignete Top Ten Kennzahlen zur Vertriebssteuerung festhalten.
  4. Eingeleitete Maßnahmen quartalsweise monitoren und bei Bedarf weitere Maßnahmen definieren.
  5. Den aktiven Dialog mit dem Vertrieb suchen.
  6. Vertriebscontrolling sollte als Managementberatung und Coaching verstanden werden.

Welche Kennzahlen nutzen Sie im Vertriebscontrolling? Und wie sind Ihre Erfahrungen mit dem Vertrieb? Ich freue mich auf Ihre Ergänzungen und Kommentare!