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Projekt-Controlling

Handlungsfelder im F&E-Budget – Innovation nicht ohne Wirtschaftlichkeit (Teil 2) 960 642 C4B

Handlungsfelder im F&E-Budget – Innovation nicht ohne Wirtschaftlichkeit (Teil 2)

Deutsche Unternehmen haben 2018 rund 54 Milliarden Euro in Forschung und Entwicklung investiert – so viel wie noch nie. Da insbesondere kleinen und mittelständischen Unternehmen häufig nur begrenzte Ressourcen für neue Innovationsprojekte zur Verfügung stehen, ist es für sie umso wichtiger, die richtigen Innovationsprojekte auszuwählen und optimal zu steuern. Im zweiten Teil unseres Beitrags zum F&E-Controlling befassen wir uns mit der Frage, wie Projekte priorisiert und optimal budgetiert werden können.

(Teil 1 unseres Beitrags zum Thema F&E-Controlling können Sie hier nachlesen).

 

Fünf Fragen, um den Status des F&E-Controllings zu prüfen:
  1. Targets
    Wurden eindeutige technische und wirtschaftliche Zielvorgaben für die Projekte festgelegt?
  2. Gap-Analyse
    Welcher Umsatz/DB muss in den nächsten Jahren mit neuen Produkten realisiert werden, um die Umsatz-/DB-Ziele zu erreichen?
  3. Outcome
    Erfüllen die Projekte die Plan-/ Zielvorgaben hinsichtlich Kosten, Zeit, Umsatz und Deckungsbeitrag?
  4. Reporting
    Liegen über den aktuellen Stand der Projekte in Bezug auf die Zielvorgaben ausreichend Informationen vor?
  5. Learning
    Werden Projekte bis zum Erreichen der Gewinnschwelle verfolgt und bei Abweichungen Schlussfolgerungen für Folgeprojekte gezogen?

 

Handlungsfelder im F&E-Budget
  1. Priorisierung von Projekten

Wichtige Teilschritte einer Projektprogramm-Planung (PPP) sind:

  • Selektion attraktiver und notwendiger Projektideen
  • Zuordnung der Projektideen zu den Projekttypen
  • Typgerechte Bewertung, Priorisierung und Auswahl von einzelnen Projekten
    (-> Integration in den F&E Programmplan)
  • Terminvorgaben mit der Budget- und Ressourcenplanung koordinieren.
  • Die PPP ist grundsätzlich mehrjährig angelegt. Im regelmäßigen Rhythmus sind Anpassungen/ Streichungen/Verschiebungen von Projekten zu berücksichtigen
  1. Budgetierung

Im Rahmen der Planung und Budgetierung wird der mittelfristige Gestaltungsrahmen der für die F&E-Aktivitäten zur Verfügung stehenden Finanzmittel und Ressourcen (technisch und personell) definiert. Die Budgetierung orientiert sich an den kurz- und mittelfristig geplanten F&E-Projekten:

  • Im Gegenstromverfahren werden die Aufwandsschätzungen und Jahresbudgets in eine Budgetplanung nach Projekten, Bereichen und Jahren überführt (Bereich Planungsrunde/TEBudget).
  • Im Rahmen des Projektcontrollings werden die projektspezifischen Jahresbudgets anhand von Meilensteinen über die Laufzeit geplant, verfolgt und gesteuert.
  • Innerhalb jedes Bereichs wird das jeweilige Budget auf die Kostenstellen verteilt (Kostenstellenplanung) und nach Kostenarten differenziert (Kostenartenplanung).
  • Werden die Kalkulationen aller Kostenstellen zusammengefasst, lassen sich die Entwicklungskosten differenziert nach Kostenarten darstellen.

 

Was tun, wenn F&E-Kosten das F&E-Budget übersteigen?

Optionen zur Schließung der Budgetlücke sind:

  • Überarbeitung Projektprogrammplanung/ Projektpriorisierung
  • Budget aus anderen F&E Töpfen (Grundlagen, Prozess/Org/IT) in PEP Projekte verschieben
  • Projekte billigerabwickeln. Z.B. durch Effizienzmaßnahmen oder -pauschalen
  • Abschlag auf vorliegende Kostenschätzungen. Eventuell sind Fremdvergabe von F&E Umfängen zu prüfen
  • Weitere Projekte verschieben / streichen.

Das Führen, Planen und Steuern im F&E-Controlling ist meist komplex und schwierig.Die Kennzahlen sind dabei von hoher Bedeutung. In unserem letzten Beitrag nehmen wir deshalb die relevanten KPI’s unter die Lupe.

 

Literaturverzeichnis
  • Gleich, R., Munck J. C. & Tkotz, A. (2017). Innovationsmanagement und -controlling. In C. Zerres (Hrsg.). Handbuch Marketing-Controlling (S. 313-331).Berlin: Springer.
  • Gleich, R. & Schimank, Ch. (Hrsg.). (2011). Innovations-Controlling. München: Haufe-Lexware.
  • Specht, G., Beckmann, Ch. & Amelingmeyer, J. (2002). F&E-Management. Kompetenz im Innovationsmanagement (2. Aufl.). Ulm: Schäffer-Pöschel.
Investitionscontrolling Teil 2: Wirtschaftlichkeit von Investitionen sicherstellen 150 150 C4B

Investitionscontrolling Teil 2: Wirtschaftlichkeit von Investitionen sicherstellen

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Investitionscontrolling schafft Transparenz zu Nutzen, Wirtschaftlichkeit sowie der Einhaltung von Qualitäts-, Zeit- und Kostenzielen von Projekten und Investitionen. Im ersten Teil meines Beitrags zum Investitionscontrolling habe ich mich mit der strategischen Planung von Investitionen befasst. In diesem Teil geht es um kontinuierliche Überprüfung der Investitionen, um die Wirtschaftlichkeit sicherzustellen und Learnings für Folgeprojekte zu ziehen.

Ist der Gesamtrahmen strategisch festgelegt und die Investitionen genehmigt, sind sie häufig weg vom Radar. Auch die großen und mittelständischen Konzerne aus dem C4B Benchmarking Circle haben wir befragt, ob in ihren Unternehmen Investitions-Nachkontrollen durchgeführt werden – und wenn ja, wie oft. Von „nicht auf Konzernebene, aber geplant“ über „abhängig von der Größe und Komplexität eines Projekts“ bis hin zu „Stichproben seitens des Konzerncontrollings; in Einzelfällen Revision“ waren zahlreiche Varianten dabei. Empfehlenswert finde ich die Variante der Teilnehmer, die nach der halben Amortisationszeit des Projekts beziehungsweise der Investition eine Nachkontrolle durchgeführt haben. Immerhin 75 Prozent der von uns befragten Unternehmen halten die Erreichung von Meilensteinen nach.

Mittels Kennzahlen kann die Wirtschaftlichkeit der Investition berechnet werden. Hier kommen unterschiedliche Kennzahlen zum Einsatz:

  1. Kapitalwertmethoden
  • Kapitalwert (NPV)
  • Netto-Barwert
  • Discounted Cashflow (DCF)
  1. Interne Zinsen
  • Interner Zinsfuss
  • IRR (Internal Rate of Return)
  1. Amortisationsdauer
  • Payback
  • dynamische Amortisationsrechnung
  • Amortisationsdauer
  • Break Even Point
  • Wiederbringungszeit
  1. Rendite der Investition
  • Rendite nach Steuern in % / EBIT
  • Umsatz-Rendite
  • EVA
  • ROI
  • VIR (Value Investment Ratio)
  • NPV/Investvolumen)
  1. Sonstige Parameter
  • FTE Veränderung Umsatz
  • Marktanteil
  • Cash Flow
  • Gewinn (vor Steuern)
  • Kapitalverhältnis

Je länger der Realisierungszeitraum wird, umso wichtiger ist eine Investitionssteuerung. Namentlich anhand der finanziellen Indikatoren lassen sich die Investitionen beispielsweise in drei Performance-Kategorien einteilen*:

Wirtschaftlich

Wirtschaftlich, aber unterhalb der Zielwerte

Unwirtschaftlich

Der aktuelle, bereinigte NPV / IRR (bzw. MIRR) per Projektstart entspricht mindestens dem im Rahmen der Projektbewilligung vorgegebenen Ziel-NPV / Ziel-IRR (bzw. MIRR) Der aktuelle, bereinigte NPV / IRR (bzw. MIRR) ist gleich gross oder grösser als die Hurdle Rate (NPV ≥ 0 / IRR (bzw. MIRR) ≥ WACC), aber kleiner als der im Rahmen der Projekt-bewilligung vorgegebenen Ziele NPV / Ziel-IRR (bzw. MIRR) Der aktuelle, bereinigte NPV / IRR (bzw. MIRR) ist kleiner als die Hurdle Rate (NPV < 0 / IRR (bzw.MIRR) < WACC)

 

*Quelle: Best Practice in Investitionsanalyse und Projektcontrolling, IFBC.

Die Performanceüberprüfung ermöglicht auch eine zeitnahe Reaktion auf Kostenüberschreitungen oder Marktveränderungen. Hier möchte ich noch einmal auf den Einsatz der Ampellogik verweisen, den ich in meinem Beitrag zur Maßnahmenorientierten Planung bereits vorgestellt hatte. Das Beispielunternehmen nutzt zum Maßnahmen-Reporting die Ampellogik für die Kommunikation der Fachabteilungen mit dem Management zu dem Stand der Maßnahmen. Dies lässt sich auch sehr gut bei Investitionen einsetzen.

Die zentralen Learnings:

  • Eine optimale Steuerung der Investition setzt voraus, dass zuvor eine hinreichend genaue Planung durchgeführt wurde. Im Rahmen der Realisation einer Investition können Rückschlüsse für Plananpassungen gewonnen werden.
  • Ohne Planung ist keine Kontrolle möglich. Ergebnisse der Investitionskontrolle sind wichtig für das laufende Investitionsprojekt und für Folge-Investitionsprojekte.
  • Investitionen müssen mit Personaleinsatz begleitet werden – auch oder gerade seitens des Controllings. Das Controlling sollte frühzeitig eingebunden werden, bereits beim strategischen Planungsprozess.
  • Das Controlling ist die Instanz für die betriebswirtschaftliche Beurteilung von Investitionen. Im Investitions- und Projektcontrolling arbeitet es aktiv mit den Fachverantwortlichen zusammen, um eine konsistente Datenbasis für die Entscheidungsempfehlung aus finanzieller und strategischer Perspektive für das Topmanagement zur Verfügung stellen zu können.
  • Zwischen der Entscheidung für die Investition und deren Realisierung kann viel Zeit vergehen, deshalb sollte sich das Investitionscontrolling wie ein roter Faden von der strategischen Investitionsentscheidung bis hin zum Abschluss der Investition ziehen.

Ein praktisches Beispiel des Projektcontrollings hat uns Rudolf Reihing von der Maschinenbau Kitz GmbH in seinem Gastbeitrag zum Thema Projektcontrolling vorgestellt.

Statt Bauchfühl: Mit Investitionscontrolling nachhaltig erfolgreich 150 150 C4B

Statt Bauchfühl: Mit Investitionscontrolling nachhaltig erfolgreich

BER

Statt Bauchfühl: Mit Investitionscontrolling nachhaltig erfolgreich

Vier Eröffnungstermine platzten bereits, unlängst wurde die Eröffnung des Hauptstadtflughafens Berlin-Brandenburg erneut verschoben – vorerst auf 2018. Begonnen hatten die Bauarbeiten im September 2006, der Preis für das Objekt steigt derweil mit dem Zeitablauf. Der Imageverlust? Kaum kalkulierbar. Der BER ist ein Symbol für ein Problem, mit dem sich auch viele Unternehmen herumschlagen. Eine geradezu klassische Schwachstelle im Projektmanagement sind wesentliche Kostenüberschreitungen. Hat sich ein Unternehmen für ein Projekt entschieden, wird oft nicht mehr nachverfolgt, ob es sich überhaupt rechnet. So manche Unternehmen verlassen sich bei Investitionen auf ihr Bauchgefühl und nehmen als Unterstützung vielleicht noch eine Excel-Tabelle zur Hand.

Doch es geht auch anders: Über die weitsichtige Identifikation strategisch bedeutsamer Projekte hinaus kann man mithilfe des Investitions- oder Projektcontrollings während und auch nach der Projektrealisation den Erfolg eines Investitionsprojektes messen. Wie das gelingt, beschreibe ich in meinem zweiteiligen Beitrag zum Investitions- und Projektcontrolling.

Zunächst eine kurze Definition:

Investitionen
Als Investition im Sinne der Betriebswirtschaftslehre gilt die Anschaffung eines langfristig nutzbaren Produktionsmittels. Investitionsgüter werden in der Bilanz in das Anlagevermögen aufgenommen, gelten somit als Wertgegenstand im Besitz des Unternehmens und werden über den erwarteten Nutzungszeitraum abgeschrieben.
Investitionscontrolling
Das Investitionscontrolling ist der Teil des Controllings, der sich mit der Planung (strategisch/operativ), Steuerung und Kontrolle von Investitionen befasst.

Quelle: Investitionscontrolling, Ergebnisse einer Umfrage unter Verantwortlichen kapitalmarktorientierter und mittelständischer Unternehmen in Deutschland, Hrsg. PricewaterhouseCoopers AG, 10/2010.

 

Investitionen können Ersatzinvestitionen für bestehende Anlagen, Erweiterungs- oder Neuinvestitionen zum Ausbau eines Anlagenparks oder strategische Chancen in einem neuen Produktions- oder Marktkontext sein. Der Art nach umfassen sie Sach- und Finanzanlagen, Umlaufvermögen sowie immaterielle Vermögensteile. Im weiteren Sinne findet das Investitionscontrolling auch Anwendung für die Aufwendungen im Kontext von Kampagnen oder Projekten, wie sie in den Bereichen Marketing oder Forschung und Entwicklung üblich sind.

Die Ziele des Investitionscontrollings:

  • Die Bewertung von Investitionsalternativen, dabei basiert es auf quantitativen und qualitativen Entscheidungskriterien.
  • Auf der Ebene der einzelnen Investition gibt das Investitionscontrolling Hinweise für Anpassungsmaßnahmen und koordiniert die langfristige Planung maschineller und personeller Kapazitäten in Abstimmung mit der Planung von Absatz und Produktion.

 

Schritt 1: Investitionen strategisch planen

Häufig sind Investitionen nicht sauber in der strategischen Planung verankert. Vielfach wird im laufenden Jahr geschaut, welche Investitionen anstehen. Wer dann am lautesten „schreit“, bekommt den Zuschlag, so meine Beobachtung. Da die für Investitionen zur Verfügung stehenden Mittel in aller Regel begrenzt sind, sollten Investitionen schon im Rahmen der strategischen Jahresplanung aufgenommen werden. Um sicherzustellen, dass nur tatsächlich wertschaffende Investitionen durchgeführt werden und das knappe Kapital adäquat auf Konzernbereiche und Geschäftseinheiten verteilt wird, müssen Investitionsvorhaben umfassend und prozessorientiert von der Budgetierung bis zur Nachkalkulation begleitet werden.

Investitionscontrolling_Grafik1

Dazu mein Tipp: Nehmen Sie nach der Budgetierung des zur Verfügung stehenden Investitionsrahmens ein Ranking vor und bewerten Sie:

  • Was bringen die angedachten Investitionen finanziell?
  • Stimmt die Investitionen mit der strategischen Ausrichtung des Unternehmens überein?
  • Wie sieht es mit Risiken aus?

Die unten stehende Abbildung zeigt ein Bewertungsraster zu geplanten Investitionen. Nimmt man eine Bewertung der Investitionen nach diesem Muster vor, so systematisiert und erleichtert man die Investitionsentscheidung.

Investitionscontrolling_Grafik2

Um die Risikoabschätzung nicht dem Bauchgefühl zu überlassen, kann man auch hier eine Risikoabschätzung mithilfe einer Matrix vornehmen:

Investitionscontrolling_Grafik3

Im nächsten Schritt kann die Verteilung der Investitionssumme geclustert werden:

Investitionscontrolling_Grafik4

Für die Erstellung des finanziellen Rankings liefern folgende Fragen wertvolle Antworten:

  • Wie stark belastet die Investition die Finanzkennzahlen?
  • Welchen Wertbeitrag leistet das Projekt zum strategischen Langfristziel?
  • Wie lange ist die Paybackzeit in Jahren?
  • Welchen nachhaltigen Beitrag zum profitablen Wachstum leistet das Projekt?

In unserem C4B Benchmarking Circle habe ich die Finanzverantwortlichen gefragt, aufgrund welcher Parameter der Gesamtinvestitionsbetrag im Rahmen der operativen Planung in ihrem Unternehmen festgelegt wird. Genannt wurden unter anderem:

  • Prozentsatz vom Nettoumsatz
  • Innenfinanzierungskraft (Abschreibungen) + Verschuldungsziele (Fremdfinanzierungsmöglichkeit) + durchschnittlich notwendiges Investitionsvolumen zur Erhaltung des Anlagenbestandes
  • Konjunkturelle Situation
  • Bedarf an strategischen Investitionen
  • Ein Investitionsgremium, bestehend aus den Bereichsleitern der Kernprozesse, legt Prioritäten fest

Investitionsentscheidungen können die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen langfristig beeinflussen, da sie oft nur mit erheblichen Kosten revidiert oder angepasst werden können. Deshalb sind die strategischen Überlegungen im Vorfeld so entscheidend. Im zweiten Teil meines Beitrags beschäftige ich mich mit der kontinuierlichen Prüfung der Wirtschaftlichkeit während und nach der Investition.

Gastbeitrag von Rolf Reihing, Controller bei der Maschinenbau Kitz GmbH 150 150 C4B

Gastbeitrag von Rolf Reihing, Controller bei der Maschinenbau Kitz GmbH

Rolf Reihing

Rolf Reihing, 50 Jahre, ist seit 1996 Controller bei der Maschinenbau Kitz GmbH in Troisdorf. Der diplomierte Betriebswirt war nach dem Studium zunächst in Köln bei einem mittelständischen Unternehmen der Meßtechnik tätig. Seine Leidenschaft gilt Excel und Automatisierungen sowie dem Motorradfahren und seinem neuen Strandkorb.

Projekt-Monitoring mit gestapelten Säulen- und Balkendiagrammen in Excel

Projekt Cockpit 1

Damit interne Projekte und Entwicklungsprojekte nicht unbemerkt aus dem Ruder laufen, haben wir in Excel ein Projekt-Cockpit entwickelt, wo auf einer Seite (einem Tabellenblatt) bis zu 3 Projekte nebeneinander betrachtet werden können. Dafür stellen wir jeweils ein dominantes Säulendiagramm für die bisher aufgelaufenen Kosten, sowie 3 kleinere Balkendiagramme für das verbrauchte Budget, die aufgelaufene Zeit und den Erfüllungsfortschritt in Prozent dar.

Wenn diese Tabelle einmal aufgebaut ist, ist die eigentliche Datenerfassung blitzschnell erledigt. Es müssen lediglich einmal die Rahmendaten des Projektes erfasst werden (Projektnummer, Bezeichnung, Start, Ende und Budget) und dann dazu regelmäßig die aufgelaufenen Kosten aus der mitlaufenden Kalkulation sowie von dem Projektleiter die Abschätzung des Erfüllungsfortschritts.

Diese Daten sind in einem separaten Excel-Blatt enthalten, welches nur als Input dient.

Projekt Cockpit 2

In einem weiteren Tabellenblatt werden mit diesen Daten und einigen Konstanten nur Berechnungen ausgeführt, mit denen für jedes Projekt die Länge der einzelnen Säulen und Balken berechnet werden (z.B. verbrauchtes Budget bis 70% der erste Balken (grün), für die nächsten 15 % der zweite Balken (gelb) und so weiter.

Beispielberechnung für das verbrauchte Budget von Projekt 1 (die roten Felder sind die festgelegten Konstanten):

Projekt Cockpit 3

Das Tabellenblatt mit dem Cockpit ist dann nur noch für die Darstellung (Output) da. Momentan sind dafür 3 Tabellenblätter mit jeweils bis zu 3 Projekten vorgesehen. Dies lässt sich aber beliebig reduzieren bzw. erweitern.

Projekt Cockpit 4

Dieses Projektcockpit fand bei allen Mitarbeitern und Führungskräften großen Anklang, so dass aus einem globalen Projektcockpit einfach durch Kopieren spezielle Projektcockpits für Entwicklungsprojekte, Marketingprojekte oder IT-Projekte entstanden sind.