Projekt-Controlling

Investitionscontrolling schafft Transparenz zu Nutzen, Wirtschaftlichkeit sowie der Einhaltung von Qualitäts-, Zeit- und Kostenzielen von Projekten und Investitionen. Im ersten Teil meines Beitrags zum Investitionscontrolling habe ich mich mit der strategischen Planung von Investitionen befasst. In diesem Teil geht es um kontinuierliche Überprüfung der Investitionen, um die Wirtschaftlichkeit sicherzustellen und Learnings für Folgeprojekte zu ziehen.

Ist der Gesamtrahmen strategisch festgelegt und die Investitionen genehmigt, sind sie häufig weg vom Radar. Auch die großen und mittelständischen Konzerne aus dem C4B Benchmarking Circle haben wir befragt, ob in ihren Unternehmen Investitions-Nachkontrollen durchgeführt werden – und wenn ja, wie oft. Von „nicht auf Konzernebene, aber geplant“ über „abhängig von der Größe und Komplexität eines Projekts“ bis hin zu „Stichproben seitens des Konzerncontrollings; in Einzelfällen Revision“ waren zahlreiche Varianten dabei. Empfehlenswert finde ich die Variante der Teilnehmer, die nach der halben Amortisationszeit des Projekts beziehungsweise der Investition eine Nachkontrolle durchgeführt haben. Immerhin 75 Prozent der von uns befragten Unternehmen halten die Erreichung von Meilensteinen nach.

Mittels Kennzahlen kann die Wirtschaftlichkeit der Investition berechnet werden. Hier kommen unterschiedliche Kennzahlen zum Einsatz:

1. Kapitalwertmethoden

• Kapitalwert (NPV)
• Netto-Barwert
• Discounted Cashflow (DCF)

2. Interne Zinsen

• Interner Zinsfuss
• IRR (Internal Rate of Return)

3. Amortisationsdauer

• Payback
• dynamische Amortisationsrechnung
• Amortisationsdauer
• Break Even Point
• Wiederbringungszeit

4. Rendite der Investition

• Rendite nach Steuern in % / EBIT
• Umsatz-Rendite
• EVA
• ROI
• VIR (Value Investment Ratio)
• NPV/Investvolumen)

5. Sonstige Parameter

• FTE Veränderung Umsatz
• Marktanteil
• Cash Flow
• Gewinn (vor Steuern)
• Kapitalverhältnis

Je länger der Realisierungszeitraum wird, umso wichtiger ist eine Investitionssteuerung. Namentlich anhand der finanziellen Indikatoren lassen sich die Investitionen beispielsweise in drei Performance-Kategorien einteilen*:

*Quelle: Best Practice in Investitionsanalyse und Projektcontrolling, IFBC.

Die Performanceüberprüfung ermöglicht auch eine zeitnahe Reaktion auf Kostenüberschreitungen oder Marktveränderungen. Hier möchte ich noch einmal auf den Einsatz der Ampellogik verweisen, den ich in meinem Beitrag zur Maßnahmenorientierten Planung bereits vorgestellt hatte. Das Beispielunternehmen nutzt zum Maßnahmen-Reporting die Ampellogik für die Kommunikation der Fachabteilungen mit dem Management zu dem Stand der Maßnahmen. Dies lässt sich auch sehr gut bei Investitionen einsetzen.

Die zentralen Learnings:

• Eine optimale Steuerung der Investition setzt voraus, dass zuvor eine hinreichend genaue Planung durchgeführt wurde. Im Rahmen der Realisation einer Investition können Rückschlüsse für Plananpassungen gewonnen werden.
• Ohne Planung ist keine Kontrolle möglich. Ergebnisse der Investitionskontrolle sind wichtig für das laufende Investitionsprojekt und für Folge-Investitionsprojekte.
• Investitionen müssen mit Personaleinsatz begleitet werden – auch oder gerade seitens des Controllings. Das Controlling sollte frühzeitig eingebunden werden, bereits beim strategischen Planungsprozess.
• Das Controlling ist die Instanz für die betriebswirtschaftliche Beurteilung von Investitionen. Im Investitions- und Projektcontrolling arbeitet es aktiv mit den Fachverantwortlichen zusammen, um eine konsistente Datenbasis für die Entscheidungsempfehlung aus finanzieller und strategischer Perspektive für das Topmanagement zur Verfügung stellen zu können.
• Zwischen der Entscheidung für die Investition und deren Realisierung kann viel Zeit vergehen, deshalb sollte sich das Investitionscontrolling wie ein roter Faden von der strategischen Investitionsentscheidung bis hin zum Abschluss der Investition ziehen.

Ein praktisches Beispiel des Projektcontrollings hat uns Rudolf Reihing von der Maschinenbau Kitz GmbH in seinem Gastbeitrag zum Thema Projektcontrolling vorgestellt.

Statt Bauchfühl: Mit Investitionscontrolling nachhaltig erfolgreich

Vier Eröffnungstermine platzten bereits, unlängst wurde die Eröffnung des Hauptstadtflughafens Berlin-Brandenburg erneut verschoben – vorerst auf 2018. Begonnen hatten die Bauarbeiten im September 2006, der Preis für das Objekt steigt derweil mit dem Zeitablauf. Der Imageverlust? Kaum kalkulierbar. Der BER ist ein Symbol für ein Problem, mit dem sich auch viele Unternehmen herumschlagen. Eine geradezu klassische Schwachstelle im Projektmanagement sind wesentliche Kostenüberschreitungen. Hat sich ein Unternehmen für ein Projekt entschieden, wird oft nicht mehr nachverfolgt, ob es sich überhaupt rechnet. So manche Unternehmen verlassen sich bei Investitionen auf ihr Bauchgefühl und nehmen als Unterstützung vielleicht noch eine Excel-Tabelle zur Hand.

Doch es geht auch anders: Über die weitsichtige Identifikation strategisch bedeutsamer Projekte hinaus kann man mithilfe des Investitions- oder Projektcontrollings während und auch nach der Projektrealisation den Erfolg eines Investitionsprojektes messen. Wie das gelingt, beschreibe ich in meinem zweiteiligen Beitrag zum Investitions- und Projektcontrolling.

Zunächst eine kurze Definition:

Quelle: Investitionscontrolling, Ergebnisse einer Umfrage unter Verantwortlichen kapitalmarktorientierter und mittelständischer Unternehmen in Deutschland, Hrsg. PricewaterhouseCoopers AG, 10/2010.

Investitionen können Ersatzinvestitionen für bestehende Anlagen, Erweiterungs- oder Neuinvestitionen zum Ausbau eines Anlagenparks oder strategische Chancen in einem neuen Produktions- oder Marktkontext sein. Der Art nach umfassen sie Sach- und Finanzanlagen, Umlaufvermögen sowie immaterielle Vermögensteile. Im weiteren Sinne findet das Investitionscontrolling auch Anwendung für die Aufwendungen im Kontext von Kampagnen oder Projekten, wie sie in den Bereichen Marketing oder Forschung und Entwicklung üblich sind.

Die Ziele des Investitionscontrollings:

• Die Bewertung von Investitionsalternativen, dabei basiert es auf quantitativen und qualitativen Entscheidungskriterien.
• Auf der Ebene der einzelnen Investition gibt das Investitionscontrolling Hinweise für Anpassungsmaßnahmen und koordiniert die langfristige Planung maschineller und personeller Kapazitäten in Abstimmung mit der Planung von Absatz und Produktion.

Schritt 1: Investitionen strategisch planen

Häufig sind Investitionen nicht sauber in der strategischen Planung verankert. Vielfach wird im laufenden Jahr geschaut, welche Investitionen anstehen. Wer dann am lautesten „schreit“, bekommt den Zuschlag, so meine Beobachtung. Da die für Investitionen zur Verfügung stehenden Mittel in aller Regel begrenzt sind, sollten Investitionen schon im Rahmen der strategischen Jahresplanung aufgenommen werden. Um sicherzustellen, dass nur tatsächlich wertschaffende Investitionen durchgeführt werden und das knappe Kapital adäquat auf Konzernbereiche und Geschäftseinheiten verteilt wird, müssen Investitionsvorhaben umfassend und prozessorientiert von der Budgetierung bis zur Nachkalkulation begleitet werden.

Dazu mein Tipp: Nehmen Sie nach der Budgetierung des zur Verfügung stehenden Investitionsrahmens ein Ranking vor und bewerten Sie:

• Was bringen die angedachten Investitionen finanziell?
• Stimmt die Investitionen mit der strategischen Ausrichtung des Unternehmens überein?
• Wie sieht es mit Risiken aus?

Die unten stehende Abbildung zeigt ein Bewertungsraster zu geplanten Investitionen. Nimmt man eine Bewertung der Investitionen nach diesem Muster vor, so systematisiert und erleichtert man die Investitionsentscheidung.

Um die Risikoabschätzung nicht dem Bauchgefühl zu überlassen, kann man auch hier eine Risikoabschätzung mithilfe einer Matrix vornehmen:

Im nächsten Schritt kann die Verteilung der Investitionssumme geclustert werden:

Für die Erstellung des finanziellen Rankings liefern folgende Fragen wertvolle Antworten:

• Wie stark belastet die Investition die Finanzkennzahlen?
• Welchen Wertbeitrag leistet das Projekt zum strategischen Langfristziel?
• Wie lange ist die Paybackzeit in Jahren?
• Welchen nachhaltigen Beitrag zum profitablen Wachstum leistet das Projekt?

In unserem C4B Benchmarking Circle habe ich die Finanzverantwortlichen gefragt, aufgrund welcher Parameter der Gesamtinvestitionsbetrag im Rahmen der operativen Planung in ihrem Unternehmen festgelegt wird. Genannt wurden unter anderem:

• Prozentsatz vom Nettoumsatz
• Innenfinanzierungskraft (Abschreibungen) + Verschuldungsziele (Fremdfinanzierungsmöglichkeit) + durchschnittlich notwendiges Investitionsvolumen zur Erhaltung des Anlagenbestandes
• Konjunkturelle Situation
• Bedarf an strategischen Investitionen
• Ein Investitionsgremium, bestehend aus den Bereichsleitern der Kernprozesse, legt Prioritäten fest

Investitionsentscheidungen können die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen langfristig beeinflussen, da sie oft nur mit erheblichen Kosten revidiert oder angepasst werden können. Deshalb sind die strategischen Überlegungen im Vorfeld so entscheidend. Im zweiten Teil meines Beitrags beschäftige ich mich mit der kontinuierlichen Prüfung der Wirtschaftlichkeit während und nach der Investition.