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Performance-Messung im F&E-Controlling – Innovation nicht ohne Wirtschaftlichkeit (Teil 3) 1024 683 C4B

Performance-Messung im F&E-Controlling – Innovation nicht ohne Wirtschaftlichkeit (Teil 3)

Das Führen, Planen und Steuern im F&E-Controlling ist meist komplex und schwierig. Die Kennzahlen sind dabei von hoher Bedeutung. In unserem letzten Beitrag zum F&E-Controllingnehmen wir deshalb die KPI’s unter die Lupe.

(Teil 1 und 2 können Sie hier nachlesen)

Das F&E-Controlling fokussiert auf die Planung, Kontrolle und Steuerung funktionsrelevanter Größen. Diese müssen einer konsequenten Performance-Messung unterzogen werden. Zunächst müssen dazu aussagekräftige KPIs definiert werden, diese in Reports zusammengefasst und in regelmäßigen Meetings mit allen Beteiligten analysiert werden. Mit dieser Basis sind Projektleiter, F&E-Leitung und die Geschäftsführung in der Lage, Projekte und Mitarbeiter zielorientiert zu steuern, drohende Kapazitätsengpässe oder Budgetüberschreitungen frühzeitig zu erkennen und Gegenmaßnahmen rechtzeitig einzuleiten. Das impliziert auch, bereits laufende Entwicklungsprojekte abzubrechen, wenn diese gesetzten Ziele gar nicht oder nur mit einem unverhältnismäßigen Mehraufwand erreicht werden können.

Qualitative und quantitative Kennzahlen

Im F&E-Controlling kann eine Vielzahl von Kennzahlen eingesetzt werden. Qualitative Kennzahlen werden in frühen Phasen der Entwicklungsaktivitäten, insbesondere in der Vorentwicklung, verwendet.

Je mehr sich ein Projekt der Marktreife nähert, desto mehr Ressourcen wird eine Organisation investieren. Der wirtschaftliche Erfolg bekommt eine große Bedeutung und quantitative Kennzahlen werden zunehmend wichtiger.

Beispiele für häufig angewendete Kennzahlen sind:
  • Gesamte Entwicklungskosten des Projekts (bzw. des Portfolios)
  • F&E-Rate (F&E Ausgaben im Verhältnis zum Umsatz)
  • Umsatzanteil mit neuen Produkten
  • Kennzahlen zur Termineinhaltung (Termintreue) und zur Einhaltung von Projektbudgets (Kostentreue)
  • Net Present Value (NPV)
  • Änderungshäufigkeit vor Serienanlauf (Qualitätskennzahl)
  • Anzahl Patente
  • Marge (Erreichung einer vorher definierten Zielmarge für ein neues Produkt)
Effizienz- und Effektivitätskennzahlen

(in Anlehnung an Gleich & Schimank, 2011, S.75; Specht, Beckmann & Amelingmeyer, 2002, S. 451)

Entwicklung eines F&E-Kennzahlensystems
  1. Bestimmung der strategischen F&E-Ziele
  2. Ableitung der Schlüsselerfolgsfaktoren (Kritische / Schlüsselindikatoren)
  3. Betrachtung der operativen Tätigkeiten und Prozesse, d.h. operationalisieren
    („messbar machen“)
  4. Ableitung der Kennzahlen
  5. Operatives Messen der Kennzahlen
  6. Konzepte für Sollwerte der Kennzahlen
  7. Ausgewogenheit und Verständlichkeit der Kennzahlen
Herausforderungen im F&E-Controlling

In der F&E-Leistungsmessung wird sich noch allzu häufig auf traditionelle, vergangenheitsorientierte Kennzahlen verlassen. Mögliche Hürden reichen von einer ausschließlich quantitativen Bewertung über die nicht-systematische Ableitung von Kennzahlen, eindimensionale Betrachtungsweisen bis hin zu dem Problem, dass die für den F&E-Bereich nötige Langfristigkeit und Nachhaltigkeit selten berücksichtigt wird. Auch wird häufig auf Effizienz fokussiert und eher wenig die Effektivität gesteuert. Grundsätzlich ist das Führen, Planen und Steuern im F&E-Controlling komplex und schwierig. Für das F&E-Controlling ist viel Zeit aufzuwenden und Kennzahlen sind von hoher Bedeutung.

Tipps
  1. Ziele formulieren
    • Leiten Sie die für die Forschung und Entwicklung formulierten Ziele konsequent aus den strategischen Unternehmenszielen ab.
    • Fragen Sie: Welche Projekte bringen unser Unternehmen im Sinne der Unternehmensstrategie wirklich voran?
    • Setzen Sie, um begrenzte F&E-Kapazitäten optimal auszurichten, klare Prioritäten.
  2. Projekte laufend monitoren
    • Monitoren Sie die geplanten Projekte laufend – und vor allem kritisch.
    • Formulieren Sie Meilensteine, die mit einem Führungskräfte-Gremium regelmässig angeschaut werden.
  3. Mut beweisen
    • Beweisen Sie Mut und brechen laufende Projekte ab, wenn sich diese als nicht erfolgversprechend erweisen.
Literaturverzeichnis
  • Gleich, R., Munck J. C. & Tkotz, A. (2017). Innovationsmanagement und -controlling. In C. Zerres (Hrsg.). Handbuch Marketing-Controlling (S. 313-331).Berlin: Springer.
  • Gleich, R. & Schimank, Ch. (Hrsg.). (2011). Innovations-Controlling. München: Haufe-Lexware.
  • Specht, G., Beckmann, Ch. & Amelingmeyer, J. (2002). F&E-Management. Kompetenz im Innovationsmanagement (2. Aufl.). Ulm: Schäffer-Pöschel.
Schlüsselkennzahlen Working Capital 150 150 C4B

Schlüsselkennzahlen Working Capital

Personalcontrolling 2

Im ersten Teil meines Beitrags zum Working Capital Management habe ich Ihnen gute Gründe für das Working Capital Management vorgestellt. Heute beleuchte ich die Schlüsselkennzahlen Working Capital.

Als Faustregel gilt: Je optimaler bzw. niedriger das Working Capital, desto gesicherter ist die Liquidität und damit auch die Beweglichkeit des Unternehmens. Um Optimierungspotenziale zu identifizieren, kann man die Kennzahl Working Capital heranziehen: Summe aus Forderungen aus Lieferungen und Leistungen plus Vorräte minus Verbindlichkeiten aus LL

 

Vorräte

+ Forderungen LL (Lieferung und Leistung)

  – Verbindlichkeiten LL (Lieferung und Leistung)

= Working Capital

Die Schlüsselindikatoren im Working Capital
KPI (Key Performance Indicator) sind Indikatoren als Anzeichen für Veränderungen und als Vorbereitung für Maßnahmen, jedoch sind zum Teil keine Rückschlüsse auf die eigentlichen Ursachen erkennbar.

DSO – Days Sales Outstanding (Zahlungsziel Forderungen)

Average Receivables 3rds / Net Sales 3rds * 365

(Forderungen aus Lieferung und Leistung gegenüber Dritten / Umsatz mit Dritten * 365)

Idealerweise wird der revolvierende Zwölfmonatsdurchschnitt für die Forderungen herangezogen, d.h. jeweils die letzten zwölf Monate sowie bei dem Umsatz die Jahresprognose oder auch die letzten zwölf Monate revolvierend

Aussage: Nach wieviel Tagen zahlen durchschnittlich die Kunden. Am besten erhebt man diese Kennzahl nach Regionen oder Kunden, um ein aussagefähiges Ergebnis zu erhalten.

 

DPO Days of Payables Outstanding (Zahlungsziel Verbindlichkeiten)

Payables / Net Sales 3rds * 365

(Verbindlichkeiten aus Lieferung und Leistung / (Materialeinsatz + Sachkosten) * 365)

Idealerweise wird der revolvierende Zwölfmonatsdurchschnitt für die Verbindlichkeiten herrangezogen, d.h. jeweils die letzten zwölf Monate sowie bei dem Materialeinsatz zzgl der Sachkosten die Jahresprognose oder auch die letzten zwölf Monate revolvierend

Aussage: Nach wie viel Tagen zahlt das Unternehmen durchschnittlich seine Verbindlichkeiten. Wichtig ist hier die Analyse im Zeitstrahl.

 

DIH – Days Inventory Held  (DIH) (Vorratsreichweite)

Inventories / Cost of Sales  * 365

(Vorräte / abgesetzte Menge zu Herstellungskosten *   365)

Aussage: Reichweite der Vorräte in Tagen, je höher die Reichweite ist umso mehr Kapital ist im Unternehmen gebunden.

Service Level

Termingerechte Lieferungen in % zu den Gesamtlieferungen.

Forcecast Accuracy (3 Monate)

Planbarkeit der Absätze, bzw. die Prognosegenauigkeit des Absatzes bezogen auf drei Monate im Voraus.

 

Dieses sind einige Kennzahlen Beispiele zur Messung und Beurteilung der Höhe des Working Capitals sowie für Benchmark-Vergleiche mit anderen Unternehmen.

(Hinweis: Dieser Beitrag wurde in ähnlicher Form bereits 2015 auf dem C4B Blog veröffentlicht).
Working Capital Management: die bessere Finanzierungsalternative 150 150 C4B

Working Capital Management: die bessere Finanzierungsalternative

Magnifying Glass.

Die Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft Deloitte hat in einer Studie bereits zum dritten Mal die Working-Capital-Entwicklung deutscher Unternehmen untersucht. Die Bindungsdauer des Working Capital hat sich in den meisten Unternehmen um mindestens einen Tag erhöht, das Nettoumlaufvermögen ist um 5 Prozent auf 243 Mrd. Euro gewachsen, so die Ergebnisse der Studie aus dem Jahr 2016. Laut Deloitte scheint angesichts niedriger Zinsen und eines hohen Barmittelbestandes bei vielen der analysierten Unternehmen das Thema der Umlaufvermögensbindung aus dem Fokus zu geraten. Das bestätigen auch Untersuchungen von der Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft PwC. Deutsche Unternehmen seien zwar bekannt für ihre gute Zahlungsmoral, räumen aber ihren Kunden lange Fristen ein. Im Durchschnitt dauere es in den USA nur 39 Tage, bis eine Rechnung bezahlt wird, in Deutschland dagegen 46 Tage. Unterm Strich haben Unternehmen aus dem deutschsprachigen Raum die höchste Working-Capital-Quote in Europa.

Das stimmt auch mit meinen Beobachtungen überein. In der Unternehmenspraxis zollt man dem Working Capital häufig erst dann Aufmerksamkeit, wenn es bereits Liquiditätsengpässe gibt. Zudem fehlt vielfach die Zuordnung zu einem Verantwortlichen. Deshalb möchte ich mich auf dem Blog einmal wieder dem Thema Working Capital Management (WCM) widmen und wichtige Stellschrauben beleuchten. Denn eines ist klar: Die gesamten Wertschöpfungsprozesse unter die Lupe zu nehmen – und dauerhaft im Auge zu behalten – zahlt sich aus. Da die Kennzahlen zur Steuerung des Working Capital auch bei Unternehmensratings herangezogen werden, wirkt sich ein aktives Working Capital Management auch positiv auf die Bonität eines Unternehmens aus.
Quantitative und qualitative Bestandsaufnahme
Ziel des Working Capital Managements ist es, das im Unternehmen gebundene Kapital knapp zu halten. Die verschiedenen Unternehmensbereiche wie Finanzabteilung, Vertrieb oder Produktion müssen bei der Optimierung an einem Strang ziehen. Klar ist, dass dies häufig nicht ohne Widerstände geschieht, denn schließlich haben die verschiedenen Unternehmensbereiche unterschiedliche Interessen. Aber auch wenn verschiedenen Abteilungen beteiligt sind, muss jemand die Verantwortung für diesen Prozess übernehmen.

An den Anfang einer Working Capital-Optimierung gehört eine gezielte quantitative und qualitative Bestandsaufnahme:

  • Welches sind die unternehmenseigenen wichtigsten strategischen und operativen Working Capital-Treiber?
  • Welche Auswirkungen haben diese auf Kapitalbindung, Cashflow sowie Gewinn- und Verlustrechnung (GuV)?
  • Welche Optimierungsmaßnahmen können kurzfristig umgesetzt werden?

Im Rahmen des Working Capital Managements stehen vor allem drei Gestaltungsbereiche im Vordergrund:

  1. Management von Forderungen (Prozess Order-to-Cash)
  2. Management von Verbindlichkeiten (Prozess Purchase-to-Pay).
  3. Bestands- oder Vorratsmanagement mit Lieferkette, Logistik und Lagerhaltung (Supply Chain Management)

Im kommenden Blogbeitrag widme ich mich zunächst den Schlüsselkennzahlen des WCM.

(Hinweis: Dieser Beitrag wurde in ähnlicher Form bereits 2015 auf dem C4B Blog veröffentlicht).
Erfolgsmessung im E-Commerce – die wichtigsten Kennzahlen 150 150 C4B

Erfolgsmessung im E-Commerce – die wichtigsten Kennzahlen

19 Deckungsbeitrag 1

Kennzahlen helfen, Komplexität zu reduzieren, Entscheidungen zu beschleunigen und Absatzziele besser zu erreichen. So liefern beispielsweise Shop-Statistiken und Tracking-Daten wichtige Erkenntnisse, ob Marketingmaßnahmen funktionieren oder ob im Shop noch Optimierungsbedarf besteht. Grundsätzlich gibt es im E-Commerce drei relevante Arten von Kennzahlen: Mengen (zum Beispiel Shop-Besucher, bestellte Artikel, Lagerbestände), berechnete Werte (zum Beispiel Umsatz, Gewinn, Retourenquote) und Abweichungen (zum Beispiel zum Vortag, zur Vorwoche, zum Durchschnitt). Welche Kennzahlen für ein Unternehmen wichtig sind, kann stark variieren. Wir möchten Ihnen die fünf aussagekräftigsten Kennzahlen im ECommerce vorstellen:

1. Traffic
Der Traffic misst zunächst nur, wie viele Besucher – Unique Visitors – in den Shop kommen. Ohne Traffic keine Conversion, also keine aktive Aktion, wie der Kauf einer Ware oder die Kontaktanfrage. Berechnet wird der Traffic als Unique Visitors je Zeiteinheit. Wichtige Fragen dazu sind:

  • Woher kommt der Traffic?
  • Erreiche ich genug Traffic, um genügend Conversions zu generieren?
  • Steht mein Traffic in einem adäquaten Verhältnis zur Anzahl der Conversions?
  • Welcher Kanal generiert langfristig, im Verhältnis zum Deckungsbeitrag, den meisten Traffic?

2. Conversion Rate
Ob Besucher auch Käufer werden, misst die Conversion Rate. Sie wird über die Anzahl der Bestellungen je Unique Visits berechnet. Betrachtet werden sollte, welche Kanäle die beste Conversion Rate bieten – vor und nach Retouren. Gezielte Analysen der Abweichungen zwischen Soll- und Ist-Situation beleuchten die Ursachen:

  • An welchen Stellen verhalten sich die Kunden nicht, wie es vorgesehen war?
  • An welchen Stellen brechen besonders viele Kunden ab? Was sind die Ursachen? Ist der Prozess schnell und einfach?
  • Eine ganzheitliche Betrachtung zieht Kennzahlen aus der Warenwirtschaft hinzu, so etwa: Sind die Artikel in den gängigen Größen verfügbar?

Lohnenswert ist auch der Vergleich der Conversion-Rate unterschiedlicher Kanäle: Ist sie zum Beispiel bei Besuchen via Smartphone oder Tablet schlechter als bei Besuchen über einen Desktop-PC, könnte die Ursache dafür in einem Shop-Design liegen, das nicht für mobile Endgeräte optimiert ist.

3. Average Order Value (AOV)
Selbst die beste Conversion-Rate bringt nicht viel, wenn der Warenkorb der Kunden an der Kasse nahezu leer ist, deshalb ist der AOV wichtig, er zeigt den durchschnittlichen Wert des Warenkorbs an. Errechnet durch die Division vom gesamten Bestellwert und Anzahl der Bestellungen, kann man mit dem AOV sehen, wie viel Geld die Kunden pro Bestellung ausgeben. So lassen sich Cross-Selling, Produktempfehlungen, Versandkostenbefreiung, Up-Selling oder Marketingmaßnahmen bewerten. Bevor Maßnahmen zur Erhöhung des AOVs eingeleitet werden, sollten mögliche Fallstricke im Auge behalten werden: Nimmt man etwa eine Versandkostenbefreiung vor, um den AOV zu erhöhen, steigt unter Umständen die Retourenquote.

4. Retourenquote
Sie sind der Albtraum vieler Onlinehändler und Reditekiller Nr. 1: die Retouren. Für die Retourenquote gibt es drei Berechnungsmöglichkeiten: bezogen auf die Sendungen, auf die Artikel oder auf den Warenwert. So lässt sich etwa feststellen, dass sich der Verkauf eines Artikels ab einer bestimmten Rücksendewahrscheinlichkeit nicht mehr lohnt und er daher aus dem Sortiment gestrichen wird. Die Gründe für Retouren müssen regelmäßig hinterfragt werden: Halten die Produkte etwa nicht, was sie versprechen? Ist die Produktbeschreibung zu schlecht? Unternehmen können die aktuellen und prognostizierten Kosten der Retouren je Kundenbeziehung in die Berechnung des Kundenwertes als Aufwandsgröße einfließen lassen, um so den Kundenwert besser zu bestimmen.

5. Customer Lifetime Value (CLV)
Wer sind meine besten Kunden? Auf welche Kundentypen soll ich mich fokussieren? Wieviel soll ich für Kundenservice ausgeben, um einen Kunden zu halten? Auf diese Fragen gibt der Kundenwert, der Customer Lifetime Value (CLV), Antwort. Der CLV wird als durchschnittlicher Wert verstanden, den ein Käufer während seines gesamten „Kundenlebens“ für ein Unternehmen hat und voraussichtlich auch künftig haben wird. Gegenüber anderen Kennzahlen hat der CLV den Vorteil, dass er alle profitbestimmenden Größen in sich vereint: Umsatz, Ausgaben und Kundenverhalten.

Bis auf den Deckungsbeitrag schauen
Gerne werden die Zahlen vorwiegend durch die Marketing-Brille betrachtet: Wo tummelt sich mein Kunde im Internet und wie bekomme ich ihn auf meine Seite? Welcher Kanal bringt besonders viel Traffic und zu welchem Preis? Und welcher Kanal konvertiert besonders gut? Häufig wird jedoch ohne übergreifendes Gesamtkonzept mal diese, mal jene Kennzahl analysiert und das Controlling insgesamt unterschätzt. Viel zu selten wird der Fokus auf den Deckungsbeitrag gelegt. Doch nur wer bis auf den Deckungsbeitrag schaut, kann wirkungsstarke von wirkungsschwachen Kanälen unterscheiden und vorhandene Budgets deckungsbeitragsoptimiert einsetzen.

Was schlussendlich zählt ist, welchen Deckungsbeitrag die Aufträge an das Gesamtergebnis beizusteuern vermögen. Dazu gilt es, auch reine Kostentreiber wie beispielsweise die Retouren oder Logistikkosten in die Gesamtbetrachtung einzubeziehen. Hierzu hat Dennis Cichowski einen Fachbeitrag für das e-commerce Magazin geschrieben, der im Februar 2017 veröffentlicht wurde („Erfolg braucht Wissen: Mit E-Commerce-Controlling zu mehr Geschäftserfolg“). Haben Sie Interesse an dem Beitrag? Dann senden wir Ihnen gerne das Magazin zu. Senden Sie uns einfache ein E-Mail mit Ihren Kontaktdaten an info@c4b-team.de

Wenn auch Sie sich intensiv mit dem Thema E-Commerce auseinandersetzen, dann laden wir Sie sehr herzlich zu unserem Benchmarking Circle eCommerce ein.

KPI Dashboard: Den Überblick behalten 150 150 C4B

KPI Dashboard: Den Überblick behalten

Personalcontrolling 2

Autor: Dennis Cichowski

Um Unternehmensprozesse effektiv steuern und die richtigen Entscheidungen treffen zu können, benötigt jedes Unternehmen eine aktuelle Übersicht aller wichtigen Kennzahlen des Unternehmens, den sogenannten Key Performance Indicators (KPI). KPI-Dashboards bereiten Messpunkte und Daten in Echtzeit übersichtlich auf und geben dem Nutzer schnell einen Überblick über kritische Kennzahlen eines Unternehmens oder eines Bereichs.

  • Hauptziel eines KPI-Dashboards ist es, die Entscheidungsfindung auf der Grundlage der strategischen Ausrichtung des Unternehmens zu unterstützen.
  • Das KPI-Dashboard informiert das Top-Management über die jüngsten Geschäftsentwicklungen, identifiziert relevante Themen und leitet Handlungsziele ab.
  • Es muss auf wöchentlicher Basis den Kunden, die operative und die finanzielle Dimension abdecken und auf halbjährlicher oder jährlicher Basis den Blick auf die Mitarbeiter.
  • Das Dashboard konzentriert sich auf das Unternehmen und nicht auf einzelne Abteilungen.

KPIs ermöglichen es Unternehmen, den Fortschritt wichtiger Zielsetzungen messbar zu machen. Durch digitale Plattformen und Programme wird es zunehmend möglich, die Effekte von bisher eher schwierig zu quantifizierbaren Bereichen, wie etwa Marketing-Kampagnen oder dem Erfolg von Kundenservice, zu messen. Doch schnell stellt sich heraus, dass vor allem die Datenflut die Analyse schwermacht. Schließlich lässt sich selbst die Customer Journey inzwischen geräteübergreifend verfolgen und alle Unternehmensprozesse können digital abgebildet werden.

KPIs im E-Commerce stellen daher eine strategische Sicht auf Kennzahlen dar und sollten dabei immer auf folgende Problemstellungen eingehen:

  • Welche Daten sind wirklich nötig und sinnvoll?
  • Welche Kennzahlen sind die wichtigsten?
  • Wie ist ein Kennzahlen-System aufzubauen und wie fließt es in Planung und Controlling ein?

criticalBusiness_klein

Transparenz ist einer der entscheidenden Punkte die es schaffen, unternehmerische Risiken abzuschwächen. Wie schon länger bekannt gilt: „You can’t control what you can’t measure“.

Daher sind KPIs oder ein KPI Dashboard – egal in welcher Detailtiefe – grundsätzlich der richtige Weg, um das Unternehmen zu steuern. Mein Tipp: Fangen Sie einfach an, und denken sich ein Dashboard und mögliche Kennzahlen aus. Beim Laufen lernen in diesem Bereich werden Sie dann schnell feststellen, was wirklich relevant ist und was eher nicht. Hier gibt es kein schwarz oder weiß. Eine Kennzahl, die für ein Unternehmen nicht infrage kommt, kann für ein anderes Geschäftsmodell sehr wohl kritisch sein.

Im zweiten Teil wollen wir exemplarisch auf fünf der wichtigsten KPIs im E-Commerce eingehen. Auch hier ist nichts in Stein gemeißelt. Je nachdem in welchen Phase sich ein Unternehmen gerade befindet, kann es auch sein, dass genau diese fünf Kennzahlen gerade nicht die relevantesten sind.

Im nächsten Beitrag möchten wir Ihnen die fünf aussagekräftigsten Kennzahlen im E-Commerce vorstellen.