Teil 1 von 3
Der Rollenwandel ist in vollem Gange: Als das Controlling in den 1970er Jahren in den Unternehmen Einzug hielt, verstand sich der Controller als „Herr der Zahlen“ (pardon, natürlich auch „Herrin der Zahlen“), das Controlling war vom buchhalterischen Denken geprägt und kümmerte sich fast ausschließlich um Kostenplanung und -steuerung. Seit den 1990er Jahren werden Controller immer mehr auch als Navigator oder Lotse verstanden, die an der erfolgsorientierten Steuerung des Unternehmens mitwirken. Zunehmend werden mit Beginn der letzten Dekade Controller als Businesspartner gefordert oder verstehen sich als solche. Das bestätigen zahlreiche Studien, so beispielsweise auch der CFO-Report des Personaldienstleisters Robert Half. 42 Prozent der in der Studie befragten Finanzchefs gaben an, dass in ihren Unternehmen schon heute Controller und Buchhalter mit ihrem Wissen im Rahmen von Business Partnering auch andere Geschäftsbereiche beraten. Mehr Unterstützung von Finanzexperten für andere Unternehmensbereiche wünschen sich 50 Prozent der CFOs.
Nicht ohne Grund: Die Volatilität an den Aktien und Rohstoffmärkten, aber auch an den etablierten Produktmärkten ist im letzten Jahrzehnt deutlich angestiegen. Produktzyklen verkürzen sich, Marktanteile und -positionen verändern sich rasant. Unter diesen Bedingungen sind strategische Versäumnisse kaum zu korrigieren. Dem Controlling kommt hier eine weitreichende Bedeutung zu, es kann bei komplexen Entscheidungen unterstützen, frühzeitig Entwicklungen erkennen und das Unternehmen auf diese vorbereiten. In diesem Kontext müssen Controller ihre Rolle überdenken. Sie werden künftig immer intensiver als strategische Berater und kritische Sparringspartner die Veränderungsprozesse im Unternehmen begleiten.
Doch wie wird der Controller zum Business Partner? Reicht einzig seine eigene, die sogenannte intrinsische Motivation dazu aus? Welches Rollenverständnis geht eigentlich damit einher und worauf müssen sich Controller einstellen? Im vergangenen Jahr haben meine Teilnehmer und ich im Rahmen eines C4B Benchmarking Circles intensiv über Business Partnering diskutiert. Die Erkenntnisse und Ergebnisse möchte ich Ihnen in diesem Artikel und zwei weiteren Folgeartikeln vorstellen.
Eine wichtige Erkenntnis schon einmal vorweg: Die Benchmarking-Circle-Teilnehmer, aber auch nahezu alle Publikationen und Studien, die ich zu diesem Thema gelesen habe, waren sich einig: Die Entwicklung zum Business Partner vollzieht sich nicht von selbst. Entscheidend ist, dass der Anstoß zum Business Partnering aus dem Management kommt. Denn das Selbstverständnis des Controllings mag sich bereits gewandelt haben, Unternehmen haben offensichtlich noch Handlungsbedarf.
Lassen Sie uns zunächst einen Blick auf das neue Rollenverständnis werfen: Was verlangt die Rolle als Business Partner Controllern ab? Ich freue mich auf Ihre Erfahrungen und Ihr Feedback: Schreiben Sie mir, welche persönlichen und fachlichen Skills als Business Partner gefordert werden. Gerne im Kommentarfeld oder unter u.schroeder@c4b-team.de. In der kommenden Woche beschäftige ich mich dann mit der Frage, was den Controller als Businesspartner auszeichnet.
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