Teil 3 von 3
Im ersten und zweiten Teil meines Artikels zum Business Partnering habe ich kurz beschrieben, was Business Partnering – im Idealfall – auszeichnet. Heute möchte ich auf die persönlichen und fachlichen Anforderungen eingehen, beleuchten, mit welchen Maßnahmen Unternehmen den Controller zum Business Partner weiterentwickeln können und welches aus Praxissicht die größten Hemmnisse auf dem Weg zum Business Partnering sind.
Bevor ich nachfolgend auf die geforderten Skills für den Controller als Business Partner eingehe, möchte ich noch einen Gedanken die Trennschärfe der Begrifflichkeiten betreffend beisteuern: Nach wie vor müssen im Controlling klassische Controllingleistungen wie Informationsversorgung und –bereitstellung, Planung und Kontrolle bewältigt werden. Diese gerne auch als „Service-Provider“ bezeichnete Funktion braucht Controller mit guter Ausbildung, Fach-Know-How und besonderen persönlichen Fähigkeiten. Zwar umfassen die Aufgaben immer weniger reine Datenbeschaffung und –analyse, sondern zunehmend die Dateninterpretation und Kommunikation der Ergebnisse. Dennoch braucht man nach wie vor Controller als „kaufmännisches Gewissen“, Controller, denen die operative Überwachung von Leistungsindikatoren unterliegen und die als Analysten beziehungsweise Informationsspezialisten die Informationen auswerten und managementorientiert aufbereiten.
Der Controller in der Rolle als Business Partner hat also eine andere Jobbeschreibung, die andere Skills erfordert. Will oder soll der Controller als Business Partner und Berater auf Basis valider Informationen die Führungskräfte aktiv im Entscheidungsprozess unterstützen, so bedarf er oder sie nicht nur besondere fachliche Voraussetzungen, sondern auch persönliche Skills, die es zu entwickeln gilt und für die er oder sie ausgebildet werden müssen.
Welche persönlichen Anforderungen werden von dem Controller der Zukunft als Business Partner benötigt?
Kommunikationsfähigkeit gehört sicher nicht zu den Eigenschaften, die in einer Stellenausschreibung für einen Controllers ganz oben stehen. In der Rolle als Business Partner sieht das schon anders aus, hier sind die sogenannten „Relationship Skills“, besonderes Denkvermögen und Standfestigkeit gefordert. Wie sieht es im Einzelnen mit der Liste der Anforderungen aus?
Relationship Skills
- Kommunikationsfähigkeit
- Die Sprache des Kunden sprechend & verstehend
- Präsentations- und Moderationstechniken
- Souveränität im Umgang mit allen Ebenen
- Integrität / Loyalität
- Kollaborative Persönlichkeit
Besonderes Denkvermögen
- Out of the box” Denken
- Veränderungs- und Gestaltungswille
- Strategisches Denken und Handeln
- Ganzheitliche & Querschnittsorientierung
- Neugier
- Abstraktionsvermögen – select & focus
- An Weiterbildung interessiert
Standfestigkeit
- Konfliktfähigkeit
- Inspirations- und Führungsvermögen
- Verbindlichkeit
- Einbindung in Entscheidungsprozesse aktiv einfordernd
Von alleine bringt wohl kaum ein Mitarbeiter alle geforderten Skills mit, Voraussetzung ist also die unternehmensseitige Förderung und Begleitung. Am Anfang sollte dabei die Frage stehen, wer sich für diese Aufgabe überhaupt eignet, denn nicht jede Mitarbeiterin oder jeder Mitarbeiter bringt die persönlichen Voraussetzungen für die Aufgabe mit. Zudem müssen Unternehmen sich darüber im Klaren sein, dass die Weiterentwicklung von Mitarbeitern zu Business Partnern auch Kapazitäten des Managements bindet. Nicht zuletzt besteht auch die Gefahr, dass zu Business Partnern weiterentwickelte Controller im nächsten Schritt ins Management abwandern.
Wir haben mit den C4B-Benchmarking Circle-Teilnehmern intensiv darüber gesprochen, in welchen Bereichen die Controller am stärksten gefördert werden müssen, um als Business Partner agieren zu können. Fazit hier – und auch nahezu übereinstimmend in vielen Publikationen – stellte sich heraus, dass die „RELATIONSHIP SKILLS“, insbesondere die Kommunikation und die Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung, das „BESONDERES DENKVERMÖGEN“, hier insbesondere das ganzheitliche Denken („Big Picture“) sowie die „FACHLICHEN SKILLS“, vor allem in Marketing & Sales, Supply Chain sowie F& E, besonders intensiv gefördert werden müssen. Das bedeutet ein längeres Ausbildungsprogramm mit Einsatz von Managementkapazitäten. Denn nur wer mit dem Management arbeitet und trainiert, hat auch Chancen, sich als Sparringspartner weiterzuentwickeln. Anhand von Übungsaufgaben werden die Controller in regelmäßigen Meetings bis hin zum Businesspartner durch das Management begleitet und gecoacht.
Wie kann diese Förderung ganz praktisch aussehen? In den Konzernen unserer C4B Benchmarking Circle reichen die Weiterentwicklungs-Maßnahmen von Einarbeitungsprogrammen und individuellen Trainings über Einsätze in anderen Geschäftsfeldern und/oder funktionalen Bereichen bis hin zu Auslagerung von Routinetätigkeiten in Shared Services und regelmäßiger Rotation.
Dabei gilt es, eine ganze Reihe Hemmnisse zu überwinden. Nachfolgend nur ein paar der Hindernisse aus Sicht der Praktiker – in loser Reihenfolge:
- Tagesgeschäft lässt zu wenig Kapazität für Business Partnering
- Kostendruck, keine unbegrenzten Kapazitäten im CO möglich
- „politische“ Zwänge
- verschulte und straffe Ausbildung ohne persönliche Verantwortung und Freiräume
- Persönlichkeitsentwicklung
- Spagat zwischen Business Partner und Governance Funktion
(nicht zum „Erfüllungsgehilfen des Fachbereichs“ werden) - Aus Sicht des Controllers mangelnde Akzeptanz
Ich bin gespannt auf Ihre Erfahrungen: Was sind Ihrer Meinung nach die größten Hemmnisse auf dem Weg zum erfolgreichen Business Partnering? Ist Ihr Unternehmen schon auf dem Weg, werden bereits Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter weitergebildet? Und wo liegen Ihrer Meinung nach die größten Chancen, auch für uns als Controller? Ich freue mich auf Ihr Feedback, gerne im Kommentarfeld, aber auch gerne per E-Mail an u.schroeder@c4b-team.de.
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