Post Merger Integration – Nachhaltiger Integrationserfolg dank strukturierter Prozesse (Teil 1)

Im Jahr 2017 konnten weltweit rund 50.000 Fusionen und Übernahmen von Unternehmen oder Unternehmensanteilen verzeichnet werden. Allein in Deutschland wurden knapp 2.000 Unternehmensübernahmen vollzogen. Wie mithilfe eines strukturierten Prozesses nach der Akquisition einnachhaltiger Integrationserfolgerzielt werden kann, erläutert Florian Tretau, Partner bei der Unternehmensberatung K & H Business Partner, in seinem Gastbeitrag.

 Die Zahl der globalen und auch nationalen Transaktionen hat 2017 einen erneuten Höhepunkt erreicht. Viele Unternehmen – und Manager – verbinden mit der Akquisition hohe Erwartungen, die sich, so meine Erfahrung aus der Praxis, häufig nicht erfüllen. Das fängt schon mit den Gründen für die Transaktion an: Befindet sich ein Unternehmen in einer Verlustsituation oder gar einer Krise, dann gehört eigentlich die Restrukturierung ganz oben auf die Agenda. Häufig begeben sich Unternehmen jedoch auf Nebenkriegsschauplätze und suchen den Ausweg über eine Akquisition. Das führt dazu, dass plötzlich zwei Baustellen zu bewältigen sind: Das Kerngeschäft müsste restrukturiert werden, das neue Geschäft muss integriert werden. In dieser Situation sind Unternehmen häufig überfordert. Und diese Situation kann den Weg in die Liquiditätskrise befeuern.

In meinem Beitrag widme ich mich schwerpunktmäßig der Post Merger Integration (PMI) und dem Synergie-Management. Zwar startet der operative PMI-Prozess meist zwischen Signing und Closing. Aber eine erfolgreiche Integration beginnt bereits ganz vorne, nämlich mit der M&A-Strategie, weshalb ich hier auch kurz auf den gesamten M&A-Prozess eingehen möchte.

Sechs Kernphasen des M&A-Prozesses

1. Definition der strategischen Zielsetzung
2. Definition Investitionsrahmen
3. Durchführung Target Screening
4. Bewertung Target
5. Transaktionsstrukturierung
6. PMI & Synergiemanagement

Die Motive für die M&A-Transaktion sind vielfältig: Sie reichen von der Steigerung des Marktanteils über die internationale Expansion bis hin zur Lösung der Nachfolgeproblematik:

[Quelle: www.artikel-presse.de/tag/mergers-and-acquisitions]

Die M&A-Praxis zeigt, dass viele Akquisitionen von Unternehmen eher nach dem Zufallsprinzip ablaufen und keine ausformulierte M&A-Strategie vorhanden ist. Eine M&A-Strategie sollte die strategischen Ziele für Transaktionen definieren. M&A-Aktivitäten müssen der Strategie folgen – nicht umgekehrt. Aus der Strategie ergeben sich der Investitionsrahmen und die Akquisitionskriterien. Mithilfe der Kriterien können beim Target Screening die verschiedenen Targets, also die Unternehmen, die für eine Übernahme in Betracht kommen, miteinander verglichen werden. Mit der detaillierten Prüfung und Bewertung des Übernahmekandidaten (Due Diligence) sollen vor allem mögliche Risiken identifiziert werden, so die rechtlichen Risiken (beispielsweise laufende Gerichtsverfahren), finanzielle Risiken (Pensionsverpflichtungen, Steuerlasten) und auch technische Risiken (veraltete IT oder Anlagen u.ä.). Eine Fehlerquelle bei der Due Diligence liegt darin, dass häufig der Fokus nur auf die Zahlen gelegt wird, dabei vielfach aber Markt, Strategie, Organisation oder Führung vernachlässigt werden. Auch der kulturelle Teil eines Deals hat entscheidenden Einfluss auf einen späteren Integrationserfolg, denn selbst wenn Unternehmen aus der gleichen Branche kommen, sind doch die kulturellen Prägungen häufig sehr unterschiedlich. Deshalb empfehle ich, dass Sie im Due Diligence-Prozess neben den klassischen Prüfungsfeldern wie Finance, Tax und Legal auch die strategisch-operativen wie Commercial, Operational und IT sowie die weichen Faktoren wie Kultur, Human Resources und Organisation thematisieren.

Meine dringende Empfehlung lautet zudem, dass kaufende Unternehmen ergebnisoffen und durchaus kritisch in die Bewertungsphase eintreten sollten. Sie müssen bereit sein, den Prozess, auch wenn er bereits relativ lange gelaufen und weit fortgeschritten ist, abzubrechen. Das stellt sich für die Verantwortlichen dieses Prozessschrittes vielfach als schwierig heraus, denn oftmals ist die Entscheidung zum Kauf schon im Vorfeld – von Vorstand oder der Geschäftsleitung – gefallen. Und in der Due Diligence wird der Deals dann nur noch „schön gerechnet“.

Im zweiten und dritten Teil seines Gastbeitrags geht Florian Tretau auf die Eben der Integration ein, die im Post Merger Prozess bewältigt werden müssen.

Tipp: Lesen Sie zum Thema M&A-Strategie und Prozess auch den Gastbeitrag von Thomas Kämpf (Teil 1, Teil 2 und Teil 3).

Über den Autor: Florian Tretau ist seit September 2018 Partner bei der Unternehmensberatung K & H Business Partner. Zuvor war der Diplom-Kaufmann bei der VTG AG in der Geschäftsleitung des Bereiches Rail Logistics als Head of Finance, Controlling & Strategy tätig. Während seiner beruflichen Laufbahn hat sich Florian Tretau intensiv mit M&A-Prozessen beschäftigt, unter anderem war er bei der VTG AG mitverantwortlich für die Planung und Umsetzung aller Strategie-, Organisations- und Akquisitionsprojekte des Konzerns. Xing-Profil von Florian Tretau: https://www.xing.com/profile/Florian_Tretau/cv?sc_o=da980_e