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Steuerung des Working Capital über Supply Chain Management 150 150 C4B

Steuerung des Working Capital über Supply Chain Management

Vorratsmanagement oder Bestandsmanagement unter Betrachtung der Lieferkette, Logistik und Lagerhaltung zählt zu dem dritten, in meinen Augen sehr wichtigen Stellhebel bei der Optimierung des Working Capital. Das Management von Forderungen habe ich ebenso wie das Management von Verbindlichkeiten in meinen vorherigen Beiträgen beleuchtet.

Zu einem Bestandsmanagement gehört es, die „richtigen“ Bestände identifizieren, um unnötige eliminieren zu können. Die Praxis zeigt, dass Bestandshöhen oft historisch bedingt sind und nur in begrenztem Umfang aktiv gemanagt werden, vielfach nicht den Anforderungen der Produktionsprozesse oder des Kundenbedarfs entsprechen. Das Bestandsmanagement steht immer vor der Herausforderung, die Lagerbestände so an die Nachfrage anzupassen, dass die Verfügbarkeit jederzeit gewährleistet ist, idealerweise zu möglichst niedrigen Prozesskosten.

Ein volles Lager garantiert zwar Liefersicherheit, bindet aber das Unternehmenskapital unnötig und erzeugt zusätzlich erhöhte Logistikkosten. Auf der anderen Seite führt ein zu knapp bemessener Warenbestand zu Lieferengpässen, die wiederum Imageschäden und schlimmstenfalls den Verlust wichtiger Handelspartner nach sich ziehen. Eine systematische und intelligente Handhabung der Bestände senkt den Kapitalbedarf des Unternehmens grundsätzlich. Deshalb gehe ich in diesem Beitrag auf das Vorrats- oder Bestandsmanagement ein und stelle Ihnen die in meinen Augen effektivsten Stellhebel zur Optimierung vor.

  1. Erhöhung der Präzision in der 3-Monats-Planung

Wie planbar bin ich als Unternehmen? Bin ich in der Lage, meine genauen Stückzahlen, die ich absetzen möchte, auch zu prognostizieren? Nur mit dem Aufbau einer funktionalen Produktions- und Absatzplanung, gerade in diesem kurzfristigen Bereich, kann das Unternehmen die Supply Chain Kette dahinter auch takten. Meine Beobachtung ist, dass dies oft vernachlässigt wird. Der Vertrieb will verkaufen, hat häufig nicht die Zeit oder das Interesse, genaue Stückzahlen an die Produktion zu liefern. Seitens der IT gibt es hier inzwischen gute Unterstützung. So kann man beispielsweise einzelne Artikel auf Basis der historischen Absatzmenge, nach Zeit oder Kunde, klassifizieren und mit verschiedenen Prognosemodellen die Absatzplanung erstellen. Auch die Planung von Sonder- oder Marketingaktionen kann man hier mit einsteuern und damit die Planungspräzision erhöhen. Vielleicht messen Sie Ihren Vertrieb auch daran, wie gut er prognostiziert?

  1. Optimierung von Sortimentstiefe und Sortimentsbreite

Kürzere Produktlebenszyklen in Verbindung mit einer zunehmenden Produktvielfalt erschweren die Planungseffizienz. Hier stellt man in der Praxis immer wieder fest, dass es an Zielen hinsichtlich der Vielfalt fehlt. Häufig genug trifft man ein unzureichendes Variantencontrolling an. Das Komplexitätsmanagement ist sicher ein umfassendes eigenes Thema. Deshalb möchte ich hier nur kurz auf zwei Aspekte eingehen. Meine Tipps lauten:

  • Weniger ist oft mehr. Unternehmen sollten sich im Zuge der Bestandsoptimierung auch dem Thema Produktvielfalt widmen und prüfen, welche Produktpalette sie wirklich benötigen.
  • Zum zweiten lohnt es, die Komplexität im Detail anzuschauen. Beispielsweise hat ein großer Konsumgüterkonzern entschieden, die Etiketten auf seinen Produkten mehrsprachig zu gestalten und nicht für jede Sprache eigene Verpackungen herstellen zu lassen.
  1. Informationstechnische Verzahnung mit den Lieferanten

Über die Integration des Lieferanten in den Produktionsprozess des Unternehmens durch eine enge informationstechnische Verzahnung können die Vorratsbestände im Unternehmen abgebaut und damit Zins- und Lagerkosten reduziert werden. Dies kann beispielsweise durch die Implementierung von Just-in-Time-Konzepten geschehen. Beim Just-in-Time-Konzept erfolgt die Lieferung der benötigten Werkstoffe und Repetierfaktoren synchron zur Produktion des Weiterverarbeiters. Dies erfordert eine enge informationstechnische Verknüpfung zwischen Lieferant und Unternehmen. Mittels standardisierter Bestellvorgänge erreicht man kurze Reaktionszeiten. Die Kommunikation erfolgt in aller Regel reibungsloser ohne bürokratische Hindernisse und organisatorische Umwege.

  1. ABC-Analyse

Um die Lagerbestände zu optimieren, muss ein Unternehmen auch schauen, was seine wichtigsten Vorräte sind. In der Regel verteilt sich die Nachfrage nicht gleichmäßig auf alle Artikel. Geschätzt kann man sagen, dass 80 Prozent des Gesamtverbrauchswerts lediglich auf 20 Prozent des gesamten Lagerbestands basieren. Mit einer ABC-Analyse kann man bei der Überprüfung des Lagerbestands die Ware in Kategorien von A bis C unterteilen. Ziel der ABC-Analyse ist es, die Kostensenkungspotenziale bei beschafften Materialien aufzudecken und geeignete Maßnahmen umzusetzen.
Die XYZ-Analyse stellt eine Erweiterung der ABC-Analyse dar, bei der die Materialien nach ihrem Verbrauchsverlauf bewertet werden.

  1. Stammdatenpflege

Es klingt fast zu einfach, ist aber ein extrem wichtiges Thema im Rahmen des Working Capital Managements: Die Stammdatenpflege. Sie betrifft nicht nur das Bestandsmanagement, sondern auch die Themen Forderungen und Verbindlichkeiten, welche ich in diesem Beitrag und diesem Beitrag bereits beleuchtet habe.

Grundlegend für eine gute Aussagekraft der im Rahmen des Working Capital Managements verwendeten Kennzahlen ist eine hohe Qualität der Stammdaten. Neben den steuerungsrelevanten Kennzahlen sollten in regelmäßigen Abständen Sonderanalysen durchgeführt werden, bei denen beispielsweise die verhandelten mit den systemseitig hinterlegten Zahlungsbedingungen abgeglichen werden. Weiterhin muss sichergestellt sein, dass jeder Debitor nur einmal in den Stammdaten geführt wird oder, dass keine manuelle Anpassung der Belege erfolgt, um beispielsweise durch die manuelle Anpassung des Fälligkeitsdatums die Mahnung eines Kunden zu verhindern.

Zudem muss man im Unternehmensverbund Daten im Zusammenhang sehen können – und deshalb auch erfassen. So hilft mir im Bestandsmanagement eine Transparenz über meine Lagerbestände europaweit. Wenn ich beispielsweise weiß, dass ich in Italien noch Bestände habe, kann ich im Notfall auch darauf zurückgreifen. Was so selbstverständlich klingt, zeigt sich leider im Unternehmensalltag als große Hürde und bedarf deshalb intensiver Aufmerksamkeit.

Viele Unternehmen haben inzwischen die Bedeutung einer guten Stammdatenpflege erkannt und bauen ein zentrales Stammdatenmanagement auf. Ein aus meinen Augen sehr sinnvolles Unterfangen.

Abschließend möchte ich nur einige weitere wichtige Elementen zur Optimierung der Lagerhaltung kurz aufzählen:

  • Optimierung der Durchlaufzeiten
  • Eingehen von Wertschöpfungspartnerschaften
  • Optimierung der Bestellmengen
  • Outsourcing des Lagers beispielsweise durch die Einführung von Konsignationslagern (Lieferant bleibt Eigentümer der Ware bis zum Verbrauch durch den Kunden)
  • Regelmäßige Bestandsanalyse

Welche Erfahrungen haben Sie mit dem Bestandsmanagement gemacht? Ich freue mich auf Ihre Kommentare oder direkt an mich u.schroeder@c4b-team.de.

 

(Hinweis: Dieser Beitrag wurde in ähnlicher Form bereits 2015 auf dem C4B Blog veröffentlicht).

Verbindlichkeiten-Management: Hebel für verbessertes Working Capital 150 150 C4B

Verbindlichkeiten-Management: Hebel für verbessertes Working Capital

Buchhalter

Die Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen zählen neben den Forderungen sowie den Vorräten zu den Kernbestandteilen des Working Capitals. In diesem Beitrag stelle ich Ihnen den Stellheben Verbindlichkeiten vor.

Im Verbindlichkeiten-Management können Sie folgende Hebel ansetzen:

  1. Ausnutzung von Skontofristen
  • Durch Ausnutzung von Skontofristen lässt sich der Stand der Verbindlichkeiten niedrig halten
  • Skonto: Vergütung für frühzeitige Zahlung; durch die Vergütung werden auch Aufwand und Risiken abgegolten, die sonst mit Zielkäufen verbunden sind

Beachte: Der wesentlichen Treiber im Verbindlichkeiten-Bereich das Aushandeln von Zahlungszielen. Allerdings kann eine Verlängerung von Zahlungszielen dazu führen, dass der Lieferant dies auf die Preiskalkulation aufschlägt. Letztlich muss man prüfen, ob sich der so erreichte höhere Liquiditätszufluss dann immer noch rechnet. Beim Working Capital Management sind immer auch die Auswirkungen auf die Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) zu berücksichtigen. Die Ausweitung von Zahlungszielen bei Lieferanten ist immer gut für das Working Capital. Gleichwohl sollte man schauen, ob man Skonto ziehen kann, denn das hat unter Umständen viel bessere Auswirkungen auf die GuV.

  1. Verlängerung von Zahlungsfristen
  • Bestandteil der Verhandlungen über Konditionen mit den wichtigsten Lieferanten
  • Wichtig: gemeinsame Optimierung von Preisen und Konditionen
  • Tipp: Nehmen Sie sich dies als turnusmäßige Aktivität auf die Agenda.
  1. Beschaffungsoptimierung

Lieferantenbündelung hat verschiedene Vorteile:

  • Reduzierung der Einkaufspreise
  • Reduzierung des Aufwands in der Einkaufsabteilung
  • Anpassung der Bestell- und Lieferrhythmen
  1. Lieferanten individuell bewerten
  • Lieferanten nach Priorität segmentieren für heutige und künftige operative, wie auch finanzielle Prozesse.
  • Lieferanten individuell bewerten, d.h. nach Lieferbereitschaft, Qualität der Lieferungen, finanzielle Sicherheit, Konditionen.

 

  1. Prozessketten im Auge behalten

Am wichtigsten ist es sicher immer, die Prozessketten des Working Capitals im Griff zu behalten und zu sehen:

  • Wo ist welcher Aufwand?
  • Wo sind zu viele Schnittstellen zu anderen Abteilungen?
  • Welcher Ressourcenverbrauch findet in welchem Prozessschritt statt? Usw.
  • Anhand von Massendatenauswertungen lassen sich hier viele Verbesserungspotenziale finden.

GrafikBail

Quelle: Ein Vortrag von Frau Elena Bail von Ernst &Young bei einem Benchmarking-Circle am 15.12.2016

Durch genaue Analyse der einzelnen Schritte, dem Auffinden von value drivers und die Auseinandersetzung mit Massendaten können erheblich Verbesserungen im Forderungsmanagement erzielt werden.

Bei allen Optimierungsmaßnahmen, insbesondere im Forderungs- und Verbindlichkeiten-Management, sollten Sie jedoch berücksichtigen, dass Ihre Geschäftsbeziehungen, insbesondere zu strategisch wichtigen Kunden und Lieferanten, nicht negativ beeinflusst werden.

Als letzten Teil meiner kleinen Serie zum Working Capital folgt die Steuerung des Working Capital über Supply Chain Management.

(Hinweis: Dieser Beitrag wurde in ähnlicher Form bereits 2015 auf dem C4B Blog veröffentlicht).

Fünf Tipps zur Optimierung des Forderungsmanagements – Wirksam Working Capital reduzieren 150 150 C4B

Fünf Tipps zur Optimierung des Forderungsmanagements – Wirksam Working Capital reduzieren

Schreibtisch

Durch ein erfolgreiches Working Capital Management können Unternehmen aus eigener Kraft erhebliche Liquiditätsreserven freisetzen. Nebenbei erreichen sie einen schlanken und effizienten Wertschöpfungsprozess. Deshalb widme ich mich in meiner Serie zum Working Capital praktischen Tipps zur Optimierung des Working Capitals. Ein wichtiger Ansatzpunkt für das Working Capital Management sind das Management der Forderungen gegenüber Kunden und der Verbindlichkeiten gegenüber Lieferanten. In diesem Beitrag geht es um das Management von Forderungen, im Folgebeitrag nehme ich das Verbindlichkeiten-Management unter die Lupe.

Ein aktives Forderungsmanagement trägt dazu bei, dass das Forderungsausfallrisiko sinkt. Mein Tipp: Stellen Sie konsequent Spielregeln auf und überprüfen Sie die von Ihnen gesetzten Standards im Schnitt alle zwei Jahre. Oft wird das Forderungsmanagement verwässert, Verantwortlichkeiten nicht wirklich verteilt. Die Verantwortung sollte komplett in der Buchhaltung liegen. Nachfolgend meine fünf wichtigsten Praxistipps zum Forderungsmanagement:

1. Bonitätsprüfung bei Neukunden

Die Bonität von Neukunden sollte vor Vertragsabschluss geprüft werden. Achten Sie auch auf die Gesellschafterverzahnung von Kunden, um Ausfallrisiken zu minimieren.

2. Frühe Rechnungsstellung

Es ist kein neuer Tipp, aber man kann nicht oft genug darauf hinweisen, dass Rechnungen möglichst zeitnah zur Auftragserledigung erstellt und versandt werden sollten. Bei größeren Aufträgen können Sie versuchen, Teilleistungen einzeln abzurechnen. Lässt sich ein größerer Auftrag nicht sinnvoll in Teilleistungen unterteilen, kommen gegebenenfalls auch regelmäßige Abschlagszahlungen in Betracht.

3. Stringenter Mahnprozess

Versenden Sie Zahlungserinnerungen und Mahnungen zum jeweils frühestmöglichen Zeitpunkt. Auch hier helfen automatisierte, regelmäßige Prozesse. Am effektivsten ist nur eine schriftliche Mahnung nach ca. 10 Tagen und dann die telefonische Bearbeitung, beziehungsweise Mahnung nach weiteren 10 Tagen. Hilft das auch nicht weiter, sollte ein Inkassounternehmen eingeschaltet werden. Wichtig beim Mahnprozess sind klare Regelungen.

Diese sollte u.a. folgende Themen umfassen:

  • In welchem Rhythmus soll gemahnt werden?
  • Wer hat die Verantwortung (Buchhaltung oder Vertrieb)? Es lohnt sich hier eine klare Aufgabenteilung zu vereinbaren, z.B. die Buchhaltung geht nach den gesetzten Regeln strikt vor und der Vertrieb darf in Ausnahmefällen davon abweichen, wenn z.B. Kunden verärgert sind oder besondere Gegebenheiten vorliegen. Dieses sollte allerdings in Absprache mit der Buchhaltung sein.
  • Wer darf die Mahnung aussetzen?
  • Wann werden Lieferstopps gesetzt?

Erfolgreich ist der Mahnprozess und das Forderungsmanagement, wenn im Durchschnitt die Zahlungen innerhalb von zehn Tagen nach den vereinbarten Zahlungsbedingungen eintreffen. Dieses haben unsere Benchmarking-Kennzahlen immer wieder gezeigt.

4. Zahlungsverzögerungen ausmerzen

Ursachen für Zahlungsverzögerungen können in fehlerhaften Lieferungen oder falschen Rechnungen liegen. Deshalb lohnt sich ein intensiver Blick auf die internen Prozesse.

5. Warnsignale beachten

Achten Sie insbesondere bei Ihren wichtigen Kunden auf Warnsignale in Sachen Liquidität – etwa einen unangekündigten Wechsel der Bankverbindung, plötzliche Schwankungen beim Auftragsvolumen oder ungewohntes Ausreizen von Zahlungszielen.

Im meinem nächsten Beitrag zur Optimierung des Working Capital gehe ich auf das Management von Verbindlichkeiten und alternative Finanzierungsmodelle ein.

(Hinweis: Dieser Beitrag wurde in ähnlicher Form bereits 2015 auf dem C4B Blog veröffentlicht).