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Strategie

8 praxiserprobte Tools zur strategischen Planung 150 150 C4B

8 praxiserprobte Tools zur strategischen Planung

Teil 2

Das Instrumentarium zur Unterstützung der strategischen Planung umfasst eine Vielzahl an Planungsmethoden. Im ersten Teil meines Beitrags habe ich Ihnen bereits drei Tools vorgestellt, jetzt folgen fünf weitere, praxiserprobte Tools.

1. Benchmarking
Strategieprozesse können sehr gut durch Benchmarking unterstützt werden: Wer nutzt welche Methoden? Welche Firma sieht wo Vor- oder Nachteile und kann gut mit welchen Methoden arbeiten? Wo ist der Strategieprozess organisatorisch angegliedert? Wie lange dauert ein Strategieprozess und wie wird er durchgeführt Wichtig ist es, das Controlling frühzeitig einzubinden, da sonst der Informationsfluss sehr schwierig wird.

Beobachten Sie aktuelle Trends zum Thema Predictive Analytics, Data Scientist und Digitalisierung. Hierzu werden wir in Kürze auch einen Blog-Beitrag schreiben.

2. Portfolio-Analyse
Ein Ziel der Portfolio-Analyse ist es, die strategische Unternehmensplanung zu verbessern und auf Grundlage der Ergebnisse dieses Instrumentes, Entscheidungen über zukünftige Aktivitäten zu treffen.

Das Grundprinzip der heutigen Portfolio-Analyse stellt das Ausgewogenheitsprinzip dar, welches seinen Ursprung in der Finanzwirtschaft hat. Die Grundidee ist eine finanzwirtschaftliche Ausgewogenheit im Unternehmen. Das bedeutet, dass zwischen den einzelnen geschäftlichen Aktivitäten eine gewisse Balance in Bezug auf die Schaffung und Ausschöpfung von Erfolgspotenzialen herrschen muss. Desweiteren lässt sich hieraus die Zielsetzung der Portfolio-Analyse ableiten. Diese ist eine aus Gesamtunternehmenssicht möglichst vorteilhafte Zusammensetzung von verschiedenen Produkt-Markt-Kombinationen, auch strategische Geschäftseinheiten genannt, um eine nachhaltige Existenzsicherung zu ermöglichen.

3. Business Canvas Model
Mit dem Business Canvas Model („Geschäftsmodell Leinwand“)kann auf einem Blatt Papier die Geschäftsidee übersichtlich dargestellt werden. Das Modell hilft auch bei der Weiterentwicklung eines Geschäftsmodells und um Stärken und Schwächen leichter auf einen Blick zu identifizieren und zu optimieren. Entwickelt wurde das BMC von dem Schweizer Wirtschaftstheoretiker Alexander Osterwalder und dem Computerwissenschafter Yves Pigneur im Jahr 2005. Betrachtet werden:

  • Zielgruppen
  • Kundennutzen
  • Vertriebskanäle
  • Kundenbeziehungen
  • Erlösquellen
  • Schlüsselressourcen
  • Schlüsselaktivitäten
  • Schlüsselpartnerschaften
  • Kostenstruktur.

Vorlagen dazu findet man im Netz viele, hier nur eines als Beispiel:
https://www.existenzgruender.de/SharedDocs/Downloads/DE/Checklisten-Uebersichten/Businessplan/16_Business-modell-Canvas.pdf?__blob=publicationFile

4. Risikomanagement
Was hat Risikomanagement als Tool unter den Strategieprozessen zu suchen? Grundsätzlich werden unter Risiken mögliche Ereignisse oder Handlungen verstanden, die zu einer Abweichung der definierten Ziele beziehungsweise der Strategieumsetzung führen können. Positive Abweichungen werden als Chance und negative Abweichungen als Risiko bezeichnet. Chancen werden im Strategieprozess berücksichtigt, negative Abweichungen werden im Risikomanagementprozess bearbeitet. Die Risiken werden hinsichtlich der Eintrittswahrscheinlichkeit und der quantitativen Auswirkungen im Eintrittsfall bewertet. Gerade Risikoinformationen tragen dazu bei, ein wertorientiertes Controlling zu gestalten und zu verwirklichen. Über das Thema Risikomanagement habe ich hier und hier bereits ausführlich geschrieben.

5. Maßnahmen und Treiberbasierte Planung
Was macht die treiberbasierte Planung anders als klassische Planungsmodelle? Die treiberbasierte Planung fokussiert sich auf die Treiber des eigenen Geschäfts. Dazu werden im Planungsmodell monetäre und nicht-monetäre Einflussgrößen (Treiber) und deren Auswirkungen auf Unternehmensergebnisse beschrieben. Durch die Anpassung der Treiber im Rahmen des Planungsprozesses werden die Veränderungen im Geschäft transparent und schnell abgebildet und erlauben durch die Simulation anhand weniger Treiber die flexible Ermittlung von Ergebniseffekten. Mit der Maßnahmen- und treiberbasierten Planung habe ich mich hier auf dem Blog bereits ausführlich befasst.

8 praxiserprobte Tools zur strategischen Planung 150 150 C4B

8 praxiserprobte Tools zur strategischen Planung

Teil 1

Das Instrumentarium zur Unterstützung der strategischen Planung umfasst eine Vielzahl an Planungsmethoden. Generell kann bei diesen Verfahren zwischen solchen unterschieden werden, die nur jeweils eine Teilphase der strategischen Planung unterstützen und solchen, die als integrierte Methoden mehrere Zwecke im Rahmen der strategischen Planungs- beziehungsweise Entscheidungsprozesse erfüllen. Die wichtigsten Tools zur strategischen Planung möchte ich Ihnen in diesem Beitrag und im Folgebeitrag vorstellen.

1. Ansoff-Matrix
In der Matrix werden Normstrategien für neue beziehungsweise bestehende Produkte in neuen oder bestehenden Märkten beschrieben. Dabei ist „Märkte“ nicht nur regional zu verstehen, sondern kann auch neue Zielgruppen oder Kundensegmente bedeuten.

Die Produkt-/Marktmatrix kommt zu Anwendung, wenn eine Wachstumsstrategie umgesetzt werden soll.

  1. Marktdurchdringung: intensivere Marktbearbeitung, z.B. durch intensiveren Vertrieb und Marketing
  2. Markterweiterung: neue Märkte mit bestehenden Produkten erobern, z.B. durch Internationalisierung
  3. Produkterweiterung: durch Produktvarianten oder -modifikationen mehr Kunden im bestehenden Markt erreichen
  4. Diversifikation: mit neuen Produkten in neue Märkte vordringen

2. SWOT-Analyse
Die Gegenüberstellung der Stärken (Strength), Schwächen (Weaknesses), Chancen (Opportunities) und Bedrohungen (Threats) ist ein wesentlicher Part der Strategieentwicklung. Die Chancen und Bedrohungen ergeben sich aus der Umfeldanalyse, die Stärken und Schwächen aus der Unternehmensanalyse. Beide zusammen helfen, die strategischen Herausforderungen abzuleiten: Was muss ich tun, wenn eine Chance (bzw. ein Risiko) auf eine Schwäche (bzw. Stärke) trifft?

Die Analyse gibt Unternehmen eine klare Vorstellung davon, auf welche Stärken sie sich stützen können, um Marktchancen auszunutzen oder Risiken zu begegnen. Zugleich kennen sie ihre Schwächen, an denen sie arbeiten müssen oder die ihre strategischen Handlungsmöglichkeiten einschränken.

3. ABC-Analyse
Die ABC-Analyse hilft bei der Prioritätensetzung. Kunden, Produkte, Einkaufteile oder andere Analyseobjekte werden nach ihrer Bedeutung für das Unternehmen sortiert und klassifiziert. Dazu werden die Objekte anhand einer ausgewählten Kenngröße in drei Klassen unterteilt:

  • A: sehr wichtig
  • B: wichtig
  • C: weniger wichtig

Mithilfe der ABC-Analyse können Maßnahmen und die dafür erforderlichen Ressourcen zielgerichtet eingesetzt werden – und zwar dort, wo sie den größten Effekt versprechen. Beispielsweise erhalten Kunden der A-Klasse eine intensivere Betreuung, bessere Lieferbedingungen oder Rabatte, weil dort ein höherer Umsatz oder Gewinn erzielt werden kann.

Der Strategieprozess in Unternehmen – aus Finance-Sicht begleitet und koordiniert – Teil 3 150 150 C4B

Der Strategieprozess in Unternehmen – aus Finance-Sicht begleitet und koordiniert – Teil 3

Gastbeitrag Teil 3

Wie kann ich als Finance-Verantwortlicher im Strategieprozess Rahmenbedingungen geben, ohne Innovationshemmer zu sein? Und wie sollte der Finanzverantwortliche bei falschen Strategieansätzen kommunizieren? Mit diesen Fragen beschäftigt sich unser Gastautor Frank Alexandris-Springhorn im dritten und letzten Teil seines Gastbeitrags. Die vorherigen Teile zu Strategieprozessen können Sie hier (Teil 1) und hier (Teil 2) nachlesen.

Wie kann ich Rahmenbedingungen geben, ohne Innovationshemmer zu sein?

Von der Strategie her erfolgt ein TOP-Down-Approach. Von grundsätzlichen Annahmen wird übergeleitet ins Konkrete. Wo bleibt der Schwung für das Neue, für das INNOVATIVE? Von dieser Seite her empfehle ich, Überlegungen zu Innovationen, seien es Produkt- oder Prozessinnovationen in einem getrennten Prozess nach vorne zu bringen. Dieser Prozess konzentriert sich darauf , das Unternehmen stetig mit Erneuerungen wettbewerbsfähig zu halten. Das Stagegate-Modell bildet diesen Prozess ab. Im Rahmen dieses Prozesses erfolgt zu den einzelnen Gates die betriebswirtschaftliche Bewertung der Innovationen. Die Projekte werden einzeln bewertet und anschließend in einer Aufstellung zur Neuproduktplanung zusammengefasst. Es erfolgt eine Prüfung zum Portfolio, ob die Zusammensetzung nach gewissen Kriterien stimmt (z.B. Verhältnis von Eigenfertigung zu Fremdbezug) und ob der Ressourceneinsatz in der Höhe und Zusammensetzung stimmt.

Diese Aufstellung zur Neuproduktplanung bildet die Basis für die Wachstumsinitiative ‚Neuprodukte‘, die Teil der der Wachstumsinitiativen der Road-Map ist, wie sie im Chart unten gezeigt wird.

Die Ergebnisse (Umsätze und Margen) der Jahre n1-n3 werden direkt in die Strategie übernommen. Für die Jahre n4 und n5 werden Schätzungen für die Produktinnovationen gemacht. Die Umsatzsumme aller Produktinnovationen wird in den Strategieansatz übernommen. Im Rahmen der Prüfung des Strategieansatzes gibt es weitere Prüfungen zur Innovationsstärke des Unternehmens:

  • Innovationsrate in den einzelnen Jahren
  • Entwicklung der Neuprodukte im Strategiezeitraum sowie ihr Beitrag zur Gesamtmarge.

Auf diese Weise finden sich die Innovationsimpulse in der Strategie wieder. Es wird zugleich deutlich wie hoch ihr Anteil ist, um zum Gelingen der Strategie beizutragen.

Idealerweise ist der Finanzverantwortliche Processowner sowohl für den Strategieprozess als auch den Innovationsprozess.
Die folgenden Charts zeigen den Übergang vom einen zum anderen Prozess im Einzelnen:

Wie sollte der Finanzverantwortliche bei falschen Strategieansätzen kommunizieren?

Diese wichtige Frage soll zuerst an zwei Strategiefallen deutlich gemacht werden:

  1. Die erste Strategiefalle ist die Linearität. Es geht alles in der Zukunft so weiter wie bisher. Es gibt einen langen Erfahrungszeitraum mit Kontinuität der Geschäftsentwicklung. Man ist erfolgreich und fühlt sich sicher. Dies führt möglicherweise zu einer gewissen Sorglosigkeit.

Der Finanzverantwortliche kann als Advocatus Diaboli noch einmal prüfen, ob die Rahmenbedingungen weiterhin gelten oder ob es unterschwellige Entwicklungen gibt, die im Strategiezeitraum zum Ausbruch kommen und die Geschäftsentwicklung massiv beeinflussen.

  1. Bei der zweiten Strategiefalle handelt es sich um den ‚Hockey stick‘. Die Firma hat eine gute Ausgangssituation. Um die Zukunft der Firma zu sichern, halten die Verantwortlichen massive Investitionen in Anlagen, Personal oder Sachkosten (z.B. IT) für notwendig. Dieses führt in den beiden Folgejahren zu erheblichen Gewinneinbußen. Danach strahlt die Zukunft dafür umso heller und die Firma übertrifft das Ausgangsjahr noch deutlich.

Meine Erfahrung ist, dass die Investitionen wirken, oft aber nicht annähernd in dem gedachten Maß. Deswegen die Empfehlung der kritischen Überprüfung der einzelnen Investitionen, wenn dieser Strategieansatz vorliegt. Oft wird Zuviel auf einmal angegangen.

Hier sollte der Finanzverantwortliche helfen, die richtigen Prioritäten mit dem Strategieteam zu finden: Wieviel ist sinnvoll zu schaffen? Von der Gegenwart aus gesehen scheint eine Firma für die Zukunft vieles an Projekten schaffen zu können. Allerdings wird oft die Abhängigkeit und die direkte und indirekte gegenseitige Beeinflussung unterschätzt. Um hier einen Eindruck zu gewinnen, sollte der Finanzverantwortliche eine einfache Übung machen:

Er begibt sich in das letzte Jahr der Strategie. Für dieses Jahr ist definiert, wo die Firma stehen soll. Er schaut von der Zukunft den Zeitraum zurück bis auf das Ausgangsjahr und prüft, ob dies mit den unterstellten Ressourcen wirklich erreicht werden kann. Die beiden folgenden Charts zeigen die Strategiefallen sowie die Haupteinflusszeitpunkte, zu denen die Strategie in die richtige Richtung gelenkt werden kann. 

Zusammengefasst die wichtigsten Aufgaben des Finanzverantwortlichen im Strategieprozess:

Zum Autoren
Der Diplom-Volkswirt Frank Alexandris-Springhorn ist Inhaber der gleichnamigen Alexandris- Consulting. Er berät Unternehmen bei der ganzheitlichen kaufmännischen Steuerung zur transparenten Entscheidungsfindung. Alexandris-Springhorn blickt auf eine über 30jährige Erfahrung in einem Konsumgüterunternehmen als Leiter des Controlling zurück. MailXING

Der Strategieprozess in Unternehmen – aus Finance-Sicht begleitet und koordiniert – Teil 2 150 150 C4B

Der Strategieprozess in Unternehmen – aus Finance-Sicht begleitet und koordiniert – Teil 2

Gastbeitrag Teil 2

Wie werden strategische in operative Ziele umgewandelt? In seinem Gastbeitrag beschäftigt sich Frank Alexandris-Springhorn, Inhaber der Alexandris Consulting, mit der immer wiederkehrenden Frage, inwieweit Verantwortliche aus dem Finance-Bereich den Strategieprozess begleiten oder organisieren sollten. Heute stellen wir Ihnen Teil 2 seines Gastbeitrags vor, den ersten Teil können Sie hier nachlesen.

Wie wandle ich strategische Ziele in operative Ziele um?

Von der Entwicklung her fällt es oft leichter, viele Zielsetzungen als wünschenswert oder notwendig in einer Strategie zu formulieren. Die Übersetzung in quantitative Ziele verläuft dagegen manchmal problematisch. Werden alle qualitativen Ziele ungefiltert übernommen, kann es sich zeigen, dass die Strategie in der Form undurchführbar ist. Wie kann dieser Konflikt gelöst werden?

Tipp: Förderlich ist, wenn der Finanzverantwortliche im Ablauf des Prozesses diese Scharnierstelle im Auge behält.

Die Grundsatzfragen und Klärungen müssen erstmalig oder wieder überdacht werden:

Diese Festlegungen finden sich in Vision und Mission sowie der Geschäftsstrategie wieder. Hier hilft der Finanzverantwortliche als Sparringspartner. Von dieser Basis aus werden die klassischen Strategieinstrumente eingesetzt:

  • Boston-Matrix
  • SWOT-Analyse und
  • Ansoff-Matrix.

In diesen Matrizen werden die qualitativen Ziele festgelegt.

Bei der Festlegung der qualitativen Ziele gibt der Finanzverantwortliche Hilfestellung.

  • Er sorgt für belastbare Zielsetzungen.
  • Er korrigiert mit den Strategieverantwortlichen aus GL, Vertrieb und Marketing Ziele, die vorher stark aus emotional geprägten Situationen entstanden sind.
  • Konfliktsituationen werden benannt und ausgeräumt.
  • Nach der Besprechung mit der Geschäftsleitung gibt es ein vom Strategieteam verabschiedetes Statement mit den festgelegten qualitativen Zielen der Strategie des Unternehmens.
  • Aus den qualitativen Zielen werden Wachstumsinitiativen abgeleitet, die die Roadmap für den Strategieansatz bei Umsätzen und Margen bildet.

Ein Beispiel:
In der Strategie ist festgelegt, in den Vertriebskanälen E-Commerce und Elektro-Märkten wachsen zu wollen. Demnach werden für diese beiden Kanäle in Abstimmung mit dem Vertrieb die Wachstumspfade bestimmt. So wird auch mit den anderen Wachstumsinitiativen verfahren. Daraus ergibt sich ein Gesamtbild. Es wird sichtbar, ob die Entwicklung der einzelnen Wachstumskomponenten in ihrer Ausprägung zueinander passen und den Aussagen der qualitativen Ziele entsprechen. Widersprüche müssen an dieser Stelle mit den Strategieverantwortlichen ausgeräumt werden. Danach gibt es einen vorläufigen Plan für Umsatz und Marge. Auf der Basis werden die anderen Ergebniskomponenten (Overhead, AFA) berechnet. Durch die Festlegung der Produktpalette gibt es weniger Freiheitsgrade für den Ressourceneinsatz. Dies kann dazu führen, dass der erwartete Gewinn nicht erreicht wird. Dann muss nachgearbeitet werden, was in der Rückwirkung bis in eine Änderung bei den qualitativen Zielen auswirken kann. Die folgenden Charts zeigen den Ablauf:

Im dritten Teil des Gastbeitrags von Frank Alexandris-Springhorn geht es um die Fragen:

  • Wie kann ich Rahmenbedingungen geben, ohne Innovationshemmer zu sein?
  • Wie sollte der Finanzverantwortliche bei falschen Strategieansätzen kommunizieren?

Zum Autoren
Der Diplom-Volkswirt Frank Alexandris-Springhorn ist Inhaber der gleichnamigen Alexandris- Consulting. Er berät Unternehmen bei der ganzheitlichen kaufmännischen Steuerung zur transparenten Entscheidungsfindung. Alexandris-Springhorn blickt auf eine über 30jährige Erfahrung in einem Konsumgüterunternehmen als Leiter des Controlling zurück.
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Der Strategieprozess in Unternehmen – aus Finance-Sicht begleitet und koordiniert – Teil 1 150 150 C4B

Der Strategieprozess in Unternehmen – aus Finance-Sicht begleitet und koordiniert – Teil 1

Gastbeitrag Teil 1

Strategieprozess und Finanzbereich – wie kann beides gut zueinander passen? In seinem Gastbeitrag beschäftigt sich Frank Alexandris-Springhorn, Inhaber der Alexandris Consulting, mit der immer wiederkehrenden Frage, inwieweit Verantwortliche aus dem Finance-Bereich den Strategieprozess begleiten oder organisieren sollten. Und welche Verantwortung die Finanzverantwortlichen selbst bei dem Prozess tragen.

Mit der Überlegung, inwieweit Verantwortliche aus dem Finance-Bereich den Strategieprozess begleiten oder organisieren sollt, ist eng die Frage verbunden, wie aus qualitativen Zielen quantitative Ziele abgeleitet werden können. Vielfach fragen sich Verantwortliche auch, ob die Strategieplanung ein Innovationshemmer ist oder ich es als Unternehmen schaffe, Erneuerungsimpulse in der Strategie deutlich zu machen. Daraus abgeleitet, stellt sich eine weitere Frage: Wie ist das richtige Kommunikationsverhalten bei falschen Strategieansätzen?

Die folgenden Darstellungen können eine Anregung für die Antworten geben. Hierbei handelt es sich um einen Praxisbericht, der aufzeigt, wie der Prozess organisiert werden und ablaufen kann.

Die Strategieprozessorganisation
Wie bei jedem anderen Prozess auch, muss auch der Strategieprozess organisiert sein. Der Ablauf und die Verantwortung für die einzelnen Aufgaben müssen festgelegt werden.

Ich gehe davon aus, dass der Strategieprozess vier Phasen durchläuft:

  1. Die Vorbereitungsphase
  2. Die Phase zur Ermittlung der qualitativen und quantitativen Ziele
  3. Die Ermittlung des Fünfjahresplans
  4. Beschlussfassung und Kommunikation

 

1. Vorbereitung
Eine gute Vorbereitung ist eine wichtige Voraussetzung für eine erfolgreiche Strategiearbeit. Der Anfang ist natürlich ein wichtiger Moment:

  • Wer ist für die Erarbeitung der Strategie im Unternehmen verantwortlich?
    Hierbei kümmert sich der Finanzverantwortliche mit der Geschäftsleitung um die Zusammenstellung des Strategieteams. Bei der Bestimmung des Strategieteams sollte nicht nur nach den Hierarchiestufen gegangen werden. Mitarbeiter mit frischen Ideen oder auch konträren Auffassungen sollten ebenfalls zum Team gehören. Dies setzt die notwendigen Impulse.
  • Der Ablauf der Strategieplanung mit dem Planungskalender und dem Aufgabentableau gehören sorgfältig vorbereitet und an das Strategieteam kommuniziert.

Beide Instrumente sind einfach, aber notwendig. Sie könnten so aussehen:


Damit ist die Transparenz geschaffen um sicherzustellen, dass jeder Strategieverantwortliche seine Aufgaben im Prozess und die Zeitpunkte der Entscheidungen kennt.

 

2. Die Phase zur Ermittlung der qualitativen und quantitativen Ziele

Im nächsten Schritt werden die qualitativen und quantitativen Ziele erarbeitet. Hierbei begleitet der Finanzverantwortliche die Zielfestsetzung bei allen Schritten:

  • Von der Neuwertung von Vision und Mission,
  • über die Ausarbeitung der Strategiematrizen mit den Marketing- und Vertriebsverantwortlichen
  • sowie die Überleitung in die quantitativen Ziele. (Dieser Punkt wird noch in einem separaten Kapitel erörtert).
  • Im Ergebnis ergibt sich ein Bild für die Umsatzentwicklung des Unternehmens für den Strategiezeitraum. Dieses wird der Geschäftsleitung präsentiert.
  • Die genehmigte (präsentierte oder angepasste) Fassung bildet die Basis für die nächste Phase.

 

3. Die Ermittlung des Fünfjahresplans

Hier fühlt sich der Finanzverantwortliche mit seinem Hang zu Zahlen wohl. Je nach Firmensituation kann er es bei einer einfachen GUV belassen oder auch erweitern und vertiefen. Idealerweise können zum Fünfjahresplan gehören :

  • Plan-GUV (Income Statement)
  • Plan-Bilanz (Balance sheet)
  • Liquiditätsplan
  • Investplan

Der erarbeitete Fünfjahresplan wird der Geschäftsleitung präsentiert. Die beschlossene Fassung gilt als Grundlage für die nächste Phase:

 

4. Beschlussfassung und Kommunikation

Der Finanzverantwortliche erarbeitet das Strategiepaket für die Vorlage beim Entscheidungsgremium zur Unternehmensstrategie. Der Finanzverantwortliche ist Sparringspartner der Geschäftsleitung und prüft dabei die Konsistenz des Strategiepakets. Nach der Präsentation durch die Geschäftsleitung beim Eigentümer wird die endgültige Fassung der Strategie festgelegt. Diese wird dem Strategieteam von der Geschäftsleitung und dem Finanzverantwortlichen vorgestellt und erläutert. Damit gibt es eine gültige Strategie und der Prozess ist damit abgeschlossen. Die folgenden Charts zeigen die Phasen im Einzelnen.

Das Tracking bezüglich der Umsetzung der Strategie macht der Finanzverantwortliche im Rahmen des operativen Geschäfts.

Freuen Sie sich auf die Fortsetzung! In Teil 2 des Gastbeitrags von Frank Alexandris-Springhorn beschäftigt sich unser Gastautor mit der Frage, wie strategische in operative Ziele umgewandelt werden können.

 

Zum Autoren
Der Diplom-Volkswirt Frank Alexandris-Springhorn ist Inhaber der gleichnamigen Alexandris-Consulting. Er berät Unternehmen bei der ganzheitlichen kaufmännischen Steuerung zur transparenten Entscheidungsfindung. Alexandris-Springhorn blickt auf eine über 30jährige Erfahrung in einem Konsumgüterunternehmen als Leiter des Controlling zurück.
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Business War Gaming – Flugsimulator für Manager 150 150 C4B

Business War Gaming – Flugsimulator für Manager

Michahelles

Kennen Sie das in Ihren Märkten? Es vollziehen sich gravierende Veränderungen und Sie stehen diesen teils planlos gegenüber? Maßnahmen oder Reaktionen der Wettbewerber haben Sie kalt erwischt? Auf den überraschenden Markteintritt eines neuen Wettbewerbers bleiben Sie eine schlagkräftige Antwort schuldig? Mehr noch – Strategien entstehen bei Ihnen nur in wenigen Köpfen, das verborgene Wissen Ihrer Organisation dagegen bleibt weitestgehend ungenutzt? Dann haben Sie wahrscheinlich noch nie von Business War Gaming gehört.

War Games haben ihren Ursprung im Militär
Bevor eine U.S. Spezialeinheit die Welt von Osama Bin Laden befreite, bereitete sie über Monate die Aktion bis ins letzte Detail vor. Sie studierte Satellitenbilder, baute Bin Ladens Schlupfwinkel in allen Einzelheiten nach und trainierte wieder und wieder den geplanten Ablauf. Insbesondere aber stand die Antizipation und Simulation aller denkbaren Reaktionen von Bin Ladens Verteidigern und dem Proben geeigneter Maßnahmen im Zentrum der Vorbereitungen. Das Ergebnis ist bekannt: Den Verteidigern gedanklich und planerisch einen Schritt voraus zu sein erwies sich als wesentlicher Erfolgsfaktor.

Immer mehr Unternehmen machen sich diese Denkweise zunutze
Business War Gaming ist ein Rollenspiel in sicherer Umgebung, ohne Risiko des Scheiterns und Verlust kostbarer Ressourcen. Eine reale beziehungsweise angenommene Wettbewerbssituation oder ein verändertes Marktumfeld werden simuliert mit dem Ziel, die wahrscheinlichsten (Re)Aktionen des Wettbewerbs oder anderer Marktteilnehmer vorherzusagen und diesen mit einer im wahrsten Sinne des Wortes ERPROBTEN Strategie und Maßnahmen zu begegnen. Vergleichbar mit einem Flugsimulator, in dem realitätsnah aber gefahrenlos alle denkbaren Flugsituationen trainiert werden. Denn hinterher sind Verluste gar nicht oder nur sehr kostspielig auszugleichen.

Interdisziplinäre Teams und Perspektivwechsel sind die Zauberwörter
In mehreren Spielrunden, die unterschiedliche Zeitperioden abbilden, schlüpfen die Mitspieler unterschiedlicher Unternehmensfunktionen in die Schuhe der jeweiligen Wettbewerber, Kunden oder sonstiger Interessengruppen. Dieser Perspektivwechsel führt zu überraschend neuen Erkenntnissen. In der Folge nehmen die Mitarbeiter wieder ihre angestammten Rollen ein und entwickeln zusammen Strategien und Maßnahmen, die den vorher selbst antizipierten Marktgeschehnissen standhalten.

Business War Gaming kann positiv auf den Strategie- und Maßnahmenplanungsprozess wirken
Es ergänzt die analytische, häufig auf Vergangenheitswerten basierende Strategieentwicklung um eine dynamische, zukunftsgerichtete Komponente. Ein weiterer, nicht zu unterschätzender Aspekt ist das Verständnis und die Akzeptanz unter den involvierten Mitarbeitern, die das neu gewonnene Wissen und die Überzeugung von Ihrem eigenen Tun weiter in die Organisation tragen.

Von einfach bis komplex: Business War Gaming kann in verschiedenen Formen gespielt werden
Je nach Zielsetzung, Komplexität der Ausganglage und vorhandenen Mitteln kann Business War Gaming flexibel angepasst werden. Von der relativ einfachen Ein-Tages-Variante bis hin zu einem Spiel über mehrere Tage und unter Zuhilfenahme moderner Softwarelösungen, die Anzahl der Möglichkeiten ist groß. Und damit gleichermaßen für kleine, mittelständische wie auch große Unternehmen interessant.

Es macht also Sinn den Einsatz von Business War Gaming ernsthaft zu prüfen. Denn: Gewinnen werden diejenigen im Wettbewerb, die bestens vorbereitet sind. Verlieren werden die, die sich das gespart haben.

 

Über den Autor
Bernd Michahelles ist seit 27 Jahren international in der Konsumgüterbranche tätig. Zwischen 1990 und 2005 verantwortete er für das Konsumgüterunternehmen Unilever verschiedenste Vertriebs- und Marketing-Positionen in Deutschland, Belgien und der Schweiz. Von 2006 bis 2008 war Michahelles als Unternehmensberater für führende Konsumgüter- und Telekommunikationsunternehmen tätig bevor er von 2008 und 2016 Geschäftsführer der Santa Fe Natural Tobacco Company in Deutschland war. Seit 2017 ist er wieder als Management-Berater tätig. Bernd Michahelles ist 54 Jahre alt und lebt mit Frau und drei Kindern in Hamburg.

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