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Anna Milewsky

Chinesen: Mensch der Mitte im Wandel (2/3) – Ein Gastbeitrag von Tim Schröder 1024 683 C4B

Chinesen: Mensch der Mitte im Wandel (2/3) – Ein Gastbeitrag von Tim Schröder

Die Eröffnung des neuen Mega-Flughafens in Peking sorgte jüngst für Schlagzeilen. Der Flughafen konnte nach nur vier Jahren Bauzeit eröffnet werden und soll bis 2021 rund 45 Millionen Passagiere im Jahr transportieren und später auf 100 Millionen erweitert werden. Der neue Flughafen wurde in den Staatsmedien als Zeichen für Chinas Leistungsfähigkeit und Wachstum gefeiert. „Berlin kann von Peking lernen“, hatte es schon während des Baus in Medien der Volksrepublik geheißen. Doch was genau kann man von den Chinesen lernen? Und will man das überhaupt? In seinem Gastbeitrag für den C4B Blog berichtet Tim Schröder, Student der Elektrotechnik an der Technischen Universität Berlin, über seine Zeit im Land.

Lesen Sie hier den ersten Teil seines Gastbeitrags über die Geschichte Chinas.

Das System Chinas hat mich zugleich beeindruckt und erschreckt. Während meines insgesamt einjährigen Aufenthalts im Land habe ich tieferen Einblick in das Staats- und Gesellschaftssystem nehmen können. Im vorliegenden Beitrag schildere ich meine persönlichen Erfahrungen aus dieser Zeit.

Im September 2018 begann mein geplantes Auslandsstudienjahr meines Elektrotechnikstudiums an der chinesischen Eliteuniversität Shanghai Jiao Tong. Gewohnt habe ich während des Studiums bei meiner chinesischen Gastfamilie. Mein Gastvater He Yun ist Maschinenbau-Professor, meine Gastmutter Honghong Buchhalterin und mein Gastbruder Henry hat Maschinenbau zum Teil in Stuttgart studiert. Er spricht sehr gutes Deutsch, deshalb hatte ich zumindest mit ihm keine Verständigungsprobleme. Sie sind eine ganz normale Familie der oberen Mittelschicht, haben normale Jobs und wohnen in einer schönen Wohnung am Stadtrand. Doch für mich sind sie im Laufe der Zeit etwas ganz Besonderes geworden. China war für mich immer ein Land des großen Fortschritts. Gleich nach der Ankunft am enorm großen Shanghai Pudong Airport fuhr mich die Magnetschwebebahn mit 430 km/h in die Innenstadt. Die Skyline bei Nacht ist wie ein Feuerwerk, endlose Reihen Wolkenkratzer hinter dem Fluss Huangpu. Alles ist sauber, der öffentliche Verkehr ist sehr gut ausgebaut. Auch der Universitätscampus ist unglaublich modern und weitläufig, sogar das Essen in der Mensa war deutlich vielfältiger und frischer als in Berlin. Meine Erwartungen wurden auf den ersten Blick mehr als übertroffen, doch nach und nach stellte ich fest: irgendetwas ist anders.

Zuerst war es nur ein mulmiges Gefühl, dann setzen sich kleine Beobachtungen wie Teile eines Puzzles zusammen. Als normaler Tourist würde man diese Dinge nicht bemerken. Es wird sogar sehr viel Wert darauf gelegt, dass dies nicht geschieht. So war eine Universität für mich immer ein Ort des freien Meinungsaustausches, an dem man zur Diskussion angeregt wird. In China laufen die Dinge ein wenig anders. Der Unterrichtsstoff wird sehr frontal zum Besten gegeben, es wird fleißig genickt, notiert und auswendig gelernt. Normalerweise erspare ich mir diese Art der Vorlesung, doch es herrscht Anwesenheitspflicht. Ich versuchte, mit meinen chinesischen Kommilitonen eine Hausaufgabengruppe zu bilden, doch stieß eher auf Verwunderung. Üblicherweise lernt hier jeder für sich in der 24 Stunden geöffneten Bibliothek. Bei Diskussionen über den Stoff hörte ich oft, der Herr Professor habe dieses oder jenes gesagt. Was der Professor sagt, wird unter keinen Umständen in Frage gestellt. Auch zu generellen Themen fiel es meiner Wahrnehmung nach den chinesischen Kommilitonen schwer, sich eine reflektierte Meinung zu bilden. Eigentlich widmen sich die Studenten nur ihrem Studium und haben sehr wenig Zeit, um soziale Kontakte zu pflegen.


Tim Schröder (links im Bild) mit Kommilitonen

Lebenslanger Drill

In der Shanghai Jiao Tong University als Chinese angenommen zu werden bedeutet, dass man sein ganzes Leben nur auf dieses Ziel hingearbeitet hat. Schon von klein auf werden die Kinder gedrillt, um in die besten Kindergärten, dann Grundschulen und schließlich Gymnasien zu gelangen. In der Yunnan Provinz habe ich für zwei Nächte auf der Couch eines Englischlehrers übernachtet, dessen Schüler ein Alter von anderthalb bis drei Jahren haben. Durch die damalige Ein-Kind-Politik waren viele meiner Kommilitonen Einzelkinder, der Umgang mit Gleichaltrigen fiel ihnen nicht leicht. Bei uns lernt man schon von Kindesbeinen an Freunde zu finden, sich eine eigene Meinung zu bilden. Nicht nur im Elternhaus, auch in der Schule wurden wir dazu angeregt, auch immer über den Tellerrand hinaus zu schauen. In China stellte ich fest, dass all dies nicht Teil des Bildungssystem ist. Die Informationsdichte ist unglaublich hoch, dafür sind die ungewöhnlichen oder kreativen Anwendungsmöglichkeiten sehr gering. Ich denke, dass dies ein Grund dafür ist, warum das Innovationspotenzial Chinas eingeschränkt ist. Stattdessen muss Know-how eingekauft oder Wirtschaftsspionage betrieben werden. Warum fördert man nicht eine reflektierte, innovative Art zu denken?

Versetzt man sich in die Lage Pekings, so sind die Universitäten sehr gefährliche Orte, an denen sich neuartige, gar revolutionäre Ideen wie ein Lauffeuer verbreiten. Also muss das Bildungssystem überwacht werden, um die Systemtreue der Bildungsstätten zu garantieren. Die kleinen Überwachungskameras in jedem Hörsaal gehören zur Grundausstattung. Die chinesischen Studenten haben als ein Pflichtfach Politik, die Professoren müssen an regelmäßig stattfindenden politischen Lesungen teilnehmen. Selbst zu Hause in meiner Gastfamilie oder mit chinesischen Freunden gab es Themen, die nicht diskutiert werden. Unter diese Kategorie fällt auch die aktuelle Politik, das System und besonders der Staatspräsent Xi Jinping.

Im dritten Teil und letzten seines Gastbeitrags berichtet Tim Schröder über seine Erfahrungen mit öffentlicher Meinungsäußerung sowie seine Begegnungen mit Chinesen während seiner Rundreise durch das Land.

Quellenangaben:

Reporter ohne Grenzen (2019, 2. August): Inhaftierte Journalisten in Lebensgefahr. URL: https://www.reporter-ohne-grenzen.de/china/alle-meldungen/meldung/inhaftierte-journalisten-in-lebensgefahr/ [16.09.2019]

Süddeutsche Zeitung (2018, 10. September): Internierungslager für eine Million Uiguren. URL: https://www.sueddeutsche.de/politik/china-internierungslager-fuer-eine-million-uiguren-1.4122300 [16.09.2019]

 


Über Tim Schröder

Tim Schröder, Jahrgang 1998, studiert seit 2016 Elektrotechnik an der Technischen Universität Berlin. Im September 2018 ging er mit dem Chinese Scholarship Council Stipendium des chinesischen Bildungsministeriums zum Studium an die chinesischen Eliteuniversität Shanghai Jiao Tong und lebte für sechs Monate in einer chinesischen Gastfamilie. Sein Studium beendet Tim Schröder im Jahr 2021 mit Master of Science mit dem Schwerpunkt auf Künstliche Intelligenz und Kognitive Systeme.

Von Einhörnern und Zugpferden – Ein Gastbeitrag von Nils Seebach 1024 680 C4B

Von Einhörnern und Zugpferden – Ein Gastbeitrag von Nils Seebach

Warum CFOs und Controller oft für den digitalen Erfolg entscheidend sind

Wie stellt man sich vor dem geistigen Auge so ein Einhorn vor? Strahlend weiß mit glitzernd-regenbogenfarbene Mähne samt goldenem Horn… Nein, nicht das mythische Pferdewesen, sondern ein Jungunternehmen, das bereits mit über einer Milliarde bewertet wird. Naja, auch hier sieht es in der Fantasie vieler bunt aus: Irgendwelche Kreative lümmeln in Kreativecken in schönsten Kreativposen mit himmlisch-duftenden Flat-Whites rum und hauen eine Zauberidee nach der anderen raus, während sie nebenher das perfekte Work-Life-Balance hinkriegen und das alles auf Instagram posten. Diese Sorte von Berliner Hipster kultiviert sehr erfolgreich sein eigener Mythos. Schon sein Kleidungsstil soll suggerieren: Kreativität! Einzigartigkeit! Andersdenken! Und ich möchte gar nicht in Abrede stellen, dass jemand, der gelbe Lederstiefel und ein Brillengestell aus Holz trägt, einen deutlichen Beweis von Individualität macht. Nur: Diese ostentative Kreativität ist nicht der eigentliche Lösungsansatz für die operative Digitalisierung eines Unternehmens.

Und bei den unicorns dieser Welt geht es mitunter gar nicht so ‚kreativ‘ zu, wie manch einer sich das vorstellt. Im digitalen Geschäft ist es nämlich oberstes Gebot, Daten zu sammeln, zu analysieren und darauf basierend Handlungsempfehlungen operativ umzusetzen. Und das ist eine Fähigkeit, die schon immer beim CFO gelegen hat. Daher finde ich es überraschend wie wenig CFOs sich an die Speerspitze der Digitalisierung von Unternehmen setzen.

Hat es vielleicht etwas damit zu tun, dass sie ihre eigene Rolle in der digitalen Transformation unterschätzen? Sich nicht für ‚kreativ‘ genug halten? Sich mehr als ‚Zugpferde‘ denn als ‚Einhörner‘ sehen? Hier müssen CFOs und ihre Controller umdenken: Könnte es nämlich sein, dass die Zugpferde die eigentlichen Einhörner sind? Denn – Achtung: aktuell nicht mehrheitsfähige Ansicht: – ‚Kreativität‘, ‚neue Ideen‘ und‚ Impulse von außen‘ haben an und für sich erst einmal wenig mit der Entwicklung des Digitalen zu tun.

Erfolgreiches Handeln in der digitalen Welt setzt nämlich vor allen Dingen folgende Fähigkeit voraus: Ordnung in ungeheure Datenmengen bringen und diese so analysieren zu können, dass daraus Handlungsempfehlungen abzuleiten sind, deren Erfolg (oder Scheitern) durch Metriken nachhaltig kontrolliert werden kann. Danach folgt: Maßnahme anpassen, Ergebnis auswerten, Maßnahme erneut anpassen. Repeat. ‚Kreativ‘ an dieser Fähigkeit ist eigentlich – nach Maßstab eines Berliner Coworking-Space – so gut wie nichts.

Ergeben sich doch die Ideen, was umgesetzt werden sollte, aus der mathematisch präzisen Analyse von Daten mehr oder weniger von alleine, sofern diese korrekt erfolgt. Das ist vielmehr Fleißarbeit: akribisch, im Detail, fast wissenschaftlich in der Herangehensweise. Es geht darum, aus der Lage heraus eine Hypothese abzuleiten, diese durch einen Versuch zu prüfen und den Effekt auszuwerten. Dafür braucht man begabte Programmierer – und Zahlenmenschen, die die Ergebnisse deren Arbeit in Geschäftszahlen erkennen und korrekt zuordnen können. Kreativität im Denken ist zwar bei diesen Controllern und Finanzexperten in dem Maße notwendig, in dem sie alte KPIs gegen neue Indikatoren eintauschen können müssen, um den Erfolg sich aus der Datenlage ergebender Strategien zu kontrollieren.

Aber mit der allgemein anerkannten ‚Kreativität‘ von während Barcamps und Meet-ups liebevoll ausgestalteten (und oft bis ins Aussagelose beliebigen) Mindmaps hat all das wenig zu tun. Es hat vielmehr mit Können zu tun. Ich will sagen: An dem, was im Kern von Technologie getriebene Unternehmen wie AboutYou zu digitalen Vorreitern macht, ist erstaunlich wenig Glitzer. Wer (wie so viele) in die Büros von solchen Firmen pilgert, dem wird es nicht vom digitalen Feenstaub schwindelig. AboutYou mag zwar von der Bewertung her Hamburgs erstes Einhorn sein – und auch hier war nie ein einzelner Hauch von Anzugspflicht, Siezen, und Schni-Po-Donnerstag in der Kantine. Das ist eindeutig eine neue Arbeitswelt. Hier sucht man aber vergebens nach der zur Schau getragenen ‚Kreativität‘, die gerade allseits beschworen wird.

Die richtigen digitalen Champions sind Unternehmen, die durch eine klare Fokussierung auf ihre Leistungsmetriken und eine besonders effizienten Kundengewinnung in der Lage sind, die Aufgaben von morgen zu betreiben. Hier kommt dem CFO in fast allen Digitalisierungskontexten die entscheidende Rolle zu: Der CFO ist derjenige, der die Metriken definieren, einsetzen und auslesen kann – und somit derjenige, der weiß sowohl, wo das Unternehmen digital steht, als auch, wo es hinsoll (und wie es dorthin gelangen kann).

In der digitalen Transformation sind also CFOs und Controller gefragt, die nicht nur betriebswirtschaftlich versiert sind, sondern auch mit Programmieren gut kommunizieren können, damit ihre Einsichten umgesetzt werden können. CFOs, die Verständnis von digitalen Metriken haben: Das sind die echten Zugpferde hinter den unicorns und erfolgreichen Transformationsgeschichten der deutschen Wirtschaft, nicht unbedingt die Online-Marketing-Rockstars oder AI-Vordenker – und ganz bestimmt nicht irgendwelche ‚digitalen Berater‘ im Einhorn-Look.


Über Nils Seebach

Nils Seebach ist Experte für die betriebswirtschaftliche Analyse, Gründer und Neudenker von digitalen Geschäftsmodellen. Seit 2011 hat er mehr als ein Dutzend Unternehmen in den Segmenten Commerce und Technologie gegründet, finanziert und initiiert. Dazu gehört unter anderem das seit 2013 bestehende Beratungsunternehmen Etribes, deren Managing Director er ist. Aus der Agenturgruppe rund um Etribes ging das Kernteam des Start-ups Collins hervor, heute als erfolgreiches „Einhorn“ der Otto-Gruppe unter dem Namen About You bekannt.

 

 

China: Reich der Mitte im Wandel (1/3) – Ein Gastbeitrag von Tim Schröder 960 540 C4B

China: Reich der Mitte im Wandel (1/3) – Ein Gastbeitrag von Tim Schröder

„Handelskonflikt mit China bremst Weltkonjunktur“, „Eskaliert der Streit mit China?“ Der schwelende amerikanisch-chinesische Handelsstreit ist fast täglich Thema in den Medien. China, in wenigen Jahrzehnten von einem verarmten Bauernstaat zur zweitgrößten Volkswirtschaft der Welt aufgestiegen, ist inzwischen für 92 Länder der Welt der größte Handelspartner – darunter auch Deutschland. Durch seine wirtschaftliche Stärke und seine große Bevölkerung ist China auch politisch zu einem der mächtigsten Länder der Erde geworden. Tim Schröder, Student der Elektrotechnik an der Technischen Universität Berlin, hat sechs Monate in China studiert. In seinen Gastbeiträgen für den Blog wirft er für uns einen Blick auf die Geschichte Chinas und berichtet von der derzeitigen Situation im Land.

Chinas Rückkehr zur Weltmacht? Ein Blick auf Chinas Geschichte

Vor 2200 Jahren herrschte der Chinesische Kaiser nicht nur über 中国 Zhōngguó „das Reich der Mitte (China)“, sondern über 天下 tiānxià „Alles unter dem Himmel“. Die anliegenden Staaten erhielten die gnädige Erlaubnis des Kaisers, der chinesischen Kultur beizutreten. Gleichberechtigte Beziehungen anderer Staaten gab es nicht, Japan, Korea und Südostasien befanden sich einst alle unter chinesischer Hoheit. Für das Chinesische Reich existierte keine andere Zivilisation außer der Chinesischen, den 中国人 Zhōngguórén, den Menschen aus dem Land der Mitte. Hier wurden Buchdruck, Schwarzpulver und Methoden zur Stahlverarbeitung viele Jahrhunderte früher als in Europa erfunden. Heute ist China nur noch auf chinesischen Weltkarten in der Mitte verortet. Dass China als Weltmacht zurückkehrt, ist offensichtlich. Doch wird auch die einst so große, sinozentrische Weltordnung zurückkehren?

Für Europäer war es schwer nachvollziehbar, dass die angestrebte Universalherrschaft Chinas keineswegs eine politische Unterwerfung anderer Staaten erzwang, so wie es die Kolonialherren taten. Die Beziehung wurde aus europäischer Sicht als Vasallenverhältnis angesehen, doch es waren eher die Vasallen, die den wirtschaftlichen Vorteil durch den Eintritt in das lukrative, chinesische Handelsnetz erhielten. Die Bemühungen lagen auf der Verbreitung der chinesischen Hochkultur und die Anerkennung des Universalherrschers durch andere Staaten. Umgebenen von diesen sinisierten Völkern war die konfuzianische Dynastie in ihrer Blüte. Das damalige Handelsnetz erstreckte sich über große Teile Asiens, gar bis zur afrikanischen Ostküste. Noch heute erkennt man Teile des damaligen Einflusses auf Sprache und Traditionen in unterschiedlichen Regionen wieder. So dienten die chinesischen Schriftzeichen als Grundlage der japanischen, vietnamesischen, koreanischen Schriften. Auch der chinesischen Mondkalender und die dazugehörigen Feiertage sind heute weit verbreitet. Denn nicht nur die Chinesen feiern „Chinese New Year“, sondern viele Länder Südostasiens, ebenso wie das Neujahr im Mondkalender.

Aufblühender Handel im 17. Jahrhundert

Trotz des Wissens um die Existenz anderer Völker und Staaten erkannte China keine andere Zivilisation als ebenbürtig an. Den Europäern lag es jedoch ebenso fern, einen Universalherrscher anzuerkennen. Als die Portugiesen 1517 die Aufnahme gleichberechtigter, diplomatischer Beziehung forderten, scheiterten die Verhandlungen an diesen Differenzen. Eine indirekte Handelsbeziehung zu Europa hat es in Form der Seidenstraße schon seit der Antike gegeben, doch erst im 17. Jahrhundert wurde direkter Handel von Seide, Porzellan und Tee nach Europa betrieben. Die begehrten Waren veranlassten die westlichen Handelsmächte, immer mehr Einfluss in chinesischen Häfen, wenn nötig mit Gewalt, zu erzwingen. Der erste Opiumkrieg (1839–1842) zwischen Großbritannien und China beendete die chinesische Überlegenheit, China wurde nach seiner militärischen Niederlage gezwungen, seine Märkte zu öffnen und Opium zu importieren – und die sogenannten „ungleichen Verträge“ abzuschließen. Die Wirtschaftsinteressen der westlichen Kolonialmächte setzten sich durch, die europäischen Mächte gewannen immer mehr Zugang in den Handelsstädten. Hongkong war nun britisch und auch in den Häfen gab es ausländische Quartiere, die man noch heute zum Beispiel in Form der französischen Konzession in Shanghai wiederfindet.

Vom prächtigen Reich zu einem der ärmsten Länder der Welt

Nach dem zweiten Weltkrieg wurde China vollständig unabhängig und die kommunistische Revolution, geführt von Mao Zedong, strebt ein sozialistisches System an. Wie auch in der Sowjetunion setzt sich in China ein diktatorisches Ein-Parteien-System durch. Durch die Kriege ausgeblutet, wurde aus dem einst prächtigen Reich eines der ärmsten Länder der Welt. Mit dem „Großen Sprung“ wollte China von 1957 bis 1962 den Westen einholen. Der Vorsitzende der Kommunistischen Partei Mao Zedong zwang die Bauern, ihre Felder brach liegen zu lassen und stattdessen Stahl zu produzieren. Die Folge: Stahl niedriger Qualität und 30 Millionen Tote auf Grund der erstanden Hungersnot. Als Mao die Kulturrevolution ausruft, bricht ein Bürgerkrieg los, in dem weitere zwei Millionen Menschen ums Leben kommen. Trotz aller Gräueltaten wird Mao Zedong in China noch heute als Held gefeiert. Er verstand es, einen Kult, um seine Person aufzubauen, den die Menschen anhimmeln.

China unter Xi Jinping

Heute herrscht in China ein Mann, der dies ebenso gut versteht: Xi Jinping, Staatspräsident auf Lebenszeit, Vorsitzender der der Zentralen Militärkommission und Parteichef der Kommunistischen Partei, ist der wahrscheinlich mächtigste Mann der Welt. Er hat die Macht über die Politik, die Wirtschaft und das Militär und, so steht es zu befürchten, bald auch über jeden einzelnen Menschen im Land. Trotz des totalitären Systems ist Xi bei seinen Anhängern außerordentlich beliebt. Er wird als jemand beschrieben, der das Volk versteht und selbst mit anpackt. Gelobt wird Xi besonders für seinen Kampf gegen die Korruption. Über eine Million Parteifunktionäre wurden seit seinem Amtsantritt im Jahr 2013 als korrupt bestraft und aus ihren Ämtern enthoben, darunter auch viele seiner Gegner. Vor allem die Stellen der obersten Führungsriege der Partei und des Militärs besetzte Xi mit loyalen Anhängern. Mit dem daraus resultierenden minimalen politischen Widerstand hat Xi die Beschränkung seiner Legislaturperiode von 10 Jahren aufgehoben und darf bis an sein Lebensende regieren. Außerdem wurden die Xi-Jinping-Gedanken über den Sozialismus chinesischer Prägung in der Verfassung festgehalten. Alle Pläne Xis für die Zukunft fasst er als „chinesischen Traum“ zusammen. In dieser Zukunft soll China wieder ein Vorbild für alle anderen Staaten sein. Die Nachbarländer sollen zu China aufschauen und es bewundern. Dafür setzt Xi Projekte gigantischen Ausmaßes in die Tat um. Mit der Initiative „Neue Seidenstraße“ – auch „One Belt, one Road“ oder „Belt and Road Initiative“ genannt – möchte China mit massiven Investitionen in Asien, Afrika und Europa neue Handelsrouten, Märkte und Energiequellen erschließen. Das Investitionsvolumen von einer Billion Doller wird größtenteils in Infrastrukturprojekte in den China umgebenden Entwicklungsländern gesteckt, die von chinesischen Unternehmen und Arbeitern durchgeführt werden. Dadurch sollen zukünftig chinesische Unternehmen besser ausgelastet werden, indem mehr Absatz und Arbeitsplätze geschaffen werden. Zusätzlich binden die neuen Handelswege die teilnehmenden Staaten enger an China.

Auch in Deutschland, im Duisburger Hafen, kommen inzwischen chinesische Waren mit dem Schnellzug direkt aus Chongqing in der chinesischen Provinz Sichuan. Der Hafen von Athen wurde inzwischen ganz von einer chinesischen Reederei übernommen. Besonders in Entwicklungsstaaten erreichen die Chinesen mit dieser Strategie nicht nur eine hohe wirtschaftliche Abhängigkeit der Absatzmärkte, sondern auch einen starken politischen Einfluss. Viele Seidenstraßen-Länder wie Malaysia oder Sri Lanka haben sich in den vergangenen Jahren stark bei chinesischen Staatsbanken verschuldet, was den politischen Hebel noch weiter stärkt.

Peking setzt weiterhin darauf, Technologieführer in mehreren Schlüsselbereichen zu werden, um dem chinesischen Traum ein Schritt näher zu kommen. So wird mit allen Mitteln versucht, Know-how im Hightech-Bereich anzuwerben. Dazu werden zum Beispiel Beteiligungen an europäischen Unternehmen gekauft oder Unternehmen wie der Roboterhersteller Kuka ganz übernommen. Die chinesische Regierung ist dafür bekannt, keine Mittel zu scheuen, um ihr Ziel zu erreichen. Immer wieder werden Vorwürfe laut, dass Cyberattacken aus China auf Unternehmen und Behörden vom chinesischen Staat gefördert oder gar initiiert werden. Ende 2018 beschuldigten US-Behörden China der Industriespionage. Auch das Bundesinnenministerium vermutet laut einem Bericht des Handelsblatts, dass China deutsche Unternehmen in großem Stil ausspäht.

In China braucht es keine lange Kette der Bürokratie, um große Investitionen zu tätigen. Die wichtigen Entscheidungen liegen in den Händen von Xi Jinping und seinen engsten Vertrauten. Durch die totalitäre Kontrolle und das Überschreiten von rechtlichen Grenzen kann China rasant wachsen und enorme Projekte auf die Beine stellen, die für uns eine Globalisierung mit chinesischen Charakters bedeuten könnte, die weniger Priorität auf Transparenz und verbindliche Regeln setzt. Es ist wohl nur die internationale Aufmerksamkeit, die diesen Weg vorerst bremst. Für Europa entstehen hier

Fragt man chinesische Bürger, so geschieht dies nicht aus bösem Willen, sondern aus einem Gefühl der Rechtmäßigkeit. Die Geschichte des Landes ist zu einzigartig, China wurde von den Industrienationen zu lange belächelt und das Volk musste zu viel durchmachen, um sich den Weg zum chinesischen Traum jetzt nicht freizukämpfen. Es ist wohl nur die internationale Aufmerksamkeit, die diesen Weg vorerst bremst. Europa muss sich nun zwischen den Großmächten China und den Vereinigten Staaten behaupten können. Vor allem bei europäischen Unternehmen ist langfristig die Frage, ob diese ohne staatlichen Schutz gegen stark subventionierte, chinesische Unternehmen wettbewerbsfähig bleiben können. Diese haben immer noch nicht den gleichen Zugang zum chinesischen Markt, wie die chinesischen Unternehmen zum europäischen. Darüber wie man sich zukünftig am besten aufstellt, herrscht viel Uneinigkeit unter den europäischen Nationen. Italien schließt sich Projekten der Seidenstraße an, Frankreich betreibt Protektionismus. Die kleineren Nationen haben Sorge, dass Deutschland seine Unternehmen stark subventioniert und so auch den europäischen Markt verzerrt. Doch kein EU-Staat hat die Größe, den Einfluss oder die Macht, etwas mit China auf Augenhöhe verhandeln zu können, wie die EU-Außenbeauftragten Federica Mogherini kürzlich beim EU-Gipfel äußerte.

Literaturangaben

Seitz, Konrad: China – Eine Weltmacht kehrt zurück, Siedler Verlag, München 2000.

Tagesschau (2018, 25. Januar): Die Seidenstraße endet in Duisburg. URL: https://www.tagesschau.de/wirtschaft/seidenstrasse-107.html [16.09.2019]

Handelsblatt (2019, 19. August):  Berlin verdächtigt Chinas Regierung der Industriespionage im großen Stil. URL: https://www.handelsblatt.com/politik/deutschland/cyberattacken-berlin-verdaechtigt-chinas-regierung-der-industriespionage-im-grossen-stil/24911728.html?ticket=ST-4176862-jCbOMhUjbKs4eIhOHG0D-ap3 [16.09.2019]

Focus (2019, 23. März): China viel wichtiger als Brexit. URL: https://www.focus.de/finanzen/news/konjunktur/china-viel-wichtiger-als-brexit-europa-streitet-mit-einem-zwerg-und-vergisst-die-echte-herausforderung_id_10489659.html [16.09.2019]

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Über Tim Schröder

Tim Schröder, Jahrgang 1998, studiert seit 2016 Elektrotechnik an der Technischen Universität Berlin. Im September 2018 ging er mit dem Chinese Scholarship Council Stipendium des chinesischen Bildungsministeriums zum Studium an die chinesischen Eliteuniversität Shanghai Jiao Tong und lebte für sechs Monate in einer chinesischen Gastfamilie. Sein Studium beendet Tim Schröder im Jahr 2021 mit Master of Science mit dem Schwerpunkt auf Künstliche Intelligenz und Kognitive Systeme.

Robotic Process Automation – Eine Einführung 1024 683 C4B

Robotic Process Automation – Eine Einführung

Robotic Process Automation (RPA) spielt als Technologie in der digitalen Transformation eine wichtige Rolle zur Automatisierung standardisierter Prozesse. Effizienzsteigerung und Kosteneinsparung sind die Buzzwords, die bei den Automatisierungsexperten im Zusammenhang mit RPA für glänzende Augen sorgen. Aber was verbirgt sich hinter RPA? Wie funktioniert RPA? Was sind die typischen Anwendungsfälle für RPA? In seinem Gastbeitrag auf dem C4B Blog gibt Milad Safar, Managing Partner der Weissenberg Group, Antworten auf die wichtigsten Fragen rund um RPA.

Was ist RPA?

Robotic Process Automation (RPA) ist eine Softwaretechnologie, die Front- und Back Office Prozesse automatisiert durchführt. RPA, manchmal auch als Software-Roboter oder Bot bezeichnet, imitiert, wie Menschen ihren Computer bedienen, Anwendungen nutzen und Prozesse durchführen. Durch das Nachahmen von Benutzereingaben über die Benutzeroberfläche einer Anwendung entfällt das aufwendige Programmieren einer Anwendungsschnittstelle. RPA greift nicht in die bestehenden Systeme oder die IT-Infrastruktur eines Unternehmens ein oder nimmt Veränderungen in den Anwendungen vor. Somit muss kein kostspieliges Investment zur Anpassung der Software erfolgen.

Wie arbeitet ein Software-Roboter?

Der Software-Roboter ahmt das Verhalten eines menschlichen Nutzers nach. Dazu loggt er sich in verschiedene Anwendungen ein und führt die bisher von Mitarbeitern durchgeführten Aufgaben aus. In der Regel handelt es sich dabei um repetitive Routinevorgänge, wie das Verschieben von Dateien und Ordnern, das Kopieren, Einfügen und Vergleichen von Daten, das Ausfüllen von Formularen oder das Extrahieren strukturierter und halbstrukturierter Daten aus Dokumenten.

Wie intelligent sind Software-Roboter? (Erweiterungen Richtung KI)

Software-Roboter werden mit Hilfe von Experten aufgesetzt und arbeiten anhand eines festgelegten Prozessworkflows. Sie verfügen daher nur über so viel Intelligenz, wie die im Workflow festgelegten Regeln es zulassen.

Die Zukunft wird aber den sogenannten kognitiven RPA-Systemen gehören. Basierend auf Algorithmen der Künstlichen Intelligenz werden die Einsatzmöglichkeiten von RPA erweitert, so dass die Software-Roboter komplexe Prozesse weitgehend selbständig bearbeiten können, ohne für einen bestimmten Prozess vorkonfiguriert oder programmiert worden zu sein. Sie werden in der Lage sein, automatisch Inhalte von Textdokumenten wie ein Mensch zu verstehen, menschliche Sprache zu analysieren und unmittelbar mit dem Menschen zu interagieren.

Was unterscheidet RPA von Makros, Screen-Scraping oder Skripten?

Ein Makro ist eine kurze Codesequenz, die immer wieder manuell gestartet werden muss, um eine einzelne Aufgabe auszuführen. Gängige Makros sind Tastatur- und Mauskürzel sowie Textsubstitutionen. Eng mit dem Makro verbunden ist das Skript. „Skript“ ist ein allgemeiner Begriff für eine Folge von Computercodes, die ein bestimmtes Verfahren oder eine Reihe von Aufgaben ausführen.

Im Gegensatz zu Makros und Skripten können Software-Roboter mit weitaus komplexerer Logik operieren und anwendungsübergreifend Abläufe und Aufgaben in verschiedenen Applikationen ausführen und sie benötigen hierzu keinen Zugriff auf Datenbanken oder Schnittstellen. Sie können zum optimalen Zeitpunkt auf mehrere Systeme zugreifen und abhängig von Inhalt und Dauer Informationen beschaffen und Operationen durchführen.

Darüber hinaus legen die meisten Enterprise-RPA-Tools großen Wert auf Governance, was bei Makros oder Skripts nicht möglich ist. Die robotergestützte Prozessautomatisierung ist weit mehr als nur ein Makro oder eine Kurzdarstellung für Codezeilen.

Beim Screen-Scraping geht es um die Erfassung des Bildschirms. Es dient dazu, spezifische Informationen in Webformularen zu erfassen und in entsprechende Felder zu platzieren. RPA-Tools ähneln zwar dem Aussehen und Verhalten primitiver Screen-Scraping-Methoden und können diese als eine von mehreren Möglichkeiten nutzen, um Information zu „lesen“. Sie sind jedoch in Bezug auf die Funktionen viel weiter fortgeschritten und bieten einen wesentlich reiferen, flexibleren, skalierbareren und verlässlicheren Ansatz für den Einsatz in Unternehmen.

Was ist der Unterschied von RPA zu Business Process Optimization?

Bei RPA handelt es sich um Lösungen, welche hochvolumige, manuelle Aufgaben über desktopbasierte Anwendungen hinweg automatisieren. RPA wurde entwickelt, um die Belastung der Mitarbeiter durch repetitive, alltägliche Aufgaben zu reduzieren und die Effizienz und Produktivität des Unternehmens zu steigern.

Business Process Optimization beinhaltet die Analyse und Verbesserung von Prozessen. Das heißt, es wird jede Abfolge von Ereignissen oder Aufgaben im Unternehmen analysiert, um die Effizienz zu verbessern. Die Prozesse werden optimiert, indem sie entweder umstrukturiert oder automatisiert werden oder ihre Funktionsweise vollständig verändert wird.

Warum ist RPA derzeit so im Trend?

In jedem Unternehmen sind Digitalisierung und Effizienzsteigerung derzeit die ganz großen Themen. RPA bedient beide Themen gleichermaßen: Es bietet einen einfachen Einstieg in die Digitalisierung von Geschäftsprozessen und gleichzeitig lassen sich eine Vielzahl von Büro- und Verwaltungsarbeiten sowie Vertriebs- und verwandte Aufgaben wesentlich effizienter erledigen. Die besonderen Vorteile von RPA liegen in der Kosten- und Zeitreduktion. Dazu kommt eine Qualitäts- und Produktivitätssteigerung durch Vermeidung menschlicher Fehler und die verkürzte Reaktionszeit auf Kundenanforderungen.

Ist RPA ein Jobkiller?

Eindeutig Nein! RPA befreit Mitarbeiter von lästigen Routinearbeiten. Das Know-how der Mitarbeiter wird nicht an Tätigkeiten verschwendet, die ein Roboter besser erledigen kann. Die Mitarbeiter können sich ihren Fachkenntnissen entsprechend auf komplexere Tätigkeiten konzentrieren, die menschliche Stärken erfordern, wie z. B. emotionale Intelligenz, Argumentation, Urteilsvermögen. Auch wegen des Fachkräftemangels in Deutschland werden in den seltensten Fällen Mitarbeiter aufgrund der Automatisierung ihres Arbeitsplatzes entlassen. Vielmehr schafft die Automatisierung Freiräume für wertschöpfendere Tätigkeiten.

Was sind aktuell die typischen Anwendungsfälle für RPA?

Typische Anwendungsszenarien sind die Bearbeitung von Bestellungen und von Kundenanfragen, die Realisierung von Datenübertragungen, die Abrechnungen und Änderungen der Stammdaten in der Lohnbuchhaltung, Formulareingaben, die Kundendatenpflege, Statusmeldungen und Versandbenachrichtigungen, das Beschwerdemanagement oder die Antragsbearbeitung. Letztendlich eignen sich für eine Automatisierung durch RPA alle strukturierten Prozesse, die immer wiederkehrenden Regeln und klaren Handlungsanweisungen folgen.

Wie erkennt man, ob sich ein Prozess für RPA eignet?

Mit Hilfe von Tools wie Process Mining und Process Recording lassen sich zur Automatisierung geeignet Prozesse schnell identifizieren, da diese Tools in der Lage sind, Prozesse daraufhin zu analysieren. Sie erkennen wo eine Automatisierung durch RPA Sinn ergibt oder ob der Software-Roboter durch die Komplexität der Aufgabe – zumindest heute noch – dem menschlichen Kollegen unterlegen ist.

Generell sind zur Automatisierung durch RPA besonders Prozesse geeignet, die

  • arbeitsintensiv sind,
  • einen hohen manuellen Anteil haben und dadurch besonders fehleranfällig sind,
  • auf strukturierten Eingangsdaten basieren,
  • ein mittleres bis hohes Transaktionsvolumen haben,
  • lange Laufzeiten haben,
  • für die keine Änderung innerhalb der nächsten Monate geplant sind,
  • regelbasiert sind, also für deren Ablauf klare Entscheidungskriterien zugrunde liegen,
  • bereits standardisiert sind, also nicht zu viele Varianten bei der Ausführung haben.
Welche Ergebnisse kann ich vom RPA-Einsatz erwarten?

Mithilfe der Automatisierung entstehen effizientere Geschäftsprozesse und somit ein besserer Kundenservice. Dank RPA können Unternehmen beispielsweise höhere Umsätze, höhere Kundenzufriedenheitsraten, höhere Datenqualität, Reduzierung von Compliance-Risiken, niedrigere Kosten, deutlich weniger Fehler und Nacharbeit sowie eine höhere Mitarbeiterzufriedenheit erwarten.

Wie lange dauert die Einführung einer RPA-Lösung?

Da eine RPA-Lösung die Benutzereingaben eines Mitarbeiters über die Benutzeroberfläche einer Anwendung nachahmt, entfällt das aufwendige Programmieren einer Anwendungsschnittstelle (API). Erfahrungsgemäß sind Prozesse in zwei bis sechs Wochen, von der Planung bis zur Inbetriebnahme, automatisierbar.

Was muss ich bei der Auswahl einer RPA-Lösung beachten?

Es gibt mittlerweile zahlreiche RPA-Softwarelösungen, die sich teils ähneln, in einigen Eigenschaften aber auch deutlich unterscheiden. Ratsam bei der Lösungsauswahl ist es deshalb genau zu prüfen, welche Anforderungen das Unternehmen an die Software und den Lieferanten stellt und welche Funktionen das Automatisierungssystem bieten muss.

Wichtig ist, dass die Lösung

  • für eine hohe Flexibilität und schnelle Skalierbarkeit Cloud-Bereitstellungsoptionen und virtuelle Maschinen bietet,
  • für eine benutzerfreundliche Anwendung über eine gute Unterstützung für verschiedene Präsentationsschichttechnologien verfügt,
  • mit einer Produktions- und Stagingumgebung ausgestattet werden kann,
  • Anmeldeinformationen und Ausführungsprotokolle in einem zentralen Datenbank-Repository bereithält,
  • durch eine Hochsicherheits-Verschlüsselung und SSL-Protokolle geschützt ist,
  • bei Bedarf eine große Anzahl an Software-Robotern verwalten kann und
  • eine hochelastische Skalierbarkeit aufweist.

Dazu kommt beispielsweise noch eine sogenannte Recorder-Funktion, die die Aufzeichnung von Prozess-Grundgerüsten ermöglicht und dadurch die Implementierungszeiten verkürzen kann. Bei einem Einsatz im größeren Rahmen sollte die Lösung entsprechende zentrale Steuerungskomponenten, Tools zum Testen und Fehleranalysen bzw. entsprechende Lizenzierungsoptionen bieten.

Erfüllt RPA die Anforderungen einer Enterprise-Software-Architektur?

Enterprise RPA ist mittlerweile eine Software-Plattform, die alle Anforderungen der Unternehmens-IT an Sicherheit, Skalierbarkeit, Revisionssicherheit und Änderungsmanagement erfüllt. Da RPA häufig für wichtige Geschäftsprozesse verwendet wird, verfügen die zentralen Steuerungskomponenten der RPA-Technologie längst über die erforderlichen Funktionen, die Firmen von unternehmensweit eingesetzter Software erwarten und kennen. Das reicht vom Erstellen und Verwalten von Rollenkonzepten in der Benutzerverwaltung, Release-Management, Reporting über Realtime Monitoring der Roboter, Alerting, Logging, Auditing bis zum Workload- und Asset-Management. Damit werden Enterprise RPA-Technologien höchsten Anforderungen an Sicherheit, Compliance, Skalierung und Ausfallsicherheit von Unternehmenssoftware gerecht.

Was muss man bei RPA in puncto Zugriffsrechte und Lizenzen beachten?

Da Software-Roboter die ihnen zugewiesenen Aufgaben vollkommen autonom ausführen und dafür Zugriff auf verschiedene Software-Anwendungen und Daten haben müssen, ist es zwingend erforderlich, in einem dedizierten Rollenkonzept zwischen Zugriffsrechten für Mensch (Mitarbeiter-Login) und Maschine (Maschinen-Login) zu unterscheiden. Schon heute wird in vielen Unternehmen in „Dialog-User“ und „System-User“ unterschieden.

Die Zugriffsrechte und Anmeldeinformationen, die ein Software-Roboter für die Ausführung seiner Arbeit benötigt, müssen definiert und in einer Berechtigungsdatenbank hinterlegt werden. Dabei gelten für die „virtuelle Assistenten-Berechtigung“ die gleichen Anforderungen hinsichtlich Namenskonventionen, Verantwortlichkeiten, Benutzer- und Berechtigungsmanagement wie bei der „Mitarbeiterberechtigung“.

Wie kann ich RPA in meine Enterprise-Software-Architektur integrieren?

RPA-Roboter werden auf einer zentralen, vernetzten, IT-gestützten Infrastruktur eingesetzt, geplant und überwacht, um die Transaktionsintegrität, die Einhaltung von Unternehmenssicherheitsmodellen und die Kontinuität der Services im Einklang mit den Business Continuity-Plänen der Unternehmen zu gewährleisten. RPA-Systeme erfordern wegen ihrer hohen Integrationsfähigkeit dazu keine aufwendige Systemintegration in die bestehende IT-Infrastruktur.

Was muss ich beim längerfristigen Einsatz einer RPA-Lösung beachten?

Generell versetzt RPA Unternehmen langfristig in die Lage, sich strategisch weiterzuentwickeln und den Unternehmenswert zu steigern.

Dazu ist es aber erforderlich, dass die Unternehmen ein internes, selbsterhaltendes und skalierbares RPA-Fachwissen für den Betrieb und die Wartung von Robotern entwickeln und in der Organisation verwurzeln.

Bezüglich der Auswahl eines RPA-Anbieters geht es vor allem darum, dass der Anbieter Änderungen in der Prozesslandschaft schnell an den Software-Roboter anpassen kann und fortlaufende Produktverbesserungen bereitstellt. Der Wartungsaufwand sollte zudem so gering wie möglich sein, damit RPA sich langfristig rechnet.

Wie kann ich den fehlerfreien Betrieb einer RPA-Lösung sicherstellen und überwachen?

Über intelligente Scheduling-Systeme kann die Roboterproduktivität optimiert werden, indem die Verfügbarkeit nach Bedarf und Priorität verwaltet wird. Zu den zentralen RPA-Funktionen für das Sicherheitsmanagement gehört auch eine detaillierte Protokollierung der Aktionen jedes Benutzers und jeder ausgeführten Aufgabe sowie detaillierte Prüfpfade. Um Fehler zu finden, aber auch um Betrug oder andere Versuche, die die Arbeit eines Roboters untergraben, zu erkennen, wird für jeden Roboter ein Audit-Protokoll ausgeführt. So lässt sich jederzeit nachvollziehen, welche Änderungen an einem Roboter vorgenommen wurden und wer diese Änderungen wann vorgenommen hat.

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Über Milad Safar

Milad Safar ist Managing Partner der Weissenberg Group, die er 2013 zusammen mit Marcel Graichen gegründet hat. Seit Beginn seiner Berater-Tätigkeit entwickelte er für namhafte Konzerne Lösungen zur Optimierung von Prozessen durch den Einsatz von IT-Systemen. Schwerpunktmäßig beschäftigt sich Milad Safar mit den Themen Digitalisierung, Robotic und Künstliche Intelligenz, zu denen er auch regelmäßig Vorträge hält.

 

Veranstaltungshinweis

Bei dem C4B Finance Lab am 25. und 26. November steht das Thema RPA im Mittelpunkt – und Milad Safar von der Weissenberg Gruppe wird als externer Experte dabei sein. Veranstaltungsdetails entnehmen Sie bitte beigefügtem PDF.

Flyer Finance Lab November 19

Das neue Geschäftsgeheimnisgesetz (GeschGehG) – ein Interview mit Marina Döhling 1024 669 C4B

Das neue Geschäftsgeheimnisgesetz (GeschGehG) – ein Interview mit Marina Döhling

„Jetzt besteht Handlungsbedarf!“

Bereits im April 2019 ist das Gesetz zum Schutz von Geschäftsgeheimnissen (GeschGehG) in Kraft getreten. „Wieder ein neues Gesetz, wieder Mehraufwand“ mögen viele Manager jetzt denken. Warum es jedoch höchste Zeit ist, sich mit den Anforderungen auseinanderzusetzen und aktiv zu werden – und was Unternehmen ganz praktisch tun können, erläutert Marina Döhling, die für die cat out GmbH als Principal Consultant zum Thema Cyber- und Datensicherheit tätig ist, im Interview mit dem C4B Blog.

 

Frau Döhling, warum müssen sich Unternehmen zeitnah mit dem Geschäftsgeheimnisgesetz befassen?

Marina Döhling: Weil wir es mit einem Paradigmenwechsel zu tun haben. Bisher war der Schutz von Geschäfts- und Betriebsgeheimnissen insbesondere in § 17 UWG (Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb) geregelt und grundsätzlich erst einmal weit gefasst. Die Erklärung des zu schützenden Know-how zum Geschäftsgeheimnis war ohne großen Aufwand möglich. Unter bestimmten Umständen ließ sich das auch ohne explizite Erklärung ableiten, es reichte ein „subjektiver Geheimhaltungswille“. Vor allem waren Unternehmen nicht verpflichtet, ihre Schutzmaßnahmen darzulegen. Das hat sich jetzt grundlegend geändert. Das neue Gesetz zum Schutz von Geschäftsgeheimnissen (GeschGehG) – seit dem 26. April 2019 in Kraft – wurde entsprechend der EU-Richtlinie umgesetzt. Ziel der Richtlinie war ein europaweiter Mindeststandard und verbesserte Absicherung und Durchsetzbarkeit für Geschäftsgeheimnisse und Unternehmenswerte. Der Begriff Geschäftsgeheimnis ist jetzt auch definiert in § 2 GeschGehG. Wichtig an dieser Stelle: Es gibt keine Übergangsfrist.

Was ist jetzt anders?

Marina Döhling: Das neue GeschGehG führt nun zu konkretem Handlungsbedarf. Wer seine Unternehmenswerte künftig nicht angemessen zu schützen bereit ist, und zwar durch technische, organisatorische und rechtliche Maßnahmen, der wird nur bedingt gegen dessen unbefugte Verbreitung und Nutzung eingreifen und Schadensersatz einfordern können. Das ist der Paradigmenwechsel, von dem ich eingangs sprach. Der Schutz von sensiblen Unternehmensinterna und Werten muss nun deutlich stärker im Fokus des betrieblichen Informationsmanagements und Vertragswesen rücken. Und dieses Thema wird auch zunehmend im Fokus der Compliance-Abteilungen stehen.

Was ändert sich für Unternehmen konkret?

Marina Döhling: Wie zuvor auch schon können Unternehmen nach dem neuen Geschäftsgeheimnisgesetz gegen unerlaubte Erlangung, Nutzung oder Offenbarung von Geschäftsgeheimnissen vorgehen; bei schweren Verstößen drohen weiterhin strafrechtliche Konsequenzen. Will ein Unternehmen jedoch jetzt Ansprüche aus Verletzungen geltend machen, muss es darlegen können, dass erkennbare und angemessene Geheimhaltungsmaßnahmen getroffen wurden. Allein der Geheimhaltungswille reicht nicht aus. Hier stellt sich allerdings die Frage: Was ist angemessen? Das dürfte im Einzelfall zu klären sein.

Wie kann die Angemessenheit beurteilt werden?

Marina Döhling: Der Gesetzgeber hat hier schon einen Hinweis gegeben. Das wichtigste Kriterium ist die wirtschaftliche Bedeutung des Geschäftsgeheimnisses für das Unternehmen. Handelt es sich um die „Kronjuwelen“, deren Offenlegung oder Nutzung durch Wettbewerber existenzbedrohend sein könnte? Oder geht es um Geheimnisse, die zwar wichtig für das Unternehmen sind, aber in der Gesamtschau doch eher untergeordnete wirtschaftliche Bedeutung haben? Je wichtiger ein Geschäftsgeheimnis für das Unternehmen ist, desto striktere Schutzmaßnahmen müssen ergriffen werden, damit diese als angemessen gelten können.

Welche Aspekte sind noch neu?

Marina Döhling: Neu ist auch die Privilegierung zum Thema „Whistleblower“. Hinweisgeber können, ohne Konsequenzen fürchten zu müssen, unter bestimmten Voraussetzungen Geheimnisse preisgeben. Erlaubt ist jetzt auch das sogenannte „Reverse Engineering“, das heißt die Entschlüsselung von Geschäftsgeheimnissen aus Produkten durch z.B. Rückbauen und Testen. Für das gerichtliche Verfahren sind im neuen Gesetz detaillierte Regelungen getroffen worden. Zum einen sind die Landgerichte zuständig. Eine wichtige Neuerung für Unternehmen ist, dass die Öffentlichkeit von mündlichen Verhandlungen ausgeschlossen werden kann bei als geheimhaltungsbedürftig eingestuften Informationen.

Welche Vorteile hat die neue Gesetzgebung?

Marina Döhling: Ich höre häufig „wieder ein Gesetz, wieder mehr Aufwand.“ Ja, es bedeutet Aufwand, aber die gute Nachricht ist, dass das Geschäftsgeheimnis ist jetzt definiert ist und wir nun endlich eine europaweite Regelung haben. Die Unternehmen können bei Verletzungen erweiterte Ansprüche und Schadensersatz geltend machen z.B. in Bezug auf Entfernung und Rücknahme vom Markt. So regelt das neue Gesetz explizit den Schutz vor rechtswidrigem Erwerb von Geschäftsgeheimnissen, deren Nutzung und Offenlegung. In § 4 Handlungsverbote heißt es zum Beispiel in Absatz 3: „ein Geschäftsgeheimnis darf nicht erlangen, nutzen oder offenlegen, wer das Geschäftsgeheimnis über eine andere Person erlangt hat und zum Zeitpunkt der Erlangung, Nutzung oder Offenlegung weiß oder wissen müsste ….”. Hieraus lässt sich entsprechender Schadensersatz ableiten, wenn das geschädigte Unternehmen ausreichende Schutzmaßnahmen getroffen hat. Diese bedeutet im Umkehrschluss, dass Unternehmen auch Maßnahmen ergreifen müssen, die verhindern, dass ungewollt Geschäftsgeheimnisse Dritter ins Unternehmen gelangen. Klassischer Fall ist der neue Mitarbeiter, der sein Wissen aus dem alten Unternehmen mit einbringt, beispielsweise eine Kopie eines Softwareprogramms, Ergebnisse aus einem Forschungsprojekt, geheime Rezepte und anderes.

Was müssen Unternehmen jetzt konkret tun?

Marina Döhling: Die Beweislast ob Unternehmens-Know-how entsprechend dem Gesetz als Geschäftsgeheimnis eingestuft wird, liegt beim Unternehmen. Es müssen objektive Voraussetzungen vorliegen. Sinnvoll ist eine Analyse der aktuellen Situation und Entwicklung einer Geheimhaltungsstrategie und eines Schutzkonzeptes.

(Hierzu hat Marina Döhling eine Liste mit 11 Tipps erstellt, die am Ende des Interviews zu finden sind, Anm. d. Red.)

Wie wird man dem Thema im Unternehmen gerecht?

Marina Döhling: Um dem Thema Geschäftsgeheimnis gerecht zu werden, sollte die Verantwortlichkeit im Unternehmen festgelegt werden und das Reporting direkt an die Geschäftsführung erfolgen. Sind entsprechend dem neuen Gesetz keine Maßnahmen im Unternehmen etabliert, ist nicht nur tatsächlich Geschäfts-Know How gefährdet, sondern unabhängig davon auch rechtlich schutzlos. Durch den Verlust von Geschäftsgeheimnissen und -Werten sind Unternehmen schon zur Geschäftsaufgabe gezwungen gewesen. Eine kontinuierliche Überprüfung der Einhaltung der Maßnahmen und Überprüfung der Geheimnisse und Angemessenheit des Schutzes gewährleistet letztlich auch ein erfolgreiches Unternehmen. Letztlich kann man das neue Gesetz auf eine recht einfache Formel bringen: Die geheime Information muss wirtschaftlichen Wert haben und angemessene Maßnahmen zur Geheimhaltung müssen getroffen worden sein.

Dann ist das neue Gesetz aus Ihrer Perspektive auch eine Chance?

Marina Döhling: Zunächst sind die Anforderungen an die zu treffenden Maßnahmen höher durch die Beweislast, die jetzt beim Unternehmen liegt. Doch dem stehen dafür deutlich mehr rechtliche Möglichkeiten im Konfliktfall gegenüber, um sein Recht durchzusetzen.


 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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Über die Autorin:

Marina Döhlingcat out gmbh, ist seit Beginn ihrer beruflichen Laufbahn in der Informationstechnologie tätig: als Consultant für eine renommierte deutsche Unternehmensberatung und amerikanische Systemhäuser, als Geschäftsführerin in IT-Unternehmensberatungen. Basierend auf ihren langjährigen Erfahrungen in Technologie, Geschäftsprozessen und Branchen-Know-how ist sie für die cat out gmbh als Managing Consultant zum Thema Cyber- und Datensicherheit tätig.

Marina Doehling
T: + 49 172 4300429
cat out gmbh
www.cat-out.com

Anmeldung: Cat Out der Feind im Netz

Professionelles Netzwerken 600 367 C4B

Professionelles Netzwerken

Im Benchmarking Circle von den Erfahrungen anderer lernen

Kontakte knüpfen und pflegen – für den erfolgreichen Berufsalltag unabdingbar. Doch reicht die Mitgliedschaft auf Xing. LinkedIn & Co. aus? Was die Zusammenarbeit im C4B Benchmarking Circle von anderen Netzwerken unterscheidet

Vitamin B, Connections, Community – egal, wie man es nennt: Im Berufsalltag ist es wichtig, die richtigen Kontakte zu haben. Wie es auch das altbekannte Sprichwort sagt: „Kontakte schaden nur dem, der keine hat.“ In Zeiten von Internet und Social Media scheint das Netzwerken viel einfacher und fast wie selbstverständlich zu funktionieren. So sind auch die Zuwachsraten der Business-Plattformen enorm: Rund 15 Millionen Mitglieder sind inzwischen bei dem Netzwerk Xing in der D-A-C-H-Region angemeldet, LinkedIn hat im deutschsprachigen Raum rund 13 Millionen Mitglieder, weltweit sogar rund 600 Millionen. Doch wie nützlich sind diese Kontakte? Ein Blick auf das eigene Verhalten ist da schon hilfreich. Wie viele Kontakte haben Sie bei den Business-Netzwerken? Und – Hand aufs Herz – wie viele davon pflegen Sie aktiv? Meiner Erfahrung nach nutzen die meisten Menschen Xing und LinkedIn so, wie ich das tue – als eine Art selbstaktualisierendes Adressbuch. Ein persönlicher Austausch findet auf diesen Plattformen eher selten statt. Nützlich auf beiden Plattformen hat sich inzwischen das Teilen von Informationenerwiesen. Beispielswiese kündigen wir auch unsere neuen Blogbeiträge über Xing an. LinkedIn bietet sogar die mögliche Veröffentlichung von eigenem Content über die „Artikel schreiben“-Funktion. Auf diesem Weg kann man seinem Netzwerk etwas zurückgeben.

Doch wie sieht es aus, wenn man selbst auf der Suche nach der Lösung für ein Problem ist? Wenn man eine konkrete Fragestellung aus dem unternehmerischen Alltag hat? Oder eine Empfehlung benötigt, zum Beispiel für einen Experten oder eine Software? Hier kommt es entscheidend auf gute, verlässliche und vor allem persönliche Kontakte an. Ein strategisches Netzwerk zu schaffen ist zeitaufwendig. Und: Wer Netzwerke erst aufbaut, wenn er auf der Suche nach der Lösung für ein Problem ist, wird in den meisten Fällen keinen Erfolg haben. Denn dann ist es häufig zu spät.

Um außerhalb des eigenen Unternehmens Kontakte zu Menschen zu knüpfen, mit denen man sich auch über fachliche Belange austauschen kann, bieten sich eine Reihe von Anlässen an:

  • Messen
  • Fachforen
  • Seminare
  • Mitgliedschaften in Fachverbänden
  • Branchenstammtische

Auf diesen Veranstaltungen geht es um den fachlichen Austausch, vielfach trifft man dort Manager aus anderen Unternehmen mit vergleichbarer Aufgabenstellung. Häufig gehen jedoch die Impulse, die Sie auf Seminaren und Tagungen erhalten, wieder verloren, weil sie nicht gepflegt werden und weil Ihnen das wichtigste Element fehlt: der Austausch mit anderen und damit das Lernen von den Erfahrungen anderer.

Genau das bieten unsere Benchmarking Circle: Eine Möglichkeit zum vertiefenden fachlichen Austausch auf Augenhöhe mit anderen Manager*innen aus dem Rechnungswesen und Controlling. C4B ist das Finance-Netzwerk in Deutschland. Unsere Teilnehmer wählen die Fachthemen aus den Bereichen Rechnungswesen & Controlling (Finance) oder strategische Themen, je nach ihren aktuellen Erfordernissen aus. Alle gewählten Fachthemen werden praxisnah bearbeitet und diskutiert, so dass sie viele Ideen und Impulse für die Umsetzung im eigenen Unternehmen erhalten. Bei konkreten Fragestellungen wird nach Bedarf ein Kontakt zu einem anderen Unternehmen mit ähnlichen Fragestellungen und Lösungen hergestellt oder ein persönlicher Austauschtermin durch C4B organisiert. Wir sind auch die Anlaufstelle für fachliche Beratung bzw. zu individuellen Fragestellungen zwischen den Veranstaltungen.

Für die Veranstaltungen engagieren wir Experten aus der Praxis, die im Benchmarking Circle Impulsvorträge halten, sie bereichern die Diskussionen und geben viele Anregungen. Und ein ganz entscheidender Vorteil: Die Benchmarking Circle zeichnen sich durch eine vertrauensvolle, offene und partnerschaftliche Zusammenarbeit der Führungskräfte untereinander aus. Es kann also auch ganz offen über Problemstellungen gesprochen werden, denn alle Teilnehmer haben eine Verschwiegenheitserklärung unterzeichnet. Der wichtigste Erfolgsfaktor der Benchmarking Circle ist die Auswahl der Teilnehmer. Wir achten darauf, dass Funktionen, Unternehmensgrößen und Persönlichkeiten zusammenpassen. Jedes Mitglied soll etwas bieten können und jedes Mitglied soll profitieren.

Wenn Sie mehr über unser professionelles Finance-Netzwerk wissen möchten, dann schreiben Sie mir gerne: u.schroeder@c4b-team.de oder rufen mich an: Tel. 04102 – 217 0 262

Sie sind Führungskraft im Rechnungswesen und Controlling und möchten an einem Benchmarking Circle teilnehmen, dann haben Sie hier die Gelegenheit sich für ein Thema anzumelden: https://c4b-team.de/c4b-veranstaltungen/eventkalender/

 

Klare Kante – Ein Interview mit Doris Dreyer 510 340 C4B

Klare Kante – Ein Interview mit Doris Dreyer

Herausforderungen ausweichen? Das kommt nicht in Frage. Mit Mut und Beharrlichkeit hat Doris Dreyer ein Unternehmen übernommen und zum Erfolg geführt. Sich auf dem Erreichten auszuruhen – das käme der Gesellschafterin und Geschäftsführerin der FibuNet GmbH nicht in den Sinn.

Sie hat immer einen Teebeutel in der Tasche. Schwarzer Tee mit Milch, ihr „Leib- und Magengetränk“, ist einer von Doris Dreyers
wichtigsten Begleitern durch ihre randvoll gefüllten Arbeitstage. Die enden auch schon mal in der Nacht. Die Gesellschafterin und Geschäftsführerin der FibuNet GmbH, eines auf Buchhaltungs- und Controlling-Software spezialisierten Unternehmens,setzt sich mit Leidenschaft für ihre Aufgaben ein, auch weit über normale Arbeitszeiten hinaus. „Vor neun Uhr bin ich schlecht ansprechbar, dafür macht es mir nichts aus, auch mal bis zwei Uhr nachts zu arbeiten“, erklärt die Managerin. Trennscharf ist sie bei ihr ohnehin nicht, die Grenze zwischen Privatleben und Beruf. Doris Dreyer leitet das Familienunternehmen inzwischen gemeinsam mit den Söhnen ihres Bruders, dem Gründer des Softwarehauses. Sein Vermächtnis ist ihr Verpflichtung und Ansporn gleichermaßen.

Terriermentalität
„Erstens kommt es anders und zweitens als man denkt.“ Kaum ein Satz könnte den beruflichen Werdegang von Doris Dreyer besser skizzieren als das Zitat von Wilhelm Busch. Eigentlich wollte die junge Doris Maschinenbau studieren, „doch meine Mathekenntnisse reichten nicht aus.“ Sie entschließt sich, eine Ausbildung zur Steuerfachgehilfin zu machen. Das Thema Steuern liegt der Familie im Blut, ihr Vater war Steuerberater, drei ihrer fünf Geschwister sind in der Branche tätig. 14 Jahre arbeitet Doris Dreyer für ein Unternehmen der Großhandels-Branche in der Buchhaltung. Sie startet als zweite Buchhalterin, nach sieben Monaten wird sie bereits Chefbuchhalterin, wenige Jahre später Prokuristin. 1993 kommt ein Anruf ihres Bruders Uwe René „Ich brauche Dich“. Obwohl sie ihr damaliges Gehalt halbiert, nimmt sie die Herausforderung an und tritt in das Unternehmen ihres Bruders, die FibuNet GmbH, ein. Mit den Worten „meine Schwester kann das alles“ wird sie den dort beschäftigten Software-Entwicklern angekündigt. „Konnte ich natürlich nicht“, erinnert sich Doris Dreyer schmunzelnd. Aber sie beißt sich sprichwörtlich durch, ohne Know-how im Programmieren, aber mit der notwendigen „Terriermentalität“ ausgestattet, wie sie selbst sagt. Zäh und beharrlich sei sie – und das zahlt sich aus.

Von den Kunden unterstützt
Drei Jahre arbeitet sie Seite an Seite mit ihrem Bruder, dann ändert sich ganz plötzlich alles. 1996 kommt ihr Bruder bei einem Verkehrsunfall ums Leben. „Ich wusste nicht, wie es weitergeht“, erinnert sie sich an die erste Zeit nach dem Unglück. Sie entscheidet sich, das Geschäft weiterzuführen. „Getragen wurde meine Entscheidung auch von unseren Kunden. Sie haben mich gebeten, weiterzumachen.“ Der Zuspruch, der von vielen Seiten kam, gab ihr den Mut dazu. Aus so mancher Geschäftsbeziehung ist inzwischen eine Freundschaft gewachsen. Als Dreyer 1993 ins Unternehmen kommt, arbeiten sie mit fünf Mitarbeitern für rund 120 Kunden. Inzwischen betreut die FibuNet GmbH mit 34 Mitarbeitern gut 1.400 Kunden. „Wir sind langsam und kontinuierlich gewachsen“, berichtet die Managerin. Ein Grund für ihren Erfolg liegt sicher darin, dass Dreyer aus eigener Erfahrung ganz genau versteht, was Mitarbeiter im Rechnungswesen brauchen. „In der Regel sind Buchhalter immer bis zum Anschlag belastet. Wir möchten ihnen den Stress nehmen und ihnen Erleichterung schaffen.“ Langfristige Kundenzufriedenheit sei ihr wichtig. Deshalb legt sie auch so viel Wert auf einen funktionierenden Kundendienst. „Unsere Kunden schätzen, dass sie bei uns mit ihren Anfragen nicht vor die Wand laufen.“

„Entscheidungen sollte man nicht infrage stellen“
Vier Monate vor dem Tod ihres Bruders plant Doris Dreyer, BWL zu studieren. Dass sie das Studium nie durchführen konnte, findet sie ein „kleines bisschen schade.“ Bereuen tut sie ihre Entscheidung aber dennoch nicht. „Entscheidungen muss man treffen – und zu dem Zeitpunkt, zu dem man sie trifft, sind sie immer richtig. Ich halte nichts davon, sie später noch mal infrage zu stellen.“ Sie besitzt das Talent, den Blick auf die positiven Seiten des Lebens zu richten. „Es war ein langer Tunnel, den wir damals durchschreiten mussten. Aber es gab auch unglaublich viel Unterstützung – von der Familie, von Freunden, von Mitarbeitern und auch von Geschäftspartnern.“ Ihre Aufgabe gibt ihr viel Kraft zurück. „Der Umgang mit vielen Menschen, die Branchenvielfalt, das gute Gefühl, wenn ein Projekt erfolgreich abgeschlossen wurde, das Vermitteln von Wissen – all das sind Dinge, die ich an meinem Job liebe“, sagt Dreyer. Aus diesem Grund ist Doris Dreyer auch Mitglied des Expertenteams geworden, das die C4B Manuals, einer Arbeitshilfe für eine schematische Prozessdokumentation, erstellt. Die C4B Manuals ermöglichen Unternehmen, ihre IST-Prozesse mit den vorgelegten Musterprozessen zu vergleichen und einfach auf die Situation im Unternehmen zu übertragen. „Jeder Nutzer kann mit den Manuals die für ihn relevanten Bausteine heraussuchen und individuell ans eigene Unternehmen anpassen. Uns ist damit gelungen, Komplexität einfach darzustellen“, erklärt Dreyer. „Mit anderen Experten zusammen zu arbeiten, unterschiedliche Kompetenzen und Blickwinkel einzubringen, das gefällt mir ausgesprochen gut und macht am Ende auch die Qualität unseres Projektes aus.“

Mit Beharrlichkeit und Mut
Hat die Managerin ein weiteres Erfolgsgeheimnis? Neben Beharrlichkeit und Mut ist es sicherlich auch ihre Klarheit und diese „ganz-oder-gar-nicht-Haltung“. „Ich bin immer mit Herzblut und zu 100 Prozent dabei, etwas nur siebzigprozentig zu machen ist nicht meine Sache.“ Und niemals stehen zu bleiben. Sich regelmäßig weiterzubilden gehört für die Managerin ebenfalls dazu. Einmal im Jahr schafft Doris Dreyer sich bewusst Zeit für eine Fortbildungsmaßnahme, ob fachlich oder persönlich. Ihre Ziele hat sie immer fest im Blick, nimmt am liebsten alles selbst in die Hand. „Auch ein Grund, warum ich weder gerne fliege noch Bahn fahre, das stresst mich, denn dann habe ich keinen Einfluss auf meine Ankunftszeit.“ Autofahren vermittle ihr aber nicht nur das Gefühl, die Dinge selbst in der Hand zu haben. Die tägliche Fahrt zur und von der Arbeit nutzt sie zum Musikhören und Entspannen. Kraft schöpft sie in ihrem Ferienhaus an der schleswig-holsteinischen Nordseeküste, nahe St. Peter Ording. „Bei rund 180 Nächten, die ich jedes Jahr beruflich in Hotels schlafen muss, genieße ich es im Urlaub, in unseren eigenen vier Wänden die Seele baumeln zu lassen.“

Familienmensch
Vier Jahre, so hat es sich die heute 62-jährige vorgenommen, möchte sie noch arbeiten. Entspannt zurücklegen wird sie sich aber auch dann vermutlich nicht. Vor drei Jahren hat sie mit ihrem Mann einen alten Bauernhof gekauft, den sie gemeinsam restauriert und zum Familien- und Mehrgenerationenwohnsitz umgebaut haben. Ihre große Familie hat Doris Dreyer gerne um sich. Besonders stolz ist sie auf ihre Tochter, die inzwischen ihr Masterstudium in Städteplanung abgeschlossen hat. „Sie musste sehr schnell sehr selbstständig werden. Aber offenbar hat sie mein Terrier-Gen geerbt, sie macht ihre Sache großartig.“ Reichlich Platz ist auf dem Hof vorhanden, auf dem neben ihrer eigenen Familie auch die Schwiegermutter, zwei ihrer Schwestern und Rauhaardackel Eddy sowie Papagei Coco wohnen. Endlich Zeit haben für private Reisen, darauf freut sich Doris Dreyer am meisten. „Einmal die chinesische Mauer sehen, mit der transsibirischen Eisenbahn fahren – und mit dem Wohnmobil einmal quer durch jedes europäische Land.“

Performance-Messung im F&E-Controlling – Innovation nicht ohne Wirtschaftlichkeit (Teil 3) 1024 683 C4B

Performance-Messung im F&E-Controlling – Innovation nicht ohne Wirtschaftlichkeit (Teil 3)

Das Führen, Planen und Steuern im F&E-Controlling ist meist komplex und schwierig. Die Kennzahlen sind dabei von hoher Bedeutung. In unserem letzten Beitrag zum F&E-Controllingnehmen wir deshalb die KPI’s unter die Lupe.

(Teil 1 und 2 können Sie hier nachlesen)

Das F&E-Controlling fokussiert auf die Planung, Kontrolle und Steuerung funktionsrelevanter Größen. Diese müssen einer konsequenten Performance-Messung unterzogen werden. Zunächst müssen dazu aussagekräftige KPIs definiert werden, diese in Reports zusammengefasst und in regelmäßigen Meetings mit allen Beteiligten analysiert werden. Mit dieser Basis sind Projektleiter, F&E-Leitung und die Geschäftsführung in der Lage, Projekte und Mitarbeiter zielorientiert zu steuern, drohende Kapazitätsengpässe oder Budgetüberschreitungen frühzeitig zu erkennen und Gegenmaßnahmen rechtzeitig einzuleiten. Das impliziert auch, bereits laufende Entwicklungsprojekte abzubrechen, wenn diese gesetzten Ziele gar nicht oder nur mit einem unverhältnismäßigen Mehraufwand erreicht werden können.

Qualitative und quantitative Kennzahlen

Im F&E-Controlling kann eine Vielzahl von Kennzahlen eingesetzt werden. Qualitative Kennzahlen werden in frühen Phasen der Entwicklungsaktivitäten, insbesondere in der Vorentwicklung, verwendet.

Je mehr sich ein Projekt der Marktreife nähert, desto mehr Ressourcen wird eine Organisation investieren. Der wirtschaftliche Erfolg bekommt eine große Bedeutung und quantitative Kennzahlen werden zunehmend wichtiger.

Beispiele für häufig angewendete Kennzahlen sind:
  • Gesamte Entwicklungskosten des Projekts (bzw. des Portfolios)
  • F&E-Rate (F&E Ausgaben im Verhältnis zum Umsatz)
  • Umsatzanteil mit neuen Produkten
  • Kennzahlen zur Termineinhaltung (Termintreue) und zur Einhaltung von Projektbudgets (Kostentreue)
  • Net Present Value (NPV)
  • Änderungshäufigkeit vor Serienanlauf (Qualitätskennzahl)
  • Anzahl Patente
  • Marge (Erreichung einer vorher definierten Zielmarge für ein neues Produkt)
Effizienz- und Effektivitätskennzahlen

(in Anlehnung an Gleich & Schimank, 2011, S.75; Specht, Beckmann & Amelingmeyer, 2002, S. 451)

Entwicklung eines F&E-Kennzahlensystems
  1. Bestimmung der strategischen F&E-Ziele
  2. Ableitung der Schlüsselerfolgsfaktoren (Kritische / Schlüsselindikatoren)
  3. Betrachtung der operativen Tätigkeiten und Prozesse, d.h. operationalisieren
    („messbar machen“)
  4. Ableitung der Kennzahlen
  5. Operatives Messen der Kennzahlen
  6. Konzepte für Sollwerte der Kennzahlen
  7. Ausgewogenheit und Verständlichkeit der Kennzahlen
Herausforderungen im F&E-Controlling

In der F&E-Leistungsmessung wird sich noch allzu häufig auf traditionelle, vergangenheitsorientierte Kennzahlen verlassen. Mögliche Hürden reichen von einer ausschließlich quantitativen Bewertung über die nicht-systematische Ableitung von Kennzahlen, eindimensionale Betrachtungsweisen bis hin zu dem Problem, dass die für den F&E-Bereich nötige Langfristigkeit und Nachhaltigkeit selten berücksichtigt wird. Auch wird häufig auf Effizienz fokussiert und eher wenig die Effektivität gesteuert. Grundsätzlich ist das Führen, Planen und Steuern im F&E-Controlling komplex und schwierig. Für das F&E-Controlling ist viel Zeit aufzuwenden und Kennzahlen sind von hoher Bedeutung.

Tipps
  1. Ziele formulieren
    • Leiten Sie die für die Forschung und Entwicklung formulierten Ziele konsequent aus den strategischen Unternehmenszielen ab.
    • Fragen Sie: Welche Projekte bringen unser Unternehmen im Sinne der Unternehmensstrategie wirklich voran?
    • Setzen Sie, um begrenzte F&E-Kapazitäten optimal auszurichten, klare Prioritäten.
  2. Projekte laufend monitoren
    • Monitoren Sie die geplanten Projekte laufend – und vor allem kritisch.
    • Formulieren Sie Meilensteine, die mit einem Führungskräfte-Gremium regelmässig angeschaut werden.
  3. Mut beweisen
    • Beweisen Sie Mut und brechen laufende Projekte ab, wenn sich diese als nicht erfolgversprechend erweisen.
Literaturverzeichnis
  • Gleich, R., Munck J. C. & Tkotz, A. (2017). Innovationsmanagement und -controlling. In C. Zerres (Hrsg.). Handbuch Marketing-Controlling (S. 313-331).Berlin: Springer.
  • Gleich, R. & Schimank, Ch. (Hrsg.). (2011). Innovations-Controlling. München: Haufe-Lexware.
  • Specht, G., Beckmann, Ch. & Amelingmeyer, J. (2002). F&E-Management. Kompetenz im Innovationsmanagement (2. Aufl.). Ulm: Schäffer-Pöschel.
Handlungsfelder im F&E-Budget – Innovation nicht ohne Wirtschaftlichkeit (Teil 2) 960 642 C4B

Handlungsfelder im F&E-Budget – Innovation nicht ohne Wirtschaftlichkeit (Teil 2)

Deutsche Unternehmen haben 2018 rund 54 Milliarden Euro in Forschung und Entwicklung investiert – so viel wie noch nie. Da insbesondere kleinen und mittelständischen Unternehmen häufig nur begrenzte Ressourcen für neue Innovationsprojekte zur Verfügung stehen, ist es für sie umso wichtiger, die richtigen Innovationsprojekte auszuwählen und optimal zu steuern. Im zweiten Teil unseres Beitrags zum F&E-Controlling befassen wir uns mit der Frage, wie Projekte priorisiert und optimal budgetiert werden können.

(Teil 1 unseres Beitrags zum Thema F&E-Controlling können Sie hier nachlesen).

 

Fünf Fragen, um den Status des F&E-Controllings zu prüfen:
  1. Targets
    Wurden eindeutige technische und wirtschaftliche Zielvorgaben für die Projekte festgelegt?
  2. Gap-Analyse
    Welcher Umsatz/DB muss in den nächsten Jahren mit neuen Produkten realisiert werden, um die Umsatz-/DB-Ziele zu erreichen?
  3. Outcome
    Erfüllen die Projekte die Plan-/ Zielvorgaben hinsichtlich Kosten, Zeit, Umsatz und Deckungsbeitrag?
  4. Reporting
    Liegen über den aktuellen Stand der Projekte in Bezug auf die Zielvorgaben ausreichend Informationen vor?
  5. Learning
    Werden Projekte bis zum Erreichen der Gewinnschwelle verfolgt und bei Abweichungen Schlussfolgerungen für Folgeprojekte gezogen?

 

Handlungsfelder im F&E-Budget
  1. Priorisierung von Projekten

Wichtige Teilschritte einer Projektprogramm-Planung (PPP) sind:

  • Selektion attraktiver und notwendiger Projektideen
  • Zuordnung der Projektideen zu den Projekttypen
  • Typgerechte Bewertung, Priorisierung und Auswahl von einzelnen Projekten
    (-> Integration in den F&E Programmplan)
  • Terminvorgaben mit der Budget- und Ressourcenplanung koordinieren.
  • Die PPP ist grundsätzlich mehrjährig angelegt. Im regelmäßigen Rhythmus sind Anpassungen/ Streichungen/Verschiebungen von Projekten zu berücksichtigen
  1. Budgetierung

Im Rahmen der Planung und Budgetierung wird der mittelfristige Gestaltungsrahmen der für die F&E-Aktivitäten zur Verfügung stehenden Finanzmittel und Ressourcen (technisch und personell) definiert. Die Budgetierung orientiert sich an den kurz- und mittelfristig geplanten F&E-Projekten:

  • Im Gegenstromverfahren werden die Aufwandsschätzungen und Jahresbudgets in eine Budgetplanung nach Projekten, Bereichen und Jahren überführt (Bereich Planungsrunde/TEBudget).
  • Im Rahmen des Projektcontrollings werden die projektspezifischen Jahresbudgets anhand von Meilensteinen über die Laufzeit geplant, verfolgt und gesteuert.
  • Innerhalb jedes Bereichs wird das jeweilige Budget auf die Kostenstellen verteilt (Kostenstellenplanung) und nach Kostenarten differenziert (Kostenartenplanung).
  • Werden die Kalkulationen aller Kostenstellen zusammengefasst, lassen sich die Entwicklungskosten differenziert nach Kostenarten darstellen.

 

Was tun, wenn F&E-Kosten das F&E-Budget übersteigen?

Optionen zur Schließung der Budgetlücke sind:

  • Überarbeitung Projektprogrammplanung/ Projektpriorisierung
  • Budget aus anderen F&E Töpfen (Grundlagen, Prozess/Org/IT) in PEP Projekte verschieben
  • Projekte billigerabwickeln. Z.B. durch Effizienzmaßnahmen oder -pauschalen
  • Abschlag auf vorliegende Kostenschätzungen. Eventuell sind Fremdvergabe von F&E Umfängen zu prüfen
  • Weitere Projekte verschieben / streichen.

Das Führen, Planen und Steuern im F&E-Controlling ist meist komplex und schwierig.Die Kennzahlen sind dabei von hoher Bedeutung. In unserem letzten Beitrag nehmen wir deshalb die relevanten KPI’s unter die Lupe.

 

Literaturverzeichnis
  • Gleich, R., Munck J. C. & Tkotz, A. (2017). Innovationsmanagement und -controlling. In C. Zerres (Hrsg.). Handbuch Marketing-Controlling (S. 313-331).Berlin: Springer.
  • Gleich, R. & Schimank, Ch. (Hrsg.). (2011). Innovations-Controlling. München: Haufe-Lexware.
  • Specht, G., Beckmann, Ch. & Amelingmeyer, J. (2002). F&E-Management. Kompetenz im Innovationsmanagement (2. Aufl.). Ulm: Schäffer-Pöschel.
F&E-Controlling als aktives Steuerungsinstrument nutzen – Innovation nicht ohne Wirtschaftlichkeit (Teil 1) 960 642 C4B

F&E-Controlling als aktives Steuerungsinstrument nutzen – Innovation nicht ohne Wirtschaftlichkeit (Teil 1)

Ob Produkt-, Prozess- oder Geschäftsmodell-Innovation: Häufig werden in Forschung und Entwicklung viele Ressourcen gesteckt. Damit F&E keine Blackbox bleibt, bedarf es eines gut aufgestellten Forschungs-und-Entwicklungs-Controllings (F&E-Controlling). Was dabei zu beachten ist, beleuchten wir in unserem dreiteiligen Beitrag.

Der Innovationsdruck nimmt zu: Nie zuvor haben die 1.000 größten börsennotierten Unternehmen so viel Geld in Forschung und Entwicklung gesteckt wie im vergangenen Jahr. 2018 investierten sie gut 782 Mrd. US-Dollar in Innovationen – 11,4 Prozent mehr als noch ein Jahr zuvor. Deutsche Firmen erhöhen ihre Innovationsausgaben um 6,1 Prozent auf 53,9 Mrd. Euro. Das ergab eine Studie des Wirtschaftsprüfungs- und Beratungskonzerns PwC. Unternehmen müssen immer schneller neue Technologien und Produkte auf den Markt bringen, um ihr Überleben zu sichern. Das erhöht auch den Effizienz- und Kostendruck insbesondere in Bezug auf die Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten. Da insbesondere kleinen und mittelständischen Unternehmen häufig nur begrenzte Ressourcen für neue Innovationsprojekte zur Verfügung stehen, ist es für sie umso wichtiger, die richtigen Innovationsprojekte auszuwählen und optimal zu steuern. Mit einem gut aufgestellten Forschungs-und-Entwicklungs-Controlling (F&E-Controlling) können aktuelle und realistische Bilder der F&E-Performance geliefert und damit eine transparente Entscheidungsgrundlage geschaffen werden.

 

Begriffsdefinition

Die Begriffe Innovationscontrolling und F&E-Controlling werden häufig in einen Topf geworfen. Aber das F&E-Controlling ist nicht mit dem Innovationscontrollinggleichzusetzen, denn es stellt nur einen Bestandteil des Innovationscontrollings dar. Das Innovationscontrolling unterstützt das Innovationsmanagement über sämtliche Innovationsaktivitäten mit Informationen. Beim F&E-Controlling hingegen stehen nur die F&E-Aktivitäten im Fokus (Gleich et al., 2017, S. 321).

 

Abgrenzung F&E-Controlling zu Innovationscontrolling

(Quelle Grafik: https://wiki.hslu.ch/controlling/F%26E-Controlling, in Anlehnung an Fischer, Möller & Schultze, 2015, S. 643).

 

Kernaufgaben des F&E-Controllings
  1. Bewertung und Finanzierung von Produkt-, Prozess- oder Geschäftsmodellinnovationen
  2. Transparenz in der Kostenrechnung
  3. Effizienz und Kostenzielorientierung
  4. Reporting

Ob Produkt-, Prozess- oder Geschäftsmodell-Innovation: Häufig wird in Forschung und Entwicklung viel gesteckt – von Sachkostenbudgets über Ideen, Zeit und auch Fremdleistungen. Verschwendung im Entwicklungsprozess entsteht bei unsynchronisierten, parallelen Aufgaben, beim Warten auf Entscheidungen, Stop-and-Go-Aufgaben oder redundanten Aufgaben, Prozessvariationen und Systemüberlastung, um nur einige Beispiele zu nennen. Auch in der Produktentwicklung erzeuen beispielsweise ungenügende Kundenorientierung, niedriger Innovationsgrad, mangelnde Fertigungs- und Montagegerechtigkeit und ungenügende Qualitätsstandards Verschwendung in Produktion, Vertrieb und Service. Damit F&E keine Blackbox bleibt, müssen Effizienz und Effektivität laufend geprüft werden.

Im nächsten Beitrag zum Thema F&E-Controlling gehen wir auf fünf Fragen ein, die ermöglichen, den Status des F&E-Controllings zu prüfen. Zudem geht es um Priorisierung von Projekten und die Budgetierung.

 

Literaturverzeichnis
  • Gleich, R., Munck J. C. & Tkotz, A. (2017). Innovationsmanagement und -controlling. In C. Zerres (Hrsg.). Handbuch Marketing-Controlling (S. 313-331).Berlin: Springer.
  • Gleich, R. & Schimank, Ch. (Hrsg.). (2011). Innovations-Controlling. München: Haufe-Lexware.
  • Specht, G., Beckmann, Ch. & Amelingmeyer, J. (2002). F&E-Management. Kompetenz im Innovationsmanagement (2. Aufl.). Ulm: Schäffer-Pöschel.