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November 2020

RPA oder BPM: eine Entweder-Oder-Entscheidung? – Ein Interview mit Dr. Gregor Joeris 1024 683 C4B

RPA oder BPM: eine Entweder-Oder-Entscheidung? – Ein Interview mit Dr. Gregor Joeris

Robotoc Process Automation (RPA) oder lieber Business Process Management (BPA)? RPA und BPM haben ähnliche Ziele bezüglich der Automatisierung von Prozessen, verfolgen jedoch unterschiedliche Ansätze. Wofür sich welche Anwendung eignet und warum ein schlechter Ablauf auch mit RPA ein schlechter Ablauf bleibt, erläutert Dr. Gregor Joeris, CTO der SER Group, im Interview.

 

Herr Dr. Joeris, die Automatisierung von Prozessen steht auf der Wunschliste vieler Unternehmen. Auch bei unseren Kunden kommt zurzeit immer öfter das Thema RPA zur Sprache: Sie lesen und hören gerade viel über Robotic Process Automation, das ist zu einem regelrechten Hype geworden, der viele Hoffnungen und Erwartungen weckt. Was kann RPA tatsächlich leisten – wie definieren Sie RPA?

Joeris: Unsere Kunden fragen uns auch oft, was wirklich hinter RPA steckt. Ich erkläre es ihnen so: Mit RPA können Unternehmen strukturierte Aufgaben automatisieren, die nur wenige Arbeitsschritte beanspruchen und sich mehrmals am Tag wiederholen. Ein typischer Anwendungsfall dafür ist beispielsweise, Daten von einem IT-System in ein anderes zu übertragen. RPA kann also Mitarbeiter von Aufgaben entlasten, die zwar viel Zeit fressen, aber wenig zur Wertschöpfung beitragen und fehleranfällig sind – Stichwort Tippfehler.

 

Und was kann Business Process Management (BPM) leisten? Wo liegt der Unterschied zwischen RPA und BPM?

Joeris: BPM geht ganz klar über RPA hinaus. Das Anwendungsspektrum ist bei RPA deutlich begrenzter als im BPM. RPA bleibt an der Oberfläche, geht nicht über APIs. Vereinfacht gesagt, simuliert RPA lediglich die Dateneingabe des Menschen, weshalb man eigentlich besser von RTA sprechen würde, von Robotic Task Automation. Dann wäre auch klar, dass hier wirklich nur das Klicken und Tippen der Datatypisten nachgeahmt wird. Ein Unternehmen kann mit RPA die Geschwindigkeit eines Ablaufs optimieren, nicht aber seine Qualität oder Sinnhaftigkeit. Kurz gesagt: Ein schlechter Ablauf bleibt auch mit RPA ein schlechter Ablauf. BPM dagegen steht für einen ganzheitlichen Ansatz. Mit ihm lassen sich komplette Geschäftsprozesse von Anfang bis Ende durchgehend digitalisieren, automatisieren und auch optimieren. Mit BPM bleiben Prozesse auch nicht an System- und Fachabteilungsgrenzen stehen, sondern sie laufen durchgehend darüber hinweg. Die Mitarbeiter bleiben dabei weiter eingebunden und treffen Entscheidungen. Automatisierung kann dabei behilflich sein, Menschen aber nicht ersetzen.

 

Wo ist denn RPA besonders stark – und wo würden Sie den Einsatz empfehlen?

Joeris: RPA ist dann stark, wenn die Software einfache, wiederkehrende Aufgaben parallel erledigen kann, die ein Mitarbeiter nur hintereinander abarbeiten könnte. Dann wird Zeit eingespart. So eine Anwendung braucht aber einfache Regeln mit wenigen Ausnahmen. –Der größte Vorteil besteht darin, dass die RPA-Anwendung im Gegensatz zum Menschen rund um die Uhr läuft ohne müde zu werden oder die Konzentration zu verlieren. Denken Sie zum Beispiel an die Einkaufsabteilung eines Unternehmens: Um optimale Konditionen zu bekommen, muss ein Mitarbeiter in der Abteilung ständig Lieferanten-Websites und Portale nach den bestmöglichen Konditionen abklopfen und entsprechende Preislisten zusammenstellen. Das ist mühsame Klickarbeit. Eine RPA-Anwendung kann das automatisieren und in kurzen, regelmäßigen Abständen Preislisten erstellen – fehlerfrei, ohne zu ermüden. Solche wiederkehrenden, strukturierten Aufgaben finden sich in jedem Unternehmen. Geht es jedoch um adaptive Vorgänge und Ad-hoc-Prozesse, stößt RPA an seine Grenzen.

 

Welche Grenzen sind das – können Sie das auch an einem Beispiel konkretisieren?

Joeris: Nehmen wir den Kundenservice: Wenn ein Kunde etwas bestellt, sich beschwert oder einfach nur Informationen anfordert, kann die RPA-Anwendung zwar alle verfügbaren Daten zum Kunden oder zum Servicefall innerhalb kurzer Zeitlückenlos abrufen oder auch Kundendaten selbstständig neu im System anlegen – Entscheidungen treffen kann sie aber nicht, weil sie ja nur die Dateneingabe eines Menschen nachahmt. Der digitale Kollege ist also ausschließlich in dienender, unterstützender Funktion tätig. Eine BPM-Lösung optimiert dagegen lückenlos den gesamten Prozess, von der Kontaktaufnahme über den Kauf bis zum After-Sales. Auf diese Weise ist es dann auch möglich, gezielt Mitarbeiter nach ihrer Verfügbarkeit und ihrem Skill-Set in den jeweiligen individuellen Kundenfall einzubinden.

 

Muss man dann eine Entweder-Oder-Entscheidung zwischen BPM und RPA treffen?

Joeris: Auf der einen Seite haben wir es bei BPM mit einem umfassenden Geschäftsprozessansatz zu tun, der detailliert Unternehmensabläufe modelliert, durchführt, überwacht und sie dann im Hinblick auf die Business Values sogar verbessern kann. Auf der anderen Seite haben wir mit RPA einen digitalen Helfer, der gezielt an Workflows, wie etwa im Einkauf oder im Rechnungswesen, angedockt werden kann. Man muss also keine Entweder-Oder-Entscheidung zwischen BPM und RPA treffen, sondern kann von Fall zu Fall entscheiden und RPA als sinnvolle Ergänzung nutzen, wo es passt.

 

Können Sie die Unterscheidung noch einmal deutlicher erklären?

Joeris: Man muss RPA und BPM auf jeden Fall sauber voneinander trennen. RPA kann man mit einem Werkzeug vergleichen, BPM dagegen ist eine Management-Software. Beide spielen nicht in der gleichen Liga. RPA kann ausschließlich überschaubare, sich wiederholende manuelle Teilaufgaben eines Prozesses automatisieren. BPM hingegen kann deutlich mehr: Es kann nicht nur Workflows steuern und automatisieren, sondern auch komplette Prozesse entwerfen und verbessern – weil BPM Nachvollziehbarkeit und Transparenz in die Prozesse bringt. Mit seinen Analyse- und Reporting-Funktionen trägt BPM dazu bei, Datensilos und Flaschenhälse in der Systemlandschaft zu entdecken und so den Weg für Prozessverbesserungen aufzuzeigen. Man könnte auch sagen, BPM ist der Ingenieur und RPA ist der Maschinist. Das beschreibt die unterschiedlichen Ebenen sehr gut.

 

Wie geht man am besten für den Einsatz von RPA vor?

Joeris: Ein häufiger Fehler ist, dass Unternehmen RPA für komplexe Prozesse einsetzen wollen oder versuchen, Lösungen komplett mit RPA zu ersetzen. Damit überfordern sie dieses Werkzeug erheblich. Man muss es so deutlich sagen: Das Etikett Robotic Process Automation führt in die Irre, denn es verspricht mehr, als es halten kann. Wie bereits erwähnt, wäre Robotic Task Automation (RTA) eigentlich der treffendere Begriff. Man darf auch nicht außer Acht lassen, dass es erhebliche Zeit und Aufwand kostet, um alle Tätigkeiten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit RPA vollständig nachzubauen. Bereits bestehende Automatisierungen reichen oft schon aus, so dass ein echter Mehrwert durch RPA kaum zu erzielen ist. Unternehmen sollten sich vor Augen halten, dass BPM immer die umfassendere und nachhaltigere Lösung darstellt. Läuft der Datentransfer über eine API, wird der Prozess immer sauberer und effizienter sein als ein Workaround über RPA, wo man sich spätestens fünf Jahre nach seiner Einführung über schlecht verwachsene Prozesse ärgert. Natürlich braucht man für BPM kurzfristig mehr Ressourcen, vor allem in der IT. Aber auf lange Sicht ist es definitiv vernünftiger.

Der Irrglaube, dass RPA sofort betriebsbereit und überall im Unternehmen einsetzbar ist, scheint weit verbreitet zu sein, aber er ist genau das: ein Irrglaube. Der Versuch, komplexe Fachprozesse flächendeckend auf RPA umzustellen, hat kaum Aussicht auf Erfolg, denn dabei wird der zweite Schritt vor dem ersten gemacht. Um geeignete Kandidaten für eine schnelle Automatisierung zu finden, müssen zuerst diejenigen Prozesse identifiziert werden, die viel Zeit beanspruchen und gleichzeitig eine überschaubare Komplexität aufweisen.

 

Wie lassen sich geeignete Anwendungsfälle für eine Automatisierung überprüfen?

Joeris: Vor jeder Automation ist es ratsam, Prozessverantwortliche hinzuzuziehen, die die Komplexität und den Zeitaufwand für anstehende Aufgaben einschätzen können. Grundsätzlich lässt sich anhand von bestimmten Kriterien überprüfen, welche Anwendungsfälle sich für eine Automatisierung eignen. Es geht um Antworten auf Fragen wie diese:

  • Wie hoch ist der manuelle Anteil der Tätigkeiten in einem bestimmten Prozess?
  • Wie oft sind sie vonnöten und wie lange dauert der Arbeitsschritt?
  • Wie viele Mitarbeiter, Systeme und Technologien benötige ich?
  • Welche Nachteile nehme ich in Kauf, wenn die Anwendungsintegration fehlt?
  • Welche Nachteile habe ich durch fehlerhafte Bearbeitungen?
  • Wie evaluiere ich eine Automatisierung und welche Vorteile stelle ich dabei fest?

 

Welche Vorteile bietet BPM noch? Können Sie uns Praxisbeispiele nennen?

Joeris: Im Gegensatz zu RPA beinhaltet BPM auch wesentliche Funktionen zur Prozessautomatisierung z.B. beim Kapazitätsmanagement. Auch die Nachvollziehbarkeit auf Prozessebene kann man mit BPM automatisiert sicherstellen: Das ist essenziell für das Einhalten von Compliance-Richtlinien. Dank seines ganzheitlichen Ansatzes verfügt BPM über weitaus mehr Möglichkeiten als die reine Automatisierung, um Prozessverbesserungen einzuführen.

Wer etwa unsere Software-Lösung Doxis4 Business Process Management (BPM) nutzt, hat damit alle Möglichkeiten: Er kann spontane Ad-hoc-Prozesse ebenso wie normative und automatisierte Vorgänge modellieren, organisieren und bearbeiten – und sie miteinander kombinieren. Ein Unternehmen kann z.B. problemlos seinen Standard-Rechnungsprozess um zusätzliche Prüfungen erweitern – oder es überführt wiederkehrende ursprüngliche Ad-hoc-Workflows aus dem Kundenservice in einen normativen Prozess. Das geht schnell, flexibel und mit wenig Administrationsaufwand.

Ein gutes Beispiel dafür ist unser Kunde Raffinerie Heide. Das Unternehmen hat sich letztlich für Doxis4 BPM entschieden, weil diese Lösung strukturierte und spontane Workflows sowie eine flexible Kombination aus beiden bietet. Raffinerie Heide hat mit Doxis4 einen Workflow für Rechnungsprüfung, Projektgenehmigungen und Obligationen für Compliance-Nachweise gegenüber Finanzpartnern eingeführt und profitiert jetzt von deutlich geringeren Durchlaufzeiten für Dokumente und von absoluter Transparenz über alle Prozesse – auch ohne RPA. Mit BPM werden die Prozesse verbessert, der gesamte Workflow automatisiert und automatische Prozessschritte nachhaltig per API umgesetzt.

 

Dr. Gregor Joeris ist Geschäftsführer der SERgroup Holding International GmbH und als CTO der innovative Kopf hinter den SER-Technologien & -Produkten. Dr. Joeris hat an der RWTH Aachen Informatik studiert und in Bremen promoviert.

Dr. Gregor Joeris auf LinkedIn und Xing.

 

„Es lohnt sich, die Pricing-Prozesse unter die Lupe zu nehmen“ – ein Interview mit Gregor Buchwald 1024 683 C4B

„Es lohnt sich, die Pricing-Prozesse unter die Lupe zu nehmen“ – ein Interview mit Gregor Buchwald

Die Corona-Pandemie hält die Weltwirtschaft in Atem. Eine der ersten Maßnahmen des Managements in der Krise ist es üblicherweise, den Rotstift herauszuholen und alle Kostenblöcke auf den Prüfstand zu stellen. Pricing-Experte Gregor Buchwald von der Unternehmensberatung Roll & Pastuch empfiehlt jedoch, die Pricing-Prozesse genauer zu betrachten.

 

Herr Buchwald, um GOBD-konform zu arbeiten, müssen Unternehmen eine Verfahrensdokumentation aufsetzen. Welche Rolle spielen Pricing-Prozesse beziehungsweise deren Dokumentation bisher in diesem Zusammenhang in der Unternehmenspraxis?

Gregor Buchwald: Für eine GOBD-konforme Organisation ist die Dokumentation von Pricing-Prozessen zunächst einmal nicht relevant, aber aus einer anderen Perspektive lohnt es sich, die Pricing-Prozesse unter die Lupe zu nehmen. Gerade hält die Corona-Pandemie die Weltwirtschaft in Atem. Unternehmen stehen in der Krise vor bis dato noch nicht dagewesene Herausforderungen: Bestehende Projekte werden gestoppt, sicher geglaubte Aufträge brechen weg, Hygienevorschriften erschweren die Kundenkommunikation und den reibungslosen Ablauf in der Vertriebsorganisation. Eine der ersten Maßnahmen des Managements in der Krise ist es üblicherweise, den Rotstift herauszuholen und alle Kostenblöcke auf den Prüfstand zu stellen. Der Ertrag eines Unternehmers hängt aber nicht allein von den Kosten ab. Umso erstaunlicher ist es, dass Preismaßnahmen selten auf den ersten Plätzen des Maßnahmenkatalogs der Führungsetage rangieren. Keine andere Maßnahme wirkt direkter und schneller auf den Ertrag.

Warum lohnt sich der Blick auf die Pricing-Prozesse denn?

Gregor Buchwald: Der Preis ist der Gewinnhebel Nummer 1, Preismaßnahmen schlagen 1:1 auf den Gewinn durch. Ein kleines Rechenbeispiel veranschaulicht am besten die enorme Gewinnwirkung des Preises: Gelingt es einem Unternehmen – mit einer Umsatzrendite von fünf Prozent – eine Preissteigerung von zwei Prozentpunkten ohne Mengenverluste im Markt durchzusetzen, so resultiert dies in einer Gewinnsteigerung von 40 Prozent. Neben dem höheren Gewinnhebel besitzen Preismaßnahmen gegenüber reinen Kostensenkungsstrategien zwei weitere entscheidende Vorteile:  Den Investitions- und den Zeitvorteil. Bei Preismaßnahmen fallen keine Up-Front-Investitionen – wie beispielsweise durch die Anschaffung von neuen Maschinen – an. Gleichzeitig greifen Preismaßnahmen sofort nach der Implementierung.

Welche Maßnahmen sind am wirksamsten?

Gregor Buchwald: Die Renditensteigerung beruht nicht nur auf einer einzelnen Maßnahme, sondern es handelt sich vielmehr um eine Reihe unterschiedlicher Hebel entlang des Pricing-Prozesses. Zuerst kommt die Preisstrategie, sie stellt die Grundlage für das Preismanagement dar und sollte die Unternehmensstrategie sowie die Marktpositionierung des Unternehmens unterstützen. Im zweiten Schritt muss man die Preissetzung betrachten. Während viele Unternehmen eine reine kostenbasierte Preiskalkulation durchführen, sollte der Ausgangspunkt jeder marktorientierten Preissetzung die Zahlungsbereitschaft des Kunden sowie der Marktpreis sein. In Schritt drei beleuchtet man die interne und externe Preisdurchsetzung. Unternehmen sollten sowohl die interne Preisdisziplin sicherstellen, beispielsweise durch Anreizsysteme, als auch die externe Preisdurchsetzung durch den Vertrieb gewährleisten. Das gelingt zum Beispiel durch eine Wertargumentation.

Was kann das Controlling beitragen? Welche Rolle muss es bei den Pricing-Prozessen spielen?

Gregor Buchwald: Preiscontrolling und -organisation stehen am Ende des Pricing-Prozesses. Hier gilt es, Verantwortlichkeiten in der Organisation zu definieren und Preisspielräume festzulegen, zum Beispiel durch Rabattrichtlinien. Diese müssen dann regelmäßig anhand von Pricing-KPIs geprüft werden.

 

 

Welche Hebel zur Ertragssteigerung haben sich im Pricing am effektivsten erwiesen?

Gregor Buchwald: Das lässt sich so pauschal nicht sagen, denn die Hebel zur Ertragssteigerung durch eine Optimierung des Pricing-Prozesses sind von Branche zu Branche und von Unternehmen zu Unternehmen sehr verschieden. Die detaillierte Beschreibung und damit verbunden auch Optimierung der Pricing-Prozesse in größeren Unternehmen kann durchaus eine Mammut-Aufgabe sein. Deshalb empfehle ich zunächst eine klare Priorisierung – und zwar anhand der Dimensionen „Hebelwirkung“ und „Schnell zu erwartende Erfolge“. Mögliche Hebel zur nachhaltigen Verbesserung der Erträge sind beispielsweise systematische Preisdifferenzierung über unterschiedliche Branchen, Regionen und Kundengruppen, häufig unterstützt durch ein Preissetzungstool. Auch die Neuausrichtung des Vertriebsvergütungsmodells – weg von der reinen Umsatzorientierung und hin zu einer stärkeren und messbaren Ertragsorientierung – ist hilfreich. Neben vielen anderen Maßnahmen ist auch die Einführung von Mindestbestellmengen und einer Bearbeitungsgebühr für Kleinstaufträge zu nennen. Hier lassen sich Quick Wins realisieren. Auf Grund der Mannigfaltigkeit des Pricing-Prozesses sowie der Heterogenität der einzelnen Unternehmen und Branchen ließe sich die Liste der Ertragshebel noch beliebig fortführen. Es gibt aber nicht die Silberkugel für die Krise und nicht alle möglichen Maßnahmen sind für alle Unternehmen gleich geeignet.

 

Also lohnt sich die Beschäftigung mit Pricing-Prozessen?

Gregor Buchwald: Auf jeden Fall, keine andere Maßnahme führt auf vergleichsweise schnellem und einfachem Weg zu derart hoher Ergebniswirkung wie die Optimierung der Pricing-Prozesskette. Im Schnitt lässt sich durch entsprechende Pricing-Maßnahmen eine Steigerung der Umsatzrendite von ein bis drei Prozentpunkte erreichen – in einigen Fällen auch mehr. Das Investment für ein derart gelagertes Pricing-Excellence-Projekt amortisiert sich in der Regel bereits wenige Wochen nach der Implementierung der ausgearbeiteten Maßnahmen.

 

Gregor Buchwald ist Geschäftsführer von Prof. Roll & Pastuch – Management Consultants. Zu den Kunden des Pricing-Experten gehören multi-nationale Unternehmen genauso wie mittelständische Kunden aus dem B2B-Bereich. Darüber hinaus ist Buchwald Autor von vielen Publikationen zu den Themen Strategie, Vertrieb und Pricing sowie Sprecher auf zahlreichen Veranstaltungen.
Gregor Buchwald auf Xing und LinkedIn.

Ein Beitrag, der auf die Wirkung von Rabatt- und Konditionen-Systemen statt Cost-Cutting eingeht, findet sich hier.