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August 2019

Performance-Messung im F&E-Controlling – Innovation nicht ohne Wirtschaftlichkeit (Teil 3) 1024 683 C4B

Performance-Messung im F&E-Controlling – Innovation nicht ohne Wirtschaftlichkeit (Teil 3)

Das Führen, Planen und Steuern im F&E-Controlling ist meist komplex und schwierig. Die Kennzahlen sind dabei von hoher Bedeutung. In unserem letzten Beitrag zum F&E-Controllingnehmen wir deshalb die KPI’s unter die Lupe.

(Teil 1 und 2 können Sie hier nachlesen)

Das F&E-Controlling fokussiert auf die Planung, Kontrolle und Steuerung funktionsrelevanter Größen. Diese müssen einer konsequenten Performance-Messung unterzogen werden. Zunächst müssen dazu aussagekräftige KPIs definiert werden, diese in Reports zusammengefasst und in regelmäßigen Meetings mit allen Beteiligten analysiert werden. Mit dieser Basis sind Projektleiter, F&E-Leitung und die Geschäftsführung in der Lage, Projekte und Mitarbeiter zielorientiert zu steuern, drohende Kapazitätsengpässe oder Budgetüberschreitungen frühzeitig zu erkennen und Gegenmaßnahmen rechtzeitig einzuleiten. Das impliziert auch, bereits laufende Entwicklungsprojekte abzubrechen, wenn diese gesetzten Ziele gar nicht oder nur mit einem unverhältnismäßigen Mehraufwand erreicht werden können.

Qualitative und quantitative Kennzahlen

Im F&E-Controlling kann eine Vielzahl von Kennzahlen eingesetzt werden. Qualitative Kennzahlen werden in frühen Phasen der Entwicklungsaktivitäten, insbesondere in der Vorentwicklung, verwendet.

Je mehr sich ein Projekt der Marktreife nähert, desto mehr Ressourcen wird eine Organisation investieren. Der wirtschaftliche Erfolg bekommt eine große Bedeutung und quantitative Kennzahlen werden zunehmend wichtiger.

Beispiele für häufig angewendete Kennzahlen sind:
  • Gesamte Entwicklungskosten des Projekts (bzw. des Portfolios)
  • F&E-Rate (F&E Ausgaben im Verhältnis zum Umsatz)
  • Umsatzanteil mit neuen Produkten
  • Kennzahlen zur Termineinhaltung (Termintreue) und zur Einhaltung von Projektbudgets (Kostentreue)
  • Net Present Value (NPV)
  • Änderungshäufigkeit vor Serienanlauf (Qualitätskennzahl)
  • Anzahl Patente
  • Marge (Erreichung einer vorher definierten Zielmarge für ein neues Produkt)
Effizienz- und Effektivitätskennzahlen

(in Anlehnung an Gleich & Schimank, 2011, S.75; Specht, Beckmann & Amelingmeyer, 2002, S. 451)

Entwicklung eines F&E-Kennzahlensystems
  1. Bestimmung der strategischen F&E-Ziele
  2. Ableitung der Schlüsselerfolgsfaktoren (Kritische / Schlüsselindikatoren)
  3. Betrachtung der operativen Tätigkeiten und Prozesse, d.h. operationalisieren
    („messbar machen“)
  4. Ableitung der Kennzahlen
  5. Operatives Messen der Kennzahlen
  6. Konzepte für Sollwerte der Kennzahlen
  7. Ausgewogenheit und Verständlichkeit der Kennzahlen
Herausforderungen im F&E-Controlling

In der F&E-Leistungsmessung wird sich noch allzu häufig auf traditionelle, vergangenheitsorientierte Kennzahlen verlassen. Mögliche Hürden reichen von einer ausschließlich quantitativen Bewertung über die nicht-systematische Ableitung von Kennzahlen, eindimensionale Betrachtungsweisen bis hin zu dem Problem, dass die für den F&E-Bereich nötige Langfristigkeit und Nachhaltigkeit selten berücksichtigt wird. Auch wird häufig auf Effizienz fokussiert und eher wenig die Effektivität gesteuert. Grundsätzlich ist das Führen, Planen und Steuern im F&E-Controlling komplex und schwierig. Für das F&E-Controlling ist viel Zeit aufzuwenden und Kennzahlen sind von hoher Bedeutung.

Tipps
  1. Ziele formulieren
    • Leiten Sie die für die Forschung und Entwicklung formulierten Ziele konsequent aus den strategischen Unternehmenszielen ab.
    • Fragen Sie: Welche Projekte bringen unser Unternehmen im Sinne der Unternehmensstrategie wirklich voran?
    • Setzen Sie, um begrenzte F&E-Kapazitäten optimal auszurichten, klare Prioritäten.
  2. Projekte laufend monitoren
    • Monitoren Sie die geplanten Projekte laufend – und vor allem kritisch.
    • Formulieren Sie Meilensteine, die mit einem Führungskräfte-Gremium regelmässig angeschaut werden.
  3. Mut beweisen
    • Beweisen Sie Mut und brechen laufende Projekte ab, wenn sich diese als nicht erfolgversprechend erweisen.
Literaturverzeichnis
  • Gleich, R., Munck J. C. & Tkotz, A. (2017). Innovationsmanagement und -controlling. In C. Zerres (Hrsg.). Handbuch Marketing-Controlling (S. 313-331).Berlin: Springer.
  • Gleich, R. & Schimank, Ch. (Hrsg.). (2011). Innovations-Controlling. München: Haufe-Lexware.
  • Specht, G., Beckmann, Ch. & Amelingmeyer, J. (2002). F&E-Management. Kompetenz im Innovationsmanagement (2. Aufl.). Ulm: Schäffer-Pöschel.
Handlungsfelder im F&E-Budget – Innovation nicht ohne Wirtschaftlichkeit (Teil 2) 960 642 C4B

Handlungsfelder im F&E-Budget – Innovation nicht ohne Wirtschaftlichkeit (Teil 2)

Deutsche Unternehmen haben 2018 rund 54 Milliarden Euro in Forschung und Entwicklung investiert – so viel wie noch nie. Da insbesondere kleinen und mittelständischen Unternehmen häufig nur begrenzte Ressourcen für neue Innovationsprojekte zur Verfügung stehen, ist es für sie umso wichtiger, die richtigen Innovationsprojekte auszuwählen und optimal zu steuern. Im zweiten Teil unseres Beitrags zum F&E-Controlling befassen wir uns mit der Frage, wie Projekte priorisiert und optimal budgetiert werden können.

(Teil 1 unseres Beitrags zum Thema F&E-Controlling können Sie hier nachlesen).

 

Fünf Fragen, um den Status des F&E-Controllings zu prüfen:
  1. Targets
    Wurden eindeutige technische und wirtschaftliche Zielvorgaben für die Projekte festgelegt?
  2. Gap-Analyse
    Welcher Umsatz/DB muss in den nächsten Jahren mit neuen Produkten realisiert werden, um die Umsatz-/DB-Ziele zu erreichen?
  3. Outcome
    Erfüllen die Projekte die Plan-/ Zielvorgaben hinsichtlich Kosten, Zeit, Umsatz und Deckungsbeitrag?
  4. Reporting
    Liegen über den aktuellen Stand der Projekte in Bezug auf die Zielvorgaben ausreichend Informationen vor?
  5. Learning
    Werden Projekte bis zum Erreichen der Gewinnschwelle verfolgt und bei Abweichungen Schlussfolgerungen für Folgeprojekte gezogen?

 

Handlungsfelder im F&E-Budget
  1. Priorisierung von Projekten

Wichtige Teilschritte einer Projektprogramm-Planung (PPP) sind:

  • Selektion attraktiver und notwendiger Projektideen
  • Zuordnung der Projektideen zu den Projekttypen
  • Typgerechte Bewertung, Priorisierung und Auswahl von einzelnen Projekten
    (-> Integration in den F&E Programmplan)
  • Terminvorgaben mit der Budget- und Ressourcenplanung koordinieren.
  • Die PPP ist grundsätzlich mehrjährig angelegt. Im regelmäßigen Rhythmus sind Anpassungen/ Streichungen/Verschiebungen von Projekten zu berücksichtigen
  1. Budgetierung

Im Rahmen der Planung und Budgetierung wird der mittelfristige Gestaltungsrahmen der für die F&E-Aktivitäten zur Verfügung stehenden Finanzmittel und Ressourcen (technisch und personell) definiert. Die Budgetierung orientiert sich an den kurz- und mittelfristig geplanten F&E-Projekten:

  • Im Gegenstromverfahren werden die Aufwandsschätzungen und Jahresbudgets in eine Budgetplanung nach Projekten, Bereichen und Jahren überführt (Bereich Planungsrunde/TEBudget).
  • Im Rahmen des Projektcontrollings werden die projektspezifischen Jahresbudgets anhand von Meilensteinen über die Laufzeit geplant, verfolgt und gesteuert.
  • Innerhalb jedes Bereichs wird das jeweilige Budget auf die Kostenstellen verteilt (Kostenstellenplanung) und nach Kostenarten differenziert (Kostenartenplanung).
  • Werden die Kalkulationen aller Kostenstellen zusammengefasst, lassen sich die Entwicklungskosten differenziert nach Kostenarten darstellen.

 

Was tun, wenn F&E-Kosten das F&E-Budget übersteigen?

Optionen zur Schließung der Budgetlücke sind:

  • Überarbeitung Projektprogrammplanung/ Projektpriorisierung
  • Budget aus anderen F&E Töpfen (Grundlagen, Prozess/Org/IT) in PEP Projekte verschieben
  • Projekte billigerabwickeln. Z.B. durch Effizienzmaßnahmen oder -pauschalen
  • Abschlag auf vorliegende Kostenschätzungen. Eventuell sind Fremdvergabe von F&E Umfängen zu prüfen
  • Weitere Projekte verschieben / streichen.

Das Führen, Planen und Steuern im F&E-Controlling ist meist komplex und schwierig.Die Kennzahlen sind dabei von hoher Bedeutung. In unserem letzten Beitrag nehmen wir deshalb die relevanten KPI’s unter die Lupe.

 

Literaturverzeichnis
  • Gleich, R., Munck J. C. & Tkotz, A. (2017). Innovationsmanagement und -controlling. In C. Zerres (Hrsg.). Handbuch Marketing-Controlling (S. 313-331).Berlin: Springer.
  • Gleich, R. & Schimank, Ch. (Hrsg.). (2011). Innovations-Controlling. München: Haufe-Lexware.
  • Specht, G., Beckmann, Ch. & Amelingmeyer, J. (2002). F&E-Management. Kompetenz im Innovationsmanagement (2. Aufl.). Ulm: Schäffer-Pöschel.
F&E-Controlling als aktives Steuerungsinstrument nutzen – Innovation nicht ohne Wirtschaftlichkeit (Teil 1) 960 642 C4B

F&E-Controlling als aktives Steuerungsinstrument nutzen – Innovation nicht ohne Wirtschaftlichkeit (Teil 1)

Ob Produkt-, Prozess- oder Geschäftsmodell-Innovation: Häufig werden in Forschung und Entwicklung viele Ressourcen gesteckt. Damit F&E keine Blackbox bleibt, bedarf es eines gut aufgestellten Forschungs-und-Entwicklungs-Controllings (F&E-Controlling). Was dabei zu beachten ist, beleuchten wir in unserem dreiteiligen Beitrag.

Der Innovationsdruck nimmt zu: Nie zuvor haben die 1.000 größten börsennotierten Unternehmen so viel Geld in Forschung und Entwicklung gesteckt wie im vergangenen Jahr. 2018 investierten sie gut 782 Mrd. US-Dollar in Innovationen – 11,4 Prozent mehr als noch ein Jahr zuvor. Deutsche Firmen erhöhen ihre Innovationsausgaben um 6,1 Prozent auf 53,9 Mrd. Euro. Das ergab eine Studie des Wirtschaftsprüfungs- und Beratungskonzerns PwC. Unternehmen müssen immer schneller neue Technologien und Produkte auf den Markt bringen, um ihr Überleben zu sichern. Das erhöht auch den Effizienz- und Kostendruck insbesondere in Bezug auf die Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten. Da insbesondere kleinen und mittelständischen Unternehmen häufig nur begrenzte Ressourcen für neue Innovationsprojekte zur Verfügung stehen, ist es für sie umso wichtiger, die richtigen Innovationsprojekte auszuwählen und optimal zu steuern. Mit einem gut aufgestellten Forschungs-und-Entwicklungs-Controlling (F&E-Controlling) können aktuelle und realistische Bilder der F&E-Performance geliefert und damit eine transparente Entscheidungsgrundlage geschaffen werden.

 

Begriffsdefinition

Die Begriffe Innovationscontrolling und F&E-Controlling werden häufig in einen Topf geworfen. Aber das F&E-Controlling ist nicht mit dem Innovationscontrollinggleichzusetzen, denn es stellt nur einen Bestandteil des Innovationscontrollings dar. Das Innovationscontrolling unterstützt das Innovationsmanagement über sämtliche Innovationsaktivitäten mit Informationen. Beim F&E-Controlling hingegen stehen nur die F&E-Aktivitäten im Fokus (Gleich et al., 2017, S. 321).

 

Abgrenzung F&E-Controlling zu Innovationscontrolling

(Quelle Grafik: https://wiki.hslu.ch/controlling/F%26E-Controlling, in Anlehnung an Fischer, Möller & Schultze, 2015, S. 643).

 

Kernaufgaben des F&E-Controllings
  1. Bewertung und Finanzierung von Produkt-, Prozess- oder Geschäftsmodellinnovationen
  2. Transparenz in der Kostenrechnung
  3. Effizienz und Kostenzielorientierung
  4. Reporting

Ob Produkt-, Prozess- oder Geschäftsmodell-Innovation: Häufig wird in Forschung und Entwicklung viel gesteckt – von Sachkostenbudgets über Ideen, Zeit und auch Fremdleistungen. Verschwendung im Entwicklungsprozess entsteht bei unsynchronisierten, parallelen Aufgaben, beim Warten auf Entscheidungen, Stop-and-Go-Aufgaben oder redundanten Aufgaben, Prozessvariationen und Systemüberlastung, um nur einige Beispiele zu nennen. Auch in der Produktentwicklung erzeuen beispielsweise ungenügende Kundenorientierung, niedriger Innovationsgrad, mangelnde Fertigungs- und Montagegerechtigkeit und ungenügende Qualitätsstandards Verschwendung in Produktion, Vertrieb und Service. Damit F&E keine Blackbox bleibt, müssen Effizienz und Effektivität laufend geprüft werden.

Im nächsten Beitrag zum Thema F&E-Controlling gehen wir auf fünf Fragen ein, die ermöglichen, den Status des F&E-Controllings zu prüfen. Zudem geht es um Priorisierung von Projekten und die Budgetierung.

 

Literaturverzeichnis
  • Gleich, R., Munck J. C. & Tkotz, A. (2017). Innovationsmanagement und -controlling. In C. Zerres (Hrsg.). Handbuch Marketing-Controlling (S. 313-331).Berlin: Springer.
  • Gleich, R. & Schimank, Ch. (Hrsg.). (2011). Innovations-Controlling. München: Haufe-Lexware.
  • Specht, G., Beckmann, Ch. & Amelingmeyer, J. (2002). F&E-Management. Kompetenz im Innovationsmanagement (2. Aufl.). Ulm: Schäffer-Pöschel.