Dezember 2018

Die Schnelllebigkeit der Produkte, Märkte und Technologien erfordert von Unternehmen, nach einer Akquisition den Zustand des normalen Geschäftsbetriebes schnellstmöglich wieder herzustellen. Viele Unternehmen unterschätzen jedoch Dauer und Aufwand der Integration. Im dritten und letzten Teil seines Gastbeitrags erläutert Florian Tretau, Partner bei der Unternehmensberatung K & H Business Partner, warum einer effizienten und konsequenten PMI in der Praxis ein immer höherer Stellenwert zukommt und wie dank eines strukturierten Prozesses nachhaltiger Integrationserfolg erzielt werden kann.

(Teil 1: Kernphasen des M&A-Prozesses, Teil 2: Strukturierte Integrationsprozesse)

Personelle Integration

Das Personalmanagement hat im PMI-Prozess mit verschiedenen Herausforderungen zu tun. Es gilt beispielsweise, die Stellung der Betriebsräte zu klären, Vergütungsstrukturen und -systeme sind anzugleichen, gestaltende Personalinstrumente in Einklang zu bringen. Die personelle Integration ist, was beispielsweise Integration von Gehalts- und Bonussystemen angeht, vermeintlich einfach. In der Praxis ist es ein schwieriges Thema, denn oftmals können Gehaltssysteme nicht so einfach angepasst werden. Oft gibt es einen Bestandsschutz, häufig erhalten Mitarbeiter in identischen Funktionen unterschiedlich hohe Gehälter. Auch unterschiedliche Arbeitszeiten sind Themen, die nach der Übernahme zu atmosphärischen Störungen führen können.

Entscheidend für den Erfolg ist, dass Kommunikations- und Entscheidungsstrukturen (das Organigramm) ab Tag 1 der Zusammenführung feststehen, denn die Mitarbeiter müssen sich „verorten“ können. Fusionen und Übernahmen sind mit Veränderungsprozessen verbunden, die bei betroffenen Mitarbeitern (fast) immer Unsicherheiten bis hin zur Abwehrhaltung auslösen. Eine Besonderheit bei Transaktionen ist überdies, dass Mitarbeiter und Öffentlichkeit häufig erst informiert werden, wenn die Unternehmenskaufverträge unterzeichnet sind. Die Mitarbeiter werden mit vollendeten Tatsachen konfrontiert, sind verunsichert und suchen nach Antworten, welche Auswirkung dies auf ihre persönliche Situation hat. Es besteht das Risiko, dass Mitarbeiter sich „mental ausklinken“ und erst einmal abwarten, was die Veränderung für sie bedeutet. Deshalb ist es entscheidend, dass die Mitarbeiter von Anfang an wissen, wie es für sie weitergeht.

Zu klären sind dabei unter anderem folgende Fragen:

• In welchem Umfang sind die Mitarbeiter selbst von der Integration betroffen?
• Wer wird auf Führungs- oder Fachebene künftig welche Schlüsselfunktionen einnehmen?
• Wie können Redundanzen aufgefangen werden (z.B. durch Outplacement)?
• Welche Maßnahmen sind notwendig, um Mitarbeiter fachlich oder persönlich weiterzuentwickeln?
• Mit welchen Maßnahmen können die Teams zusammenwachsen?

Auch für die Kommunikation von M&A-Prozessen sind die rechtzeitige Definition der Inhalte, eine gewissenhafte Planung und ein möglichst genaues Timing erfolgsentscheidend. Dies gilt gleichermaßen für die Vorbereitungs- und Integrationsphase der Transformation. Die Aktionen reichen von der internen und externen Ankündigung eines möglichen Zusammenschlusses und der Formulierung einer gemeinsamen Vision und Strategie über die nachhaltige Inszenierung von Tag 1 zur Mobilisierung aller gemeinsamen Kräfte und die Darstellung der sogenannten „Quick Wins“ in den ersten 100 Tage bis zur erfolgreichen Zusammenführung der unterschiedlichen Unternehmenskulturen.

Kulturelle Integration

Nach einer Akquisition treffen unterschiedliche Unternehmenskulturen zusammen. Der Erfolg von Transaktionen hängt jedoch ganz entscheidend davon ab, wie gut die Menschen der beteiligten Unternehmen zusammenarbeiten. Die kulturelle Integration von Unternehmen ist ein häufig unterschätzter und somit oft nicht explizit berücksichtigter Erfolgsfaktor bei einem M&A-Prozess. Durch die zeitnahe Umsetzung von Kommunikations- und Change-Management-Maßnahmen können die Unsicherheiten bei den Mitarbeitern reduziert werden und man bereitet sie auf die bevorstehenden Veränderungen vor. Über alle Phasen des PMI-Prozesses hinweg spielt die Kommunikation eine wichtige Rolle. Eine erfolgreiche Integration ist nur möglich, wenn die oberste Führungsebene durch eine offene und regelmäßige Kommunikation Orientierung im Integrationsprozess gibt, Ängste abbaut und die Interessen der Mitarbeiter einbezieht. Schafft es das Management, die Integration als Chance zu kommunizieren, lässt diese sich leichter umsetzen. Zur offenen Kommunikation zählt im Übrigen auch, von Anfang an offen zu kommunizieren, wer das federführende Unternehmen sein wird. Starten die fusionierenden Unternehmen zunächst als vermeintlich gleichberechtigte Partner, und übernimmt dann im späteren Verlauf dann doch das kaufende Unternehmen die leitende Rolle, so verliert man in diesem Prozess an der so notwendigen Glaubwürdigkeit.

Externe Integration

Eine zeitlich und inhaltlich gut abgestimmte Unternehmenskommunikation ist ein weiterer Schlüssel zum Gelingen eines PMI-Prozesses. Mittels einer gut abgestimmten Kommunikation können alle Stakeholder (Kunden, Lieferanten, Analysten, Banken) aktiv aus erster Hand informiert und „mit ins Boot“ geholt werden. Die Kommunikation

• trägt dazu bei, ein „positives“ Klima unter den Beschäftigten zu schaffen,
• sorgt für eine regelmäßige, konsistente und möglichst zeitnahe Kommunikation mit den Stakeholdern über Projekt und Status,
• macht Führungskräfte zu Multiplikatoren und Kommunikatoren für die Integration
• trägt dazu bei, durch verständliche Aussagen bei allen relevanten Zielgruppen Verständnis für die Gründe der Akquisition zu schaffen.

Komplexe Prozesse erfordern eine professionelle Choreographie

Wie alle Transformationen bergen auch M&A-Prozesse Risiken. Ein nachhaltiger Integrationserfolg ist nur möglich, wenn Prozesse professionell sauber geplant und durchgeführt werden und die Menschen mit an Bord sind. Dazu sollten Sie die wichtigsten Führungskräfte in die Kaufentscheidung mit einbeziehen. Planen Sie nicht mit Synergien, die von den Umsetzungsverantwortlichen nicht getragen werden. Wichtig für das Gelingen ist auch, dass Sie bereits in der Due Diligence-Phase mit der konzeptionellen Planung der Integration beginnen und nach der Unterzeichnung sofort in die Detailplanung einsteigen. Stellen Sie sich die Frage nach den geeigneten Führungskräften bereits zu Beginn der Integration und treffen Sie notwendige Personalentscheidungen schnell. Nicht zu unterschätzen ist das Thema „Kommunikation“ – denn der Erfolg einer M&A-Transaktion und der anschließenden Integration hängt am Ende maßgeblich davon ab, dass das Projekt nicht nur in einem kleinen Kreis gut durchdacht wurde, sondern einem weitaus größeren Kreis auch gut verkauft werden kann.

Über den Autor: Florian Tretau ist seit September 2018 Partner bei der Unternehmensberatung K & H Business Partner. Zuvor war der Diplom-Kaufmann bei der VTG AG in der Geschäftsleitung des Bereiches Rail Logistics als Head of Finance, Controlling & Strategy tätig. Während seiner beruflichen Laufbahn hat sich Florian Tretau intensiv mit M&A-Prozessen beschäftigt, unter anderem war er bei der VTG AG mitverantwortlich für die Planung und Umsetzung aller Strategie-, Organisations- und Akquisitionsprojekte des Konzerns. Xing-Profil von Florian Tretau: https://www.xing.com/profile/Florian_Tretau/cv?sc_o=da980_e

Viele Unternehmen unterschätzen Dauer und Aufwand der Integration nach der Akquisition. Insbesondere bei parallel laufenden Projekten kommt es häufig zu einer Überlastung der Organisation. Wie mithilfe eines strukturierten Prozesses nachhaltiger Integrationserfolg erzielt werden kann, erläutert Florian Tretau, Partner bei der Unternehmensberatung K & H Business Partner, im zweiten Teil seines Gastbeitrags.

(Lesen Sie hier Teil 1 des Gastbeitrags von Florian Tretau zu den Kernphasen des M&A-Prozesses)

Erfolgreiche Post Merger Integration
Der Grundstein für einen nachhaltigen Integrationserfolg – und damit eine erfolgreiche M&A-Transaktion – wird bereits in der frühen Phase der Integration gelegt. Die Praxis zeigt jedoch: Viele Unternehmen starten den Integrationsprozess immer noch sehr spät. Eine unzureichende Definition der Integrationsstrategie und -planung kann in der Durchführung, insbesondere nach dem Closing, nur schwer aufgeholt werden. Es tritt eine unnötige Komplexität im Integrationsprozess auf, die sich oft in akuten Teilproblemen äußert. Zur Bewältigung der Zusammenführung auf finanzieller, strategischer und operativer Ebene empfiehlt sich, eine separate Projektorganisation zu verankern.

Für einen erfolgreichen Integrationsprozess sind alle Ebenen der Integration zu bewältigen:

Strategische Integration

Der Grad der Integration kann sehr unterschiedlich ausgeprägt sein – von der vollständigen Integration bei z.B. sehr ähnlichen Geschäftsfeldern und einer überschneidenden Kundenbasis bis hin zu einer Beibehaltung der Organisation und ggf. auch des Marktauftritts des akquirierten Unternehmens. Eine Integration findet jedoch nicht nur in der Organisation statt, sie muss zuallererst auf strategischer Ebene erfolgen. Bei der strategischen Integration geht es um das Formulieren einer gemeinsamen Strategie. Wozu dient der Zusammenschluss aus langfristiger Perspektive, welche strategischen Zielsetzungen sollen erreicht werden? Wie ähnlich sollen/müssen sich die Unternehmen zur Umsetzung dieser strategischen Ziele werden? Sollen Niederlassungen zusammengelegt, die Produktionslinien integriert und Gehaltssysteme aufeinander abgestimmt werden? Oder sollen die Unternehmen weiter einzeln bestehen bleiben oder nur in Teilbereichen z.B. im Vertrieb, zusammengeführt werden? Die Festlegung des Ausmaßes an Integration zwischen den beteiligten Organisationen erfolgt im Wesentlichen durch die strategischen Entscheidungen der Unternehmensleitungen in Bezug auf die Wachstumsrichtung und die zukünftige Stellung des neuen Unternehmens. Die Strategie, die ein Käufer vor der Transaktion hatte, muss spätestens zu dem Zeitpunkt angepasst werden, zu dem das neue Unternehmen dazukommt.

Organisatorische und operative Integration

Auf operativer Ebene sind die Teilbereiche zu verändern beziehungsweise anzugleichen, um entsprechende Synergien realisieren zu können. Bei horizontalen Zusammenschlüssen ist ein hoher Integrationsgrad naheliegend. Nicht nur die finanzielle Ebene und die strategische Ausrichtung sind dabei aufeinander abzustimmen, auch der operative Bereich ist bis hin zur Anpassung bzw. Neugestaltung einzelner Arbeitsprozesse betroffen. Entscheidend ist, sauber durchdeklinierte Prozesse zu haben. Es müssen alle Bereiche der Wertschöpfungskette schnellstmöglich reibungslos funktionieren, genauso wie die dafür benötigte Infrastruktur, also z.B. die IT-Systeme. Bei der Realisierung von Fusionen und Übernahmen ist die IT in jedem Fall ein zentraler Erfolgsfaktor. In der Integration ist die IT aber erfahrungsgemäß erst einmal ein Kostentreiber.

Gerade die horizontale Form des Zusammenschlusses wird häufig mit dem Ziel der Schaffung von Kostensynergien (Economics of scale und/oder Economics of scope) praktiziert: Es sind Niederlassungen zusammenzulegen, Verwaltungsabteilungen zu zentralisieren, Vertriebskanäle zu straffen, Personal abzubauen etc., damit materielle und organisatorische Ressourcen gemeinsam genutzt werden können (z.B. gemeinsame Lager, gemeinsame Vertriebssysteme). Im ersten Schritt sollten auf jeden Fall die sogenannten „Quick Win Synergien“ gehoben werden, die ohne große Zusammenführungsmaßnahmen schnell realisiert werden können. Diese sollten nach Möglichkeit in der ersten Post Merger Phase gehoben werden. Umsatzsynergien z.B. aus dem Zugang zu neuen Märkten, größerer Kundenbasis oder Nutzung von Cross Selling-Möglichkeiten können oft erst in späteren Phasen der Integration realisiert werden. Deshalb gehört bei der Planung der organisatorischen und operativen Integration dazu, für die Maßnahmen eine Zeitachse zu benennen – bei den Erwartungen jedoch nicht zu optimistisch zu sein bzw. mit einem konservativen Ansatz zu rechnen. Das Schließen von Standorten ist beispielsweise schnell als mögliche Synergie errechnet – in der Theorie. Ob dies so schnell umsetzbar ist, ist wieder eine andere Frage. Erfahrungsgemäß lassen sich hierbei nicht so schnell Kostensynergien realisieren. Hingegen sollten die Integration im Bereich der Produkte beziehungsweise des Produktportfolios schnell umgesetzt werden, um den Kunden – die ja auch mitbekommen haben, dass man ein Unternehmen gekauft hat – dann auch zeitnah ein anderes Angebot präsentieren zu können.

Im dritten und letzten Teil seines Gastbeitrags geht Florian Tretau auf die personelle, kulturelle sowie externe Integration ein.

Über den Autor: Florian Tretau ist seit September 2018 Partner bei der Unternehmensberatung K & H Business Partner. Zuvor war der Diplom-Kaufmann bei der VTG AG in der Geschäftsleitung des Bereiches Rail Logistics als Head of Finance, Controlling & Strategy tätig. Während seiner beruflichen Laufbahn hat sich Florian Tretau intensiv mit M&A-Prozessen beschäftigt, unter anderem war er bei der VTG AG mitverantwortlich für die Planung und Umsetzung aller Strategie-, Organisations- und Akquisitionsprojekte des Konzerns. Xing-Profil von Florian Tretau: https://www.xing.com/profile/Florian_Tretau/cv?sc_o=da980_e