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Monatsarchiv :

Dezember 2018

Frohe Weihnachten! 1024 681 C4B

Frohe Weihnachten!

Mit diesem Blogbeitrag möchten wir uns ganz herzlich bei allen Leserinnen und Lesern für Ihre Treue und bei unseren Gastautoren für die inspirierenden Beiträge in diesem Jahr bedanken! Vielleicht entdecken Sie bei einem Blick auf unsere Blog-Highlights am Ende dieses Beitrags noch ein Thema, das Sie verpasst haben?

Auch im nächsten Jahr werden wir Sie sowohl in unseren C4B Benchmarking Circles als auch hier auf dem Blog regelmäßig mit Fachthemen, Praxistipps und Prozessen rund um Rechnungswesen und Controlling versorgen. Bleiben Sie neugierig!

Wir wünschen Ihnen allen ein schönes, gemütliches, gesundes und glückliches Weihnachtsfest und einen guten Rutsch ins neue Jahr!

 

Unsere Blog-Highlights 2018 – Rückblick auf ausgewählte Themen

 

Thema Themenskizze Link
Planung von Wachstumsinitiativen In seinem Gastbeitrag beleuchtet Thorsten Ohm, Berater und Interimsmanager, Waypoint Ventures Pte. Ltd., Unsicherheiten im Planungsprozess und wie Unternehmen damit umgehen können. https://c4b-team.de/c4b-blog/?p=1104
Der Preis: Gewinnhebel Nr. 1 Gastbeitrag Pricing von Gregor Buchwald https://c4b-team.de/c4b-blog/?p=1170
5 Fakten über Blockchain, die Controller kennen müssen   https://c4b-team.de/c4b-blog/?p=1138
Risikomanagement: Vorbeugung als strategischer Erfolgsfaktor   https://c4b-team.de/c4b-blog/?m=201803
Vorteil des Einsatzes von Cloud-basierten Planungslösungen Interview mit Andreas Kramer, Infomotion GmbH https://c4b-team.de/c4b-blog/?m=201803
Überwachung und Steuerung von Risiken als Bestandteil des Risikomanagements   https://c4b-team.de/c4b-blog/?p=1212
Der Strategieprozess in Unternehmen – aus Finance-Sicht begleitet und koordiniert In seinem Gastbeitrag beschäftigt sich Frank Alexandris-Springhorn mit der Frage, inwieweit Verantwortliche aus dem Finance-Bereich den Strategieprozess begleiten oder organisieren sollten. https://c4b-team.de/c4b-blog/?p=1226
8 praxiserprobte Tools zur strategischen Planung   https://c4b-team.de/c4b-blog/?p=1300
„Blockchain hat das Potenzial, global Institutionen zu ersetzen“ Für den C4B Blog haben wir Henrik von Haslingen zur Blockchain-Technologie interviewt. https://c4b-team.de/c4b-blog/?p=1338
Mergers & Acquisitions: Wie Fusionen erfolgreich gestaltet werden (Teil 1) In seinem Gastbeitrag beschreibt Thomas Kämpf, Leiter M&A / Konzerncontrolling bei der Masterflex SE, worauf es beim M&A-Prozess ankommt und wie Stolperfallen vermieden werden können. https://c4b-team.de/c4b-blog/?p=1371
Post Merger Integration – Endstation Restrukturierung? Wie mithilfe eines strukturierten Prozesses nach der Akquisition einnachhaltiger Integrationserfolgerzielt werden kann, erläutert Florian Tretau in seinem Gastbeitrag. https://c4b-team.de/c4b-blog/?p=1408

 

Post Merger Integration – Nachhaltiger Integrationserfolg dank strukturierter Prozesse (Teil 3) 1024 669 C4B

Post Merger Integration – Nachhaltiger Integrationserfolg dank strukturierter Prozesse (Teil 3)

Die Schnelllebigkeit der Produkte, Märkte und Technologien erfordert von Unternehmen, nach einer Akquisition den Zustand des normalen Geschäftsbetriebes schnellstmöglich wieder herzustellen. Viele Unternehmen unterschätzen jedoch Dauer und Aufwand der Integration. Im dritten und letzten Teil seines Gastbeitrags erläutert Florian Tretau, Partner bei der Unternehmensberatung K & H Business Partner, warum einer effizienten und konsequenten PMI in der Praxis ein immer höherer Stellenwert zukommt und wie dank eines strukturierten Prozesses nachhaltiger Integrationserfolg erzielt werden kann.

(Teil 1: Kernphasen des M&A-Prozesses, Teil 2: Strukturierte Integrationsprozesse)

Personelle Integration

Das Personalmanagement hat im PMI-Prozess mit verschiedenen Herausforderungen zu tun. Es gilt beispielsweise, die Stellung der Betriebsräte zu klären, Vergütungsstrukturen und -systeme sind anzugleichen, gestaltende Personalinstrumente in Einklang zu bringen. Die personelle Integration ist, was beispielsweise Integration von Gehalts- und Bonussystemen angeht, vermeintlich einfach. In der Praxis ist es ein schwieriges Thema, denn oftmals können Gehaltssysteme nicht so einfach angepasst werden. Oft gibt es einen Bestandsschutz, häufig erhalten Mitarbeiter in identischen Funktionen unterschiedlich hohe Gehälter. Auch unterschiedliche Arbeitszeiten sind Themen, die nach der Übernahme zu atmosphärischen Störungen führen können.

Entscheidend für den Erfolg ist, dass Kommunikations- und Entscheidungsstrukturen (das Organigramm) ab Tag 1 der Zusammenführung feststehen, denn die Mitarbeiter müssen sich „verorten“ können. Fusionen und Übernahmen sind mit Veränderungsprozessen verbunden, die bei betroffenen Mitarbeitern (fast) immer Unsicherheiten bis hin zur Abwehrhaltung auslösen. Eine Besonderheit bei Transaktionen ist überdies, dass Mitarbeiter und Öffentlichkeit häufig erst informiert werden, wenn die Unternehmenskaufverträge unterzeichnet sind. Die Mitarbeiter werden mit vollendeten Tatsachen konfrontiert, sind verunsichert und suchen nach Antworten, welche Auswirkung dies auf ihre persönliche Situation hat. Es besteht das Risiko, dass Mitarbeiter sich „mental ausklinken“ und erst einmal abwarten, was die Veränderung für sie bedeutet. Deshalb ist es entscheidend, dass die Mitarbeiter von Anfang an wissen, wie es für sie weitergeht.

Zu klären sind dabei unter anderem folgende Fragen:

  • In welchem Umfang sind die Mitarbeiter selbst von der Integration betroffen?
  • Wer wird auf Führungs- oder Fachebene künftig welche Schlüsselfunktionen einnehmen?
  • Wie können Redundanzen aufgefangen werden (z.B. durch Outplacement)?
  • Welche Maßnahmen sind notwendig, um Mitarbeiter fachlich oder persönlich weiterzuentwickeln?
  • Mit welchen Maßnahmen können die Teams zusammenwachsen?

Auch für die Kommunikation von M&A-Prozessen sind die rechtzeitige Definition der Inhalte, eine gewissenhafte Planung und ein möglichst genaues Timing erfolgsentscheidend. Dies gilt gleichermaßen für die Vorbereitungs- und Integrationsphase der Transformation. Die Aktionen reichen von der internen und externen Ankündigung eines möglichen Zusammenschlusses und der Formulierung einer gemeinsamen Vision und Strategie über die nachhaltige Inszenierung von Tag 1 zur Mobilisierung aller gemeinsamen Kräfte und die Darstellung der sogenannten „Quick Wins“ in den ersten 100 Tage bis zur erfolgreichen Zusammenführung der unterschiedlichen Unternehmenskulturen.

Kulturelle Integration

Nach einer Akquisition treffen unterschiedliche Unternehmenskulturen zusammen. Der Erfolg von Transaktionen hängt jedoch ganz entscheidend davon ab, wie gut die Menschen der beteiligten Unternehmen zusammenarbeiten. Die kulturelle Integration von Unternehmen ist ein häufig unterschätzter und somit oft nicht explizit berücksichtigter Erfolgsfaktor bei einem M&A-Prozess. Durch die zeitnahe Umsetzung von Kommunikations- und Change-Management-Maßnahmen können die Unsicherheiten bei den Mitarbeitern reduziert werden und man bereitet sie auf die bevorstehenden Veränderungen vor. Über alle Phasen des PMI-Prozesses hinweg spielt die Kommunikation eine wichtige Rolle. Eine erfolgreiche Integration ist nur möglich, wenn die oberste Führungsebene durch eine offene und regelmäßige Kommunikation Orientierung im Integrationsprozess gibt, Ängste abbaut und die Interessen der Mitarbeiter einbezieht. Schafft es das Management, die Integration als Chance zu kommunizieren, lässt diese sich leichter umsetzen. Zur offenen Kommunikation zählt im Übrigen auch, von Anfang an offen zu kommunizieren, wer das federführende Unternehmen sein wird. Starten die fusionierenden Unternehmen zunächst als vermeintlich gleichberechtigte Partner, und übernimmt dann im späteren Verlauf dann doch das kaufende Unternehmen die leitende Rolle, so verliert man in diesem Prozess an der so notwendigen Glaubwürdigkeit.

Externe Integration

Eine zeitlich und inhaltlich gut abgestimmte Unternehmenskommunikation ist ein weiterer Schlüssel zum Gelingen eines PMI-Prozesses. Mittels einer gut abgestimmten Kommunikation können alle Stakeholder (Kunden, Lieferanten, Analysten, Banken) aktiv aus erster Hand informiert und „mit ins Boot“ geholt werden. Die Kommunikation

  • trägt dazu bei, ein „positives“ Klima unter den Beschäftigten zu schaffen,
  • sorgt für eine regelmäßige, konsistente und möglichst zeitnahe Kommunikation mit den Stakeholdern über Projekt und Status,
  • macht Führungskräfte zu Multiplikatoren und Kommunikatoren für die Integration
  • trägt dazu bei, durch verständliche Aussagen bei allen relevanten Zielgruppen Verständnis für die Gründe der Akquisition zu schaffen.

Komplexe Prozesse erfordern eine professionelle Choreographie

Wie alle Transformationen bergen auch M&A-Prozesse Risiken. Ein nachhaltiger Integrationserfolg ist nur möglich, wenn Prozesse professionell sauber geplant und durchgeführt werden und die Menschen mit an Bord sind. Dazu sollten Sie die wichtigsten Führungskräfte in die Kaufentscheidung mit einbeziehen. Planen Sie nicht mit Synergien, die von den Umsetzungsverantwortlichen nicht getragen werden. Wichtig für das Gelingen ist auch, dass Sie bereits in der Due Diligence-Phase mit der konzeptionellen Planung der Integration beginnen und nach der Unterzeichnung sofort in die Detailplanung einsteigen. Stellen Sie sich die Frage nach den geeigneten Führungskräften bereits zu Beginn der Integration und treffen Sie notwendige Personalentscheidungen schnell. Nicht zu unterschätzen ist das Thema „Kommunikation“ – denn der Erfolg einer M&A-Transaktion und der anschließenden Integration hängt am Ende maßgeblich davon ab, dass das Projekt nicht nur in einem kleinen Kreis gut durchdacht wurde, sondern einem weitaus größeren Kreis auch gut verkauft werden kann.

 

Über den Autor: Florian Tretau ist seit September 2018 Partner bei der Unternehmensberatung K & H Business Partner. Zuvor war der Diplom-Kaufmann bei der VTG AG in der Geschäftsleitung des Bereiches Rail Logistics als Head of Finance, Controlling & Strategy tätig. Während seiner beruflichen Laufbahn hat sich Florian Tretau intensiv mit M&A-Prozessen beschäftigt, unter anderem war er bei der VTG AG mitverantwortlich für die Planung und Umsetzung aller Strategie-, Organisations- und Akquisitionsprojekte des Konzerns. Xing-Profil von Florian Tretau: https://www.xing.com/profile/Florian_Tretau/cv?sc_o=da980_e

Post Merger Integration – Nachhaltiger Integrationserfolg dank strukturierter Prozesse (Teil 2) 1024 669 C4B

Post Merger Integration – Nachhaltiger Integrationserfolg dank strukturierter Prozesse (Teil 2)

Viele Unternehmen unterschätzen Dauer und Aufwand der Integration nach der Akquisition. Insbesondere bei parallel laufenden Projekten kommt es häufig zu einer Überlastung der Organisation. Wie mithilfe eines strukturierten Prozesses nachhaltiger Integrationserfolg erzielt werden kann, erläutert Florian Tretau, Partner bei der Unternehmensberatung K & H Business Partner, im zweiten Teil seines Gastbeitrags.

(Lesen Sie hier Teil 1 des Gastbeitrags von Florian Tretau zu den Kernphasen des M&A-Prozesses)

Erfolgreiche Post Merger Integration
Der Grundstein für einen nachhaltigen Integrationserfolg – und damit eine erfolgreiche M&A-Transaktion – wird bereits in der frühen Phase der Integration gelegt. Die Praxis zeigt jedoch: Viele Unternehmen starten den Integrationsprozess immer noch sehr spät. Eine unzureichende Definition der Integrationsstrategie und -planung kann in der Durchführung, insbesondere nach dem Closing, nur schwer aufgeholt werden. Es tritt eine unnötige Komplexität im Integrationsprozess auf, die sich oft in akuten Teilproblemen äußert. Zur Bewältigung der Zusammenführung auf finanzieller, strategischer und operativer Ebene empfiehlt sich, eine separate Projektorganisation zu verankern.

Für einen erfolgreichen Integrationsprozess sind alle Ebenen der Integration zu bewältigen:

Strategische Integration

Der Grad der Integration kann sehr unterschiedlich ausgeprägt sein – von der vollständigen Integration bei z.B. sehr ähnlichen Geschäftsfeldern und einer überschneidenden Kundenbasis bis hin zu einer Beibehaltung der Organisation und ggf. auch des Marktauftritts des akquirierten Unternehmens. Eine Integration findet jedoch nicht nur in der Organisation statt, sie muss zuallererst auf strategischer Ebene erfolgen. Bei der strategischen Integration geht es um das Formulieren einer gemeinsamen Strategie. Wozu dient der Zusammenschluss aus langfristiger Perspektive, welche strategischen Zielsetzungen sollen erreicht werden? Wie ähnlich sollen/müssen sich die Unternehmen zur Umsetzung dieser strategischen Ziele werden? Sollen Niederlassungen zusammengelegt, die Produktionslinien integriert und Gehaltssysteme aufeinander abgestimmt werden? Oder sollen die Unternehmen weiter einzeln bestehen bleiben oder nur in Teilbereichen z.B. im Vertrieb, zusammengeführt werden? Die Festlegung des Ausmaßes an Integration zwischen den beteiligten Organisationen erfolgt im Wesentlichen durch die strategischen Entscheidungen der Unternehmensleitungen in Bezug auf die Wachstumsrichtung und die zukünftige Stellung des neuen Unternehmens. Die Strategie, die ein Käufer vor der Transaktion hatte, muss spätestens zu dem Zeitpunkt angepasst werden, zu dem das neue Unternehmen dazukommt.

Organisatorische und operative Integration

Auf operativer Ebene sind die Teilbereiche zu verändern beziehungsweise anzugleichen, um entsprechende Synergien realisieren zu können. Bei horizontalen Zusammenschlüssen ist ein hoher Integrationsgrad naheliegend. Nicht nur die finanzielle Ebene und die strategische Ausrichtung sind dabei aufeinander abzustimmen, auch der operative Bereich ist bis hin zur Anpassung bzw. Neugestaltung einzelner Arbeitsprozesse betroffen. Entscheidend ist, sauber durchdeklinierte Prozesse zu haben. Es müssen alle Bereiche der Wertschöpfungskette schnellstmöglich reibungslos funktionieren, genauso wie die dafür benötigte Infrastruktur, also z.B. die IT-Systeme. Bei der Realisierung von Fusionen und Übernahmen ist die IT in jedem Fall ein zentraler Erfolgsfaktor. In der Integration ist die IT aber erfahrungsgemäß erst einmal ein Kostentreiber.

Gerade die horizontale Form des Zusammenschlusses wird häufig mit dem Ziel der Schaffung von Kostensynergien (Economics of scale und/oder Economics of scope) praktiziert: Es sind Niederlassungen zusammenzulegen, Verwaltungsabteilungen zu zentralisieren, Vertriebskanäle zu straffen, Personal abzubauen etc., damit materielle und organisatorische Ressourcen gemeinsam genutzt werden können (z.B. gemeinsame Lager, gemeinsame Vertriebssysteme). Im ersten Schritt sollten auf jeden Fall die sogenannten „Quick Win Synergien“ gehoben werden, die ohne große Zusammenführungsmaßnahmen schnell realisiert werden können. Diese sollten nach Möglichkeit in der ersten Post Merger Phase gehoben werden. Umsatzsynergien z.B. aus dem Zugang zu neuen Märkten, größerer Kundenbasis oder Nutzung von Cross Selling-Möglichkeiten können oft erst in späteren Phasen der Integration realisiert werden. Deshalb gehört bei der Planung der organisatorischen und operativen Integration dazu, für die Maßnahmen eine Zeitachse zu benennen – bei den Erwartungen jedoch nicht zu optimistisch zu sein bzw. mit einem konservativen Ansatz zu rechnen. Das Schließen von Standorten ist beispielsweise schnell als mögliche Synergie errechnet – in der Theorie. Ob dies so schnell umsetzbar ist, ist wieder eine andere Frage. Erfahrungsgemäß lassen sich hierbei nicht so schnell Kostensynergien realisieren. Hingegen sollten die Integration im Bereich der Produkte beziehungsweise des Produktportfolios schnell umgesetzt werden, um den Kunden – die ja auch mitbekommen haben, dass man ein Unternehmen gekauft hat – dann auch zeitnah ein anderes Angebot präsentieren zu können.

Im dritten und letzten Teil seines Gastbeitrags geht Florian Tretau auf die personelle, kulturelle sowie externe Integration ein.

 

Über den Autor: Florian Tretau ist seit September 2018 Partner bei der Unternehmensberatung K & H Business Partner. Zuvor war der Diplom-Kaufmann bei der VTG AG in der Geschäftsleitung des Bereiches Rail Logistics als Head of Finance, Controlling & Strategy tätig. Während seiner beruflichen Laufbahn hat sich Florian Tretau intensiv mit M&A-Prozessen beschäftigt, unter anderem war er bei der VTG AG mitverantwortlich für die Planung und Umsetzung aller Strategie-, Organisations- und Akquisitionsprojekte des Konzerns. Xing-Profil von Florian Tretau: https://www.xing.com/profile/Florian_Tretau/cv?sc_o=da980_e

Controlling Nachwuchspreis des ICV 2018 693 462 C4B

Controlling Nachwuchspreis des ICV 2018

Controlling Nachwuchspreis des ICV
Verleihung am 22. November 2018

Der Controlling-Nachwuchspreis des Internationalen Controller Vereins (ICV) wurde am 22. November 2018 erstmals auf der ICV-Regionaltagung „16. Controlling Competence Stuttgart – CCS 2018“ in Ehningen verliehen. Als Jurymitglied hatte ich in diesem Jahr die Ehre, die Laudatio für den 1. Platz zu halten. Insgesamt wurden 14 Abschlussarbeiten aus allen Ländern der DACH-Region eingereicht. Die Arbeiten deckten von klassischen Controlling-Instrumenten wie der Kostenrechnung und der Budgetierung über das Risikomanagement und Nachhaltigkeitscontrolling bis zu Rollenmodellen im Controlling die ganze Bandbreite ab. Da der Gewinner ein so spannendes Projekt vorgestellt hatte, möchte ich Ihnen dieses im Folgenden kurz vorstellen.

Die digitale Transformation erschüttert Unternehmen zum Teil in ihren Grundfesten – und auch Aufgaben und die Rolle des Controllers bleiben davon nicht unberührt. Die Digitalisierung wird das Controlling radikal verändern. Wohin die Reise tatsächlich geht, ist heute noch nicht absehbar. Klar ist jedoch, dass sich jeder Controller mit diesem Wandel auseinandersetzen muss. In der Jury waren wir uns einig, dass es zukünftig immer mehr darum gehen wird, Business Intelligence und BIG Data umzusetzen und die Menschen auf diesem Weg mitzunehmen. Aus diesem Grund wurde der erste Platz Gero Hippke von der WHU – Otto Beisheim School of Management vergeben, betreut von Prof. Dr. Utz Schäffer. Stellen Sie sich vor, es steht ein schickes neues Auto vor Ihnen. Wenn Sie ausschließlich den Motor anschauen, müssen Sie mühselig überlegen, was die einzelnen Teile zu bedeuten haben. Stellen Sie sich jetzt vor, Sie steigen ein und können diese komplexe Maschine aus Soft- und Hardware ohne studieren der Betriebsanleitung, direkt intuitiv bedienen. Sie werden nicht überfordert mit hunderten von Knöpfen und Schaltern, sondern das Cockpit beschränkt sich auf das Wesentliche. Dann haben Sie es geschafft, eine User-Experience und -Umgebung zu kreieren, die sich auf die rein steuerungsrelevanten Merkmale und Treiber beschränkt, um so dem Benutzer ein positives Erlebnis zu geben. Und das Gleiche gilt für unserer Reporting: „The back end brings the power und the front end the experience.”

Gero Hippke ist es in seiner Arbeit „Business Intelligence Bei Bayer: Verbesserung der Entscheidungsfindung im Management und Stärkung des Controllings“ gelungen, die Kernthemen und steuerungsrelevanten Bereiche im Controlling abzudecken: Informationsbereitstellung und Forecasting mit dem Ziel, noch bessere Entscheidungen zu treffen. Das Thema ist aktuell, interessant und in zahlreichen Unternehmen derzeit ein brandheißes Thema. Gero Hippke hat den Prozess einer automatisieren Business Intelligence (BI) Lösung am Beispiel der Bayer AG dargelegt. Das Reporting System bei Bayer erinnert „pragmatisch“ an den Aufbau eines Smart Phones. Anstelle von Apps gibt es „Portlets“, d.h. aus dem ERP-System werden bestimmte Auswertungen herausgezogen, z.B. der Umsatz nach Ländern, oder die Kosten in der Region B dargestellt. Durch vordefinierte „Portlets“ können bei Abrufen aus dem ERP-System keine Fehler entstehen und der Endanwender, sprich das Management oder der User, können sich die Portlets in einem Dashboard beliebig zusammenstellen. So entsteht ein sehr flexibles Reporting. Wenn ich morgen als Management nach Singapur reise, kann ich mir den Umsatz, das Wetter, den Cash Flow und die Mitarbeiterzahl sowie die Ansprechpartner schnell in einem Dashboard aufbereiten und analysieren. Um die Controlling-Prozesse reibungslos und effizient zu gestalten, wurden verschiedene Rollen definiert, so beschreibt Gero Hippke vom BI /IT – Team, dem Portletwriter, zum Dashborddesigner zum Endnutzer hervorragend die verschiedenen Funktionen.

Wie die gesamte Jury befand eine großartige Arbeit zu einem zukunftsweisenden Thema!