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November 2018

Post Merger Integration – Nachhaltiger Integrationserfolg dank strukturierter Prozesse (Teil 1) 1024 669 C4B

Post Merger Integration – Nachhaltiger Integrationserfolg dank strukturierter Prozesse (Teil 1)

Im Jahr 2017 konnten weltweit rund 50.000 Fusionen und Übernahmen von Unternehmen oder Unternehmensanteilen verzeichnet werden. Allein in Deutschland wurden knapp 2.000 Unternehmensübernahmen vollzogen. Wie mithilfe eines strukturierten Prozesses nach der Akquisition einnachhaltiger Integrationserfolgerzielt werden kann, erläutert Florian Tretau, Partner bei der Unternehmensberatung K & H Business Partner, in seinem Gastbeitrag.

 Die Zahl der globalen und auch nationalen Transaktionen hat 2017 einen erneuten Höhepunkt erreicht. Viele Unternehmen – und Manager – verbinden mit der Akquisition hohe Erwartungen, die sich, so meine Erfahrung aus der Praxis, häufig nicht erfüllen. Das fängt schon mit den Gründen für die Transaktion an: Befindet sich ein Unternehmen in einer Verlustsituation oder gar einer Krise, dann gehört eigentlich die Restrukturierung ganz oben auf die Agenda. Häufig begeben sich Unternehmen jedoch auf Nebenkriegsschauplätze und suchen den Ausweg über eine Akquisition. Das führt dazu, dass plötzlich zwei Baustellen zu bewältigen sind: Das Kerngeschäft müsste restrukturiert werden, das neue Geschäft muss integriert werden. In dieser Situation sind Unternehmen häufig überfordert. Und diese Situation kann den Weg in die Liquiditätskrise befeuern.

In meinem Beitrag widme ich mich schwerpunktmäßig der Post Merger Integration (PMI) und dem Synergie-Management. Zwar startet der operative PMI-Prozess meist zwischen Signing und Closing. Aber eine erfolgreiche Integration beginnt bereits ganz vorne, nämlich mit der M&A-Strategie, weshalb ich hier auch kurz auf den gesamten M&A-Prozess eingehen möchte.

Sechs Kernphasen des M&A-Prozesses

  1. Definition der strategischen Zielsetzung
  2. Definition Investitionsrahmen
  3. Durchführung Target Screening
  4. Bewertung Target
  5. Transaktionsstrukturierung
  6. PMI & Synergiemanagement

Die Motive für die M&A-Transaktion sind vielfältig: Sie reichen von der Steigerung des Marktanteils über die internationale Expansion bis hin zur Lösung der Nachfolgeproblematik:

[Quelle: www.artikel-presse.de/tag/mergers-and-acquisitions]

Die M&A-Praxis zeigt, dass viele Akquisitionen von Unternehmen eher nach dem Zufallsprinzip ablaufen und keine ausformulierte M&A-Strategie vorhanden ist. Eine M&A-Strategie sollte die strategischen Ziele für Transaktionen definieren. M&A-Aktivitäten müssen der Strategie folgen – nicht umgekehrt. Aus der Strategie ergeben sich der Investitionsrahmen und die Akquisitionskriterien. Mithilfe der Kriterien können beim Target Screening die verschiedenen Targets, also die Unternehmen, die für eine Übernahme in Betracht kommen, miteinander verglichen werden. Mit der detaillierten Prüfung und Bewertung des Übernahmekandidaten (Due Diligence) sollen vor allem mögliche Risiken identifiziert werden, so die rechtlichen Risiken (beispielsweise laufende Gerichtsverfahren), finanzielle Risiken (Pensionsverpflichtungen, Steuerlasten) und auch technische Risiken (veraltete IT oder Anlagen u.ä.). Eine Fehlerquelle bei der Due Diligence liegt darin, dass häufig der Fokus nur auf die Zahlen gelegt wird, dabei vielfach aber Markt, Strategie, Organisation oder Führung vernachlässigt werden. Auch der kulturelle Teil eines Deals hat entscheidenden Einfluss auf einen späteren Integrationserfolg, denn selbst wenn Unternehmen aus der gleichen Branche kommen, sind doch die kulturellen Prägungen häufig sehr unterschiedlich. Deshalb empfehle ich, dass Sie im Due Diligence-Prozess neben den klassischen Prüfungsfeldern wie Finance, Tax und Legal auch die strategisch-operativen wie Commercial, Operational und IT sowie die weichen Faktoren wie Kultur, Human Resources und Organisation thematisieren.

Meine dringende Empfehlung lautet zudem, dass kaufende Unternehmen ergebnisoffen und durchaus kritisch in die Bewertungsphase eintreten sollten. Sie müssen bereit sein, den Prozess, auch wenn er bereits relativ lange gelaufen und weit fortgeschritten ist, abzubrechen. Das stellt sich für die Verantwortlichen dieses Prozessschrittes vielfach als schwierig heraus, denn oftmals ist die Entscheidung zum Kauf schon im Vorfeld – von Vorstand oder der Geschäftsleitung – gefallen. Und in der Due Diligence wird der Deals dann nur noch „schön gerechnet“.

Im zweiten und dritten Teil seines Gastbeitrags geht Florian Tretau auf die Eben der Integration ein, die im Post Merger Prozess bewältigt werden müssen.

Tipp: Lesen Sie zum Thema M&A-Strategie und Prozess auch den Gastbeitrag von Thomas Kämpf (Teil 1, Teil 2 und Teil 3).

 

Über den Autor: Florian Tretau ist seit September 2018 Partner bei der Unternehmensberatung K & H Business Partner. Zuvor war der Diplom-Kaufmann bei der VTG AG in der Geschäftsleitung des Bereiches Rail Logistics als Head of Finance, Controlling & Strategy tätig. Während seiner beruflichen Laufbahn hat sich Florian Tretau intensiv mit M&A-Prozessen beschäftigt, unter anderem war er bei der VTG AG mitverantwortlich für die Planung und Umsetzung aller Strategie-, Organisations- und Akquisitionsprojekte des Konzerns. Xing-Profil von Florian Tretau: https://www.xing.com/profile/Florian_Tretau/cv?sc_o=da980_e

Excel-Tipp: Wie Sie ein Dashboard-Template mit exakter Tabelle und Diagrammpositionierung erstellen 1024 626 C4B

Excel-Tipp: Wie Sie ein Dashboard-Template mit exakter Tabelle und Diagrammpositionierung erstellen

„Die besten Auswertungen sind für die Katz, wenn Sie nicht anschaulich zusammengefasst werden können“, so die Worte eines Managers eines namhaften Automobilherstellers. Zur Zusammenfassung der wichtigsten Auswertungen werden in der Praxis sogenannte „Business Dashboards“ verwendet. Ob als Vertriebs- Produktions- oder ganzheitliches Management-Dashboard, alle haben das gemeinsame Ziel die wichtigsten Kernaussagen über die aktuellen Unternehmensentwicklungen empfängerorientiert, übersichtlich und ansprechend zu zeigen. Wie Sie Ihr eigenes Dashboard-Template (Schablone) in Excel erstellen zeigt Ihnen der folgende Excel Tipp:

 

Erstellung eines Rasters

Damit Sie jede Auswertung im Dashboard exakt ausrichten können, empfiehlt sich die Erstellung eines Rasters. Blenden Sie dazu durch setzen eines Häkchens über den Reiter ANSICHT/ im Bereich Anzeigen/ die Gitternetzlinien ein. Im Raster ist jede Zelle ca. 17 Pixel breit und 17 Pixel lang.

Ist das Raster erstellt, markieren Sie die Größe des Bereiches, in welchem Ihre Auswertung (Diagramm oder Tabelle) dargestellt werden soll. Im Beispiel ist es B5 bis O13.

Nun klicken Sie im Reiter START / im Bereich Ausrichtung / auf Verbinden und zentrieren. Im Anschluss kopieren Sie je nach Anzahl Ihrer Auswertungen im Dashboard diesen neu festgelegten Darstellungsbereich. In der Regel sollten Sie nicht mehr als 9-15 Auswertungen in einem Dashboard darstellen, da es sonst zu unübersichtlich wird.

 

Exakte Ausrichtung Ihrer Auswertung im Darstellungsbereich durch die alt-Taste

Damit alle Ihrer Diagramme/ Tabellen in jedem Darstellungsbereich exakt ausgerichtet sind kopieren Sie diese in das Darstellungsfeld und richten diese WICHTIG mit gedrückter alt-Taste aus. Durch Drücken der alt-Taste beim Verändern der Diagramm/Tabellen-Größe orientiert sich das Diagramm immer am Raster. Eine exakte Ausrichtung wird somit möglich und Ihr Dashboard bekommt eine professionelle Wirkung. Zum Schluss blenden Sie die Gitternetzlinien Ihres Rasters wieder aus, über ANSICHT / Bereich Anzeigen / Haken bei Gitternetzlinien entfernen.

 

Autor: Ralf Greiner

Mergers & Acquisitions: Bewertungsverfahren (Teil 3) 1024 683 C4B

Mergers & Acquisitions: Bewertungsverfahren (Teil 3)

Die professionelle Vorbereitung einer Akquisition hat großen Einfluss auf den späteren Erfolg der Transaktion. Ein wichtiger Faktor im M&A-Prozess sind die angewendeten Bewertungsverfahren.

Thomas Kämpf, Leiter M&A / Konzerncontrolling bei der Masterflex SE, stellt im dritten Teil seines Gastbeitrags praxiserprobte Bewertungsverfahren vor.

(Lesen Sie hier Teil 1 und Teil 2 des Gastbeitrags von Thomas Kämpf) 

In der Theorie wird eine große Zahl an Bewertungsverfahren für Unternehmen diskutiert. Demgegenüber kommt in der täglichen Praxis bei Unternehmenskäufen und Unternehmensverkäufen nur eine kleine Auswahl an Bewertungsverfahren zur Anwendung.

III. Der M&A-Prozess: Die Bewertungsverfahren

3.1 Asset Approach: Parameter/ Herangehensweise 

  1. Startpunkt Bilanz des Zielunternehmens
  2. Analyse Bilanz
  3. Neu-Bewertung der einzelnen Bilanzpositionen
  4. Addition neu bewerteter Vermögensgegenstände und Subtraktion neu bewerteter Verbindlichkeiten

3.2 Cash-Flow-Approach: Parameter/ Herangehensweise

  1. Erstellung integrierter Planung (GUV, Bilanz, Cash-Flow)
  2. Ableitung Cash Flow
  3. Berechnung / Festlegung Fremdkapitalkosten, Eigenkapitalkosten, ewige Wachstumsrate, Kapitalstruktur und Steuersatz
  4. Berechnung Diskontierungsfaktor / Weighted Average Cost of Capital (WACC)
  5. Diskontierung Cash Flows mit Diskontierungsfaktor und Berücksichtigung Terminal Value

3.3 Comparables / Multiples Approach: Parameter/ Herangehensweise

  1. Definition vergleichbarer Transaktionen / Unternehmen
  2. Überlegung Kenngrößen für Multiplikator. Sinnvoll: EBITDA (earnings before interest, taxes, depreciation and amortization) oder EBIT (earnings before interest and taxes), in Ausnahmefällen auch Umsatz. KGV (Kurs-Gewinn-Verhältnis) für Unternehmenskäufe eher unbedeutend.
  3. Ableitung Multiplikatoren für die Kenngrößen bezogen auf die vergleichbaren Transaktionen / Unternehmen
  4. Anwendung Multiplikatoren auf die Kenngrößen des Zielunternehmens.

 

Tipp: Benutzen Sie mehr als nur ein Verfahren. Bei Masterflex wird immer eine Discounted Cash Flow Analyse und eine Multiplikatoren Analyse durchgeführt und die Ergebnisse miteinander verglichen. Bei starken Abweichungen zwischen den Bewertungsverfahren analysieren wir die Gründe für die Abweichungen sehr genau. Die Multiplikatorenanalyse hat eine klare Marktorientierung / ist eine sehr marktnahe Bewertung. Die Schwierigkeit ist immer die Vergleichbarkeit. Der Vorteil der Multiplikatorenanalyse ist die schnelle Einsatzbarkeit und einfache Struktur. Erste, indikative Bewertungen basieren häufig auf dem Multiplikatorenverfahren, da noch nicht genügend Informationen für eine sinnvolle Discounted Cash Flow Analyse vorliegen. Bei Masterflex wird immer die Discounted Cash Flow Methode angewendet. Ausgangsbasis der Discounted Cash Flow Methode ist eine Planung für das Zielunternehmen, d.h. wie entwickelt sich GuV-, Bilanz und Cash Flow des Unternehmens in den nächsten drei bis fünf Jahren. Sofern der Verkäufer bereits eine eigene Planung erstellt hat, nehmen wir diese als Ausgangspunkt, hinterfragen sie aber kritisch. Alternativ erstellen wir im M&A Prozess eine eigene Planung.

 

IV. Post Merger Integration

Die Integration des gekauften Unternehmens, die Post Merger Integration (PMI), ist immer individuell und ganz klar von der Strategie abhängig. Sie erfordert viel Kommunikation sowie klare Verantwortlichkeiten und Zeitpläne. Genau wie beim M&A-Prozess kann man sich auf die PMI vorbereiten. Idealerweise sollte der Integrationsplan bereits vor Abschluss der Transaktion feststehen, im besten Fall inklusive der Kommunikation an das Management. Erfahrungsgemäß wird die Kommunikation aus Gründen der Vertraulichkeit erst nach Abschluss der Transaktion gemacht. Viele Unternehmen zögern verständlicherweise, einem breiteren Team Informationen rund um den Kauf zu geben. Das lässt sich aber mit Hilfe von entsprechenden Vertraulichkeitsvereinbarungen managen. Meine klare Empfehlung lautet, das Post Merger Integration-Team vor Abschluss der Transaktion in die Planung der Integration einzubinden. Im Idealfall setzt der gleiche Personenkreis, der für die DD etc. verantwortlich war, auch die Integration um. Das vermeidet Reibungsverluste in der Übergabe und erhöht die Wahrscheinlichkeit für die Aufstellung eines realistischen Integrationsplans.

In der Praxis hat sich bei Masterflex ein schrittweises Vorgehen bei der PMI bewährt, um das Zielunternehmen nicht zu überlasten. Installieren Sie beispielsweise einen Hauptansprechpartner, der genau informiert ist, an welchen PMI Themen gerade im Zielunternehmen gearbeitet wird und wie viel dem Zielunternehmen gerade zuzumuten ist.

Ziel muss es sein, die Integration möglichst zügig durchzuführen. Sofern möglich, sollte der PMI-Plan auch ein paar Maßnahmen vorsehen, die möglichst schnell sichtbare Erfolge erzielen. Die schnelle Erreichung von Synergien gleich zu Beginn dokumentiert den Transaktionserfolg und kann den Mitarbeitern positive Auswirkungen der Transaktion zeigen.