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Mai 2018

And the Winner is… 150 150 C4B

And the Winner is…

Im April haben wir unter allen unseren Lesern das neue Buch von Thomas Landwehr „Karriere im Umbruch. Strategien für Manager in der digitalen Arbeitswelt“ [Link auf Beitrag] verlost. Wir bedanken uns für Ihre zahlreichen Zuschriften. Gewonnen hat das Buch Michael Kraus, Head of Controlling bei KLÜBER LUBRICATION MÜNCHEN SE & Co. KG. Wir gratulieren Ihnen – in den nächsten Tagen geht Ihnen das Buch zu.

Der Strategieprozess in Unternehmen – aus Finance-Sicht begleitet und koordiniert – Teil 3 150 150 C4B

Der Strategieprozess in Unternehmen – aus Finance-Sicht begleitet und koordiniert – Teil 3

Gastbeitrag Teil 3

Wie kann ich als Finance-Verantwortlicher im Strategieprozess Rahmenbedingungen geben, ohne Innovationshemmer zu sein? Und wie sollte der Finanzverantwortliche bei falschen Strategieansätzen kommunizieren? Mit diesen Fragen beschäftigt sich unser Gastautor Frank Alexandris-Springhorn im dritten und letzten Teil seines Gastbeitrags. Die vorherigen Teile zu Strategieprozessen können Sie hier (Teil 1) und hier (Teil 2) nachlesen.

Wie kann ich Rahmenbedingungen geben, ohne Innovationshemmer zu sein?

Von der Strategie her erfolgt ein TOP-Down-Approach. Von grundsätzlichen Annahmen wird übergeleitet ins Konkrete. Wo bleibt der Schwung für das Neue, für das INNOVATIVE? Von dieser Seite her empfehle ich, Überlegungen zu Innovationen, seien es Produkt- oder Prozessinnovationen in einem getrennten Prozess nach vorne zu bringen. Dieser Prozess konzentriert sich darauf , das Unternehmen stetig mit Erneuerungen wettbewerbsfähig zu halten. Das Stagegate-Modell bildet diesen Prozess ab. Im Rahmen dieses Prozesses erfolgt zu den einzelnen Gates die betriebswirtschaftliche Bewertung der Innovationen. Die Projekte werden einzeln bewertet und anschließend in einer Aufstellung zur Neuproduktplanung zusammengefasst. Es erfolgt eine Prüfung zum Portfolio, ob die Zusammensetzung nach gewissen Kriterien stimmt (z.B. Verhältnis von Eigenfertigung zu Fremdbezug) und ob der Ressourceneinsatz in der Höhe und Zusammensetzung stimmt.

Diese Aufstellung zur Neuproduktplanung bildet die Basis für die Wachstumsinitiative ‚Neuprodukte‘, die Teil der der Wachstumsinitiativen der Road-Map ist, wie sie im Chart unten gezeigt wird.

Die Ergebnisse (Umsätze und Margen) der Jahre n1-n3 werden direkt in die Strategie übernommen. Für die Jahre n4 und n5 werden Schätzungen für die Produktinnovationen gemacht. Die Umsatzsumme aller Produktinnovationen wird in den Strategieansatz übernommen. Im Rahmen der Prüfung des Strategieansatzes gibt es weitere Prüfungen zur Innovationsstärke des Unternehmens:

  • Innovationsrate in den einzelnen Jahren
  • Entwicklung der Neuprodukte im Strategiezeitraum sowie ihr Beitrag zur Gesamtmarge.

Auf diese Weise finden sich die Innovationsimpulse in der Strategie wieder. Es wird zugleich deutlich wie hoch ihr Anteil ist, um zum Gelingen der Strategie beizutragen.

Idealerweise ist der Finanzverantwortliche Processowner sowohl für den Strategieprozess als auch den Innovationsprozess.
Die folgenden Charts zeigen den Übergang vom einen zum anderen Prozess im Einzelnen:

Wie sollte der Finanzverantwortliche bei falschen Strategieansätzen kommunizieren?

Diese wichtige Frage soll zuerst an zwei Strategiefallen deutlich gemacht werden:

  1. Die erste Strategiefalle ist die Linearität. Es geht alles in der Zukunft so weiter wie bisher. Es gibt einen langen Erfahrungszeitraum mit Kontinuität der Geschäftsentwicklung. Man ist erfolgreich und fühlt sich sicher. Dies führt möglicherweise zu einer gewissen Sorglosigkeit.

Der Finanzverantwortliche kann als Advocatus Diaboli noch einmal prüfen, ob die Rahmenbedingungen weiterhin gelten oder ob es unterschwellige Entwicklungen gibt, die im Strategiezeitraum zum Ausbruch kommen und die Geschäftsentwicklung massiv beeinflussen.

  1. Bei der zweiten Strategiefalle handelt es sich um den ‚Hockey stick‘. Die Firma hat eine gute Ausgangssituation. Um die Zukunft der Firma zu sichern, halten die Verantwortlichen massive Investitionen in Anlagen, Personal oder Sachkosten (z.B. IT) für notwendig. Dieses führt in den beiden Folgejahren zu erheblichen Gewinneinbußen. Danach strahlt die Zukunft dafür umso heller und die Firma übertrifft das Ausgangsjahr noch deutlich.

Meine Erfahrung ist, dass die Investitionen wirken, oft aber nicht annähernd in dem gedachten Maß. Deswegen die Empfehlung der kritischen Überprüfung der einzelnen Investitionen, wenn dieser Strategieansatz vorliegt. Oft wird Zuviel auf einmal angegangen.

Hier sollte der Finanzverantwortliche helfen, die richtigen Prioritäten mit dem Strategieteam zu finden: Wieviel ist sinnvoll zu schaffen? Von der Gegenwart aus gesehen scheint eine Firma für die Zukunft vieles an Projekten schaffen zu können. Allerdings wird oft die Abhängigkeit und die direkte und indirekte gegenseitige Beeinflussung unterschätzt. Um hier einen Eindruck zu gewinnen, sollte der Finanzverantwortliche eine einfache Übung machen:

Er begibt sich in das letzte Jahr der Strategie. Für dieses Jahr ist definiert, wo die Firma stehen soll. Er schaut von der Zukunft den Zeitraum zurück bis auf das Ausgangsjahr und prüft, ob dies mit den unterstellten Ressourcen wirklich erreicht werden kann. Die beiden folgenden Charts zeigen die Strategiefallen sowie die Haupteinflusszeitpunkte, zu denen die Strategie in die richtige Richtung gelenkt werden kann. 

Zusammengefasst die wichtigsten Aufgaben des Finanzverantwortlichen im Strategieprozess:

Zum Autoren
Der Diplom-Volkswirt Frank Alexandris-Springhorn ist Inhaber der gleichnamigen Alexandris- Consulting. Er berät Unternehmen bei der ganzheitlichen kaufmännischen Steuerung zur transparenten Entscheidungsfindung. Alexandris-Springhorn blickt auf eine über 30jährige Erfahrung in einem Konsumgüterunternehmen als Leiter des Controlling zurück. MailXING

Der Strategieprozess in Unternehmen – aus Finance-Sicht begleitet und koordiniert – Teil 2 150 150 C4B

Der Strategieprozess in Unternehmen – aus Finance-Sicht begleitet und koordiniert – Teil 2

Gastbeitrag Teil 2

Wie werden strategische in operative Ziele umgewandelt? In seinem Gastbeitrag beschäftigt sich Frank Alexandris-Springhorn, Inhaber der Alexandris Consulting, mit der immer wiederkehrenden Frage, inwieweit Verantwortliche aus dem Finance-Bereich den Strategieprozess begleiten oder organisieren sollten. Heute stellen wir Ihnen Teil 2 seines Gastbeitrags vor, den ersten Teil können Sie hier nachlesen.

Wie wandle ich strategische Ziele in operative Ziele um?

Von der Entwicklung her fällt es oft leichter, viele Zielsetzungen als wünschenswert oder notwendig in einer Strategie zu formulieren. Die Übersetzung in quantitative Ziele verläuft dagegen manchmal problematisch. Werden alle qualitativen Ziele ungefiltert übernommen, kann es sich zeigen, dass die Strategie in der Form undurchführbar ist. Wie kann dieser Konflikt gelöst werden?

Tipp: Förderlich ist, wenn der Finanzverantwortliche im Ablauf des Prozesses diese Scharnierstelle im Auge behält.

Die Grundsatzfragen und Klärungen müssen erstmalig oder wieder überdacht werden:

Diese Festlegungen finden sich in Vision und Mission sowie der Geschäftsstrategie wieder. Hier hilft der Finanzverantwortliche als Sparringspartner. Von dieser Basis aus werden die klassischen Strategieinstrumente eingesetzt:

  • Boston-Matrix
  • SWOT-Analyse und
  • Ansoff-Matrix.

In diesen Matrizen werden die qualitativen Ziele festgelegt.

Bei der Festlegung der qualitativen Ziele gibt der Finanzverantwortliche Hilfestellung.

  • Er sorgt für belastbare Zielsetzungen.
  • Er korrigiert mit den Strategieverantwortlichen aus GL, Vertrieb und Marketing Ziele, die vorher stark aus emotional geprägten Situationen entstanden sind.
  • Konfliktsituationen werden benannt und ausgeräumt.
  • Nach der Besprechung mit der Geschäftsleitung gibt es ein vom Strategieteam verabschiedetes Statement mit den festgelegten qualitativen Zielen der Strategie des Unternehmens.
  • Aus den qualitativen Zielen werden Wachstumsinitiativen abgeleitet, die die Roadmap für den Strategieansatz bei Umsätzen und Margen bildet.

Ein Beispiel:
In der Strategie ist festgelegt, in den Vertriebskanälen E-Commerce und Elektro-Märkten wachsen zu wollen. Demnach werden für diese beiden Kanäle in Abstimmung mit dem Vertrieb die Wachstumspfade bestimmt. So wird auch mit den anderen Wachstumsinitiativen verfahren. Daraus ergibt sich ein Gesamtbild. Es wird sichtbar, ob die Entwicklung der einzelnen Wachstumskomponenten in ihrer Ausprägung zueinander passen und den Aussagen der qualitativen Ziele entsprechen. Widersprüche müssen an dieser Stelle mit den Strategieverantwortlichen ausgeräumt werden. Danach gibt es einen vorläufigen Plan für Umsatz und Marge. Auf der Basis werden die anderen Ergebniskomponenten (Overhead, AFA) berechnet. Durch die Festlegung der Produktpalette gibt es weniger Freiheitsgrade für den Ressourceneinsatz. Dies kann dazu führen, dass der erwartete Gewinn nicht erreicht wird. Dann muss nachgearbeitet werden, was in der Rückwirkung bis in eine Änderung bei den qualitativen Zielen auswirken kann. Die folgenden Charts zeigen den Ablauf:

Im dritten Teil des Gastbeitrags von Frank Alexandris-Springhorn geht es um die Fragen:

  • Wie kann ich Rahmenbedingungen geben, ohne Innovationshemmer zu sein?
  • Wie sollte der Finanzverantwortliche bei falschen Strategieansätzen kommunizieren?

Zum Autoren
Der Diplom-Volkswirt Frank Alexandris-Springhorn ist Inhaber der gleichnamigen Alexandris- Consulting. Er berät Unternehmen bei der ganzheitlichen kaufmännischen Steuerung zur transparenten Entscheidungsfindung. Alexandris-Springhorn blickt auf eine über 30jährige Erfahrung in einem Konsumgüterunternehmen als Leiter des Controlling zurück.
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Der Strategieprozess in Unternehmen – aus Finance-Sicht begleitet und koordiniert – Teil 1 150 150 C4B

Der Strategieprozess in Unternehmen – aus Finance-Sicht begleitet und koordiniert – Teil 1

Gastbeitrag Teil 1

Strategieprozess und Finanzbereich – wie kann beides gut zueinander passen? In seinem Gastbeitrag beschäftigt sich Frank Alexandris-Springhorn, Inhaber der Alexandris Consulting, mit der immer wiederkehrenden Frage, inwieweit Verantwortliche aus dem Finance-Bereich den Strategieprozess begleiten oder organisieren sollten. Und welche Verantwortung die Finanzverantwortlichen selbst bei dem Prozess tragen.

Mit der Überlegung, inwieweit Verantwortliche aus dem Finance-Bereich den Strategieprozess begleiten oder organisieren sollt, ist eng die Frage verbunden, wie aus qualitativen Zielen quantitative Ziele abgeleitet werden können. Vielfach fragen sich Verantwortliche auch, ob die Strategieplanung ein Innovationshemmer ist oder ich es als Unternehmen schaffe, Erneuerungsimpulse in der Strategie deutlich zu machen. Daraus abgeleitet, stellt sich eine weitere Frage: Wie ist das richtige Kommunikationsverhalten bei falschen Strategieansätzen?

Die folgenden Darstellungen können eine Anregung für die Antworten geben. Hierbei handelt es sich um einen Praxisbericht, der aufzeigt, wie der Prozess organisiert werden und ablaufen kann.

Die Strategieprozessorganisation
Wie bei jedem anderen Prozess auch, muss auch der Strategieprozess organisiert sein. Der Ablauf und die Verantwortung für die einzelnen Aufgaben müssen festgelegt werden.

Ich gehe davon aus, dass der Strategieprozess vier Phasen durchläuft:

  1. Die Vorbereitungsphase
  2. Die Phase zur Ermittlung der qualitativen und quantitativen Ziele
  3. Die Ermittlung des Fünfjahresplans
  4. Beschlussfassung und Kommunikation

 

1. Vorbereitung
Eine gute Vorbereitung ist eine wichtige Voraussetzung für eine erfolgreiche Strategiearbeit. Der Anfang ist natürlich ein wichtiger Moment:

  • Wer ist für die Erarbeitung der Strategie im Unternehmen verantwortlich?
    Hierbei kümmert sich der Finanzverantwortliche mit der Geschäftsleitung um die Zusammenstellung des Strategieteams. Bei der Bestimmung des Strategieteams sollte nicht nur nach den Hierarchiestufen gegangen werden. Mitarbeiter mit frischen Ideen oder auch konträren Auffassungen sollten ebenfalls zum Team gehören. Dies setzt die notwendigen Impulse.
  • Der Ablauf der Strategieplanung mit dem Planungskalender und dem Aufgabentableau gehören sorgfältig vorbereitet und an das Strategieteam kommuniziert.

Beide Instrumente sind einfach, aber notwendig. Sie könnten so aussehen:


Damit ist die Transparenz geschaffen um sicherzustellen, dass jeder Strategieverantwortliche seine Aufgaben im Prozess und die Zeitpunkte der Entscheidungen kennt.

 

2. Die Phase zur Ermittlung der qualitativen und quantitativen Ziele

Im nächsten Schritt werden die qualitativen und quantitativen Ziele erarbeitet. Hierbei begleitet der Finanzverantwortliche die Zielfestsetzung bei allen Schritten:

  • Von der Neuwertung von Vision und Mission,
  • über die Ausarbeitung der Strategiematrizen mit den Marketing- und Vertriebsverantwortlichen
  • sowie die Überleitung in die quantitativen Ziele. (Dieser Punkt wird noch in einem separaten Kapitel erörtert).
  • Im Ergebnis ergibt sich ein Bild für die Umsatzentwicklung des Unternehmens für den Strategiezeitraum. Dieses wird der Geschäftsleitung präsentiert.
  • Die genehmigte (präsentierte oder angepasste) Fassung bildet die Basis für die nächste Phase.

 

3. Die Ermittlung des Fünfjahresplans

Hier fühlt sich der Finanzverantwortliche mit seinem Hang zu Zahlen wohl. Je nach Firmensituation kann er es bei einer einfachen GUV belassen oder auch erweitern und vertiefen. Idealerweise können zum Fünfjahresplan gehören :

  • Plan-GUV (Income Statement)
  • Plan-Bilanz (Balance sheet)
  • Liquiditätsplan
  • Investplan

Der erarbeitete Fünfjahresplan wird der Geschäftsleitung präsentiert. Die beschlossene Fassung gilt als Grundlage für die nächste Phase:

 

4. Beschlussfassung und Kommunikation

Der Finanzverantwortliche erarbeitet das Strategiepaket für die Vorlage beim Entscheidungsgremium zur Unternehmensstrategie. Der Finanzverantwortliche ist Sparringspartner der Geschäftsleitung und prüft dabei die Konsistenz des Strategiepakets. Nach der Präsentation durch die Geschäftsleitung beim Eigentümer wird die endgültige Fassung der Strategie festgelegt. Diese wird dem Strategieteam von der Geschäftsleitung und dem Finanzverantwortlichen vorgestellt und erläutert. Damit gibt es eine gültige Strategie und der Prozess ist damit abgeschlossen. Die folgenden Charts zeigen die Phasen im Einzelnen.

Das Tracking bezüglich der Umsetzung der Strategie macht der Finanzverantwortliche im Rahmen des operativen Geschäfts.

Freuen Sie sich auf die Fortsetzung! In Teil 2 des Gastbeitrags von Frank Alexandris-Springhorn beschäftigt sich unser Gastautor mit der Frage, wie strategische in operative Ziele umgewandelt werden können.

 

Zum Autoren
Der Diplom-Volkswirt Frank Alexandris-Springhorn ist Inhaber der gleichnamigen Alexandris-Consulting. Er berät Unternehmen bei der ganzheitlichen kaufmännischen Steuerung zur transparenten Entscheidungsfindung. Alexandris-Springhorn blickt auf eine über 30jährige Erfahrung in einem Konsumgüterunternehmen als Leiter des Controlling zurück.
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