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Januar 2018

Planung von Wachstumsinitiativen – Risiken einschätzen 150 150 C4B

Planung von Wachstumsinitiativen – Risiken einschätzen

Thorsten Ohm

Gastbeitrag Thorsten Ohm

Bei der operativen Planung von Wachstumsinitiativen ist das Risiko von Fehleinschätzungen hoch. Hilfreich ist es, sich einen Überblick über mögliche Risiken zu verschaffen. Im zweiten Teil seines Gastbeitrags stellt Thorsten Ohm, Berater und Interimsmanager, Waypoint Ventures Pte. Ltd., mögliche Unsicherheiten vor, die in der Planung berücksichtigt werden müssen und wie ein Frühwarnsystem erstellt werden kann. Den ersten Teil des Gastbeitrags können Sie hier nachlesen.

In einem unsicheren Umfeld, ist es hilfreich sich über die Risikoart im Klaren zu werden. In Anlehnung an das Buch 20/20 Foresight von Hugh Courtney können Risiken grob in vier Klassen unterteilt werden:

  1. Eine vorhersehbare Zukunft ohne systematische Informationslücken und dem Vertrauen, dass einzelne Abweichungen sich im gauß’schen Mittel gegenseitig aufheben. Dies ist die perfekte Voraussetzung für den klassischen Planungsprozess mit einem Zielwert als Ergebnis einer gründlichen Analyse- und Abstimmungsarbeit.
  2. Alternative Szenarien mit diskreten Endszenarien in Abhängigkeit von differenzierenden Ereignissen, wenn z.B. eine Akquisition durchgeführt wird, eine entscheidende Regulierung erlassen oder ein Grundsatzurteil gefällt wird. Hier gibt es Analogien zum ersten Fall, aber mit jeweils unterschiedlichen Annahmen für jedes Szenario.
  3. Eine Bandbreite von Lösungen, wenn externe Faktoren sehr weit streuen oder schnell variieren und eine Schlussfolgerung aus historischen Daten nicht möglich ist, z.B. ein Ergebnis in Abhängigkeit von dem Bitcoin-Kurs um ein plakatives Beispiel zu nennen. Diese Risikoklasse hat einige Gemeinsamkeiten mit der Klasse 2, wenn man Segmente aus der Bandbreite herausdefiniert und alternative Endszenarien entwickeln kann. Für Werte im Grenzbereich zwischen den definierten Segmenten und bei sehr schnellen Veränderungen hilft dies allerdings nicht. Die Zukunft bleibt unsicher und kann in einer großen Bandbreite von Möglichkeiten eintreten.
  4. Echte Unklarheit die sich z.B. aus risikoreichen Akquisitionen, technologischen oder politischen Umbrüchen herleiten; insbesondere auch, wenn das eigene Agieren den Gesamtausgang wesentlich beeinflusst. Welche Kräfte dann am Ende die Oberhand gewinnen, ist unmöglich vorherzusehen und eine Szenario-Analyse wie in Klasse 2 oder 3 versperrt sich hier aus der Unzahl und Kombinatorik von möglichen Ausgängen

Im Vorfeld der Planung müssen alle verfügbaren und relevanten Informationen ermittelt und bewertet werden, um das Bewertungsrisiko möglichst auf die verbleibenden tatsächlichen Fakten zu reduzieren. Ein Risiko aus Unwissenheit muss dringend vermieden werden. Ignoranz kann aus dem Mangel an Erfahrung herrühren und könnte durch fremde Expertise behoben werden. Ignoranz im Sinn eines Nicht-Wissen-Wollens ist die gefährlichere Variante, aber nicht selten in der Realität anzutreffen in Abwägung mit höheren oder persönlicheren Zielen.

Frühwarnsystem einrichten
Bei einem Markteintritt hat man es in der Regel in einer Risikoklasse 2 oder 3 zu tun. Nur wenn der Markt doch schon leidlich bekannt ist, ist ein klassischer Planungsprozess wie im Fall 1 erfolgversprechend. Ein Szenario 4 ist zu vermeiden, allerdings sind externe Ereignisse unvorhersehbar und insbesondere politische Risiken können wider Erwarten schnell eintreten.

Ziel einer Unternehmensplanung und der operativen Planung ist es, einen einzigen Zielwert zu ermitteln und die Ressourcen und Aktivitäten auf dieses Ziel auszurichten. Am Ende wird man das Szenario als Planungsreferenz auswählen, das am schlüssigsten die interne wirtschaftliche Logik und die plausiblen Referenzen vereint.

Trotzdem sind die anderen ermittelten Szenarien oder Bandbreiten von hoher Relevanz. Sie helfen eine Übereinkunft über unakzeptable Szenarien zu erzielen, dessen Entwicklung frühzeitig zu erkennen und schon im Vorfeld Gegenmaßnahmen zu erwägen. Diese unakzeptablen Risiken können vielfältiger Natur sein: zum Beispiel ein massiver Finanzierungsbedarf, uneinholbarer Rückstand im Markt oder unhaltbare Risikopositionen. Sie müssen vom Management bewertet werden. Die Szenarien helfen, diese Risiken zu benennen und mit Kenngrößen zu versehen. So können Grenzen gezogen werden und die Organisation hat Orientierungspunkte für ihr Handeln. In einem Beispiel in Osteuropa hat sich herausgestellt, dass Anlaufverluste unterhalb einer kritischen Marge über einen überschaubaren Zeitraum sich nicht mehr durch operative Maßnahmen kompensieren lassen, es gibt im gesamten Markt nicht eine einzige Erfolgsgeschichte: Der Standort funktioniert nicht, manchmal aus nicht beeinflussbaren Gründen: Die Verlegung einer Bushaltestelle kann für frequenzsensitive Geschäfte das Aus bedeuten. Von diesem Zeitpunkt an weiß die Organisation, dass es nur noch darum gehen kann, die Verluste zu minimieren und den Standort ggf. wieder zu abzustoßen, anstatt wertvolle Unternehmens-Ressourcen mit hoher Intensität in einen aussichtslosen und kostenintensiven Turnaround-Versuch zu schicken.

Flexibel reagieren können
Neue Märkte zu entwickeln geht immer mit Risiken einher. Daher ist es gut, eine plausible und nachvollziehbare Zielvorstellung zu haben und die Risiken ihrer Erreichung identifizieren und überwachen zu können.

In der Umsetzung ist es entscheidend immer eine alternative Route offenzuhalten, gegebenenfalls sogar einen Rückzug. Konkrete Aktivitäten, die die Flexibilität reduzieren und dadurch die Risikoauswirkung noch erhöhen, wie z.B. überdimensionierte oder einengende Investitionen, eine großzügige Sicherheitenvergabe oder auch Put-Optionen in einem JV-Vertrag, die wertmäßig den operativen Gewinn deutlich übersteigen. In einem risikoreichen Umfeld ist Flexibilität ein strategischer Vorteil, auch wenn es kurzfristig etwas kostet. Selbst wenn eine bestimmte Geschäftspraxis im Stammgeschäft akzeptabel ist, wäre sie für einen Markteintritt nicht angemessen. Die Risikoauswirkung erhöht sich dramatisch und kann allein durch die Existenz das Tagesgeschäft negative beeinflussen, da mehr Zeit in die Simulation spieltheoretischer Optionen investiert wird („tun oder lassen“) als in die Entwicklung des operativen Geschäftes selbst.

Einen Markteintritt realistisch planen trotz Unsicherheiten 150 150 C4B

Einen Markteintritt realistisch planen trotz Unsicherheiten

Thorsten Ohm

Gastbeitrag von Thorsten Ohm

Plant man den Markteintritt bei einer neuen, unsicheren Marktsituation, so ist es ratsam, die Risiken klar zu benennen und flexible Reaktionsmöglichkeiten im Zugriff zu haben – anstatt starr mit allen verfügbaren Ressourcen auf einen einzigen Zielpunkt hinzuarbeiten. Weg oder Ziel könnten unrealistisch sein, aber es kann immer noch eine gute Alternative geben, die am Ende den Erfolg bringt. In seinem Gastbeitrag beleuchtet Thorsten Ohm, Berater und Interimsmanager, Waypoint Ventures Pte. Ltd., Unsicherheiten im Planungsprozess und wie Unternehmen damit umgehen können.

Bei der operativen Planung von Wachstumsinitiativen greifen Planungsmethoden oft zu kurz, da wesentliche Erfahrungswerte für eine Projektion fehlen. Die klassischen Planungsmethoden sind darauf ausgerichtet, eine Geschäftsentwicklung im bekannten Umfeld mit Hilfe von historischen und neuen Informationen fortzuschreiben. In einem neuen Marktumfeld fehlen aber diese Erfahrungen häufig. Damit ist es unklar, ob die verfügbaren Informationen plausibel, umfassend und relevant sind. Das Risiko von Fehleinschätzungen ist hoch. Insbesondere, wenn versucht wird, aus Erfahrungen in anderen Bereichen zu generalisieren und sie auf eine neue Situation zu übertragen. So fällt es beispielsweise schwer, realistische Annahmen für die Supply Chain Kosten in Indonesien zu treffen, es ist nur sicher, dass Produktivitätswerte aus anderen Ländern nicht übertragbar sind.

Im Zweifelsfall besser plausibel als exakt

Um sicher zu stellen, dass alle relevanten Fakten für einen Markteintritt in Erwägung gezogen werden, kann es zur Orientierung bei großen Unsicherheiten sinnvoll sein, ein vereinfachendes Plausibilitätsmodell zu erstellen. Dieses blendet dann bewusst Details aus, kann auch nicht den Anspruch haben, exakt zu sein, aber es spiegelt wesentliche Erfahrungswerte wider. Wie in der Statistik kann man über eine größere Einheit manchmal zutreffendere Aussagen machen, als über seine Details. Es ist ein in sich schlüssiges und konsistentes Model, dass noch intuitiv nachvollziehbar ist und die relevantesten Aspekte berücksichtigt. Das Plausibilitätsmodell bietet Referenzpunkte für detailliertere Projektionen, um sicherzustellen, dass Abweichungen in den Detailannahmen sich nicht systematisch addieren und unplausible Zielwerte ergeben.

Um bei dem Supply Chain Beispiel zu bleiben: Ein Plausibilitätsmodell enthält Eckpunkte, die durch Marktrecherchen ermittelt wurden, aber nicht systematisch zusammenhängend sind und nicht in die Tiefe gehen, z.B. Cost-per-Drop, Drops-per-Tour, Typical Utilization etc.. Diese Annahmen werden in ein konsistentes Model gegossen, ohne z.B. einen exakten Head Count, Dieselkosten, Dollar-Kurs etc.. Dieses Model hat Lücken, bildet aber die Erfahrungswerte aus dem Markt in Näherung ab. Wird zu einem späteren Zeitpunkt ein detaillierter Plan im unternehmensüblichen Detailgrad und Format erstellt, sollte die Planungsrechnung in den Eckpunkten mit dem Plausibilitätsmodell übereinstimmen oder Differenzen übergeleitet werden können. So gewinnt man Sicherheit, dass die detaillierte Planung plausibel ist.

Über den Gastautor

Nach der Promotion in Physik war Thorsten Ohm bei McKinsey & Co, Tchibo, maxingvest ag sowie der Metro AG tätig. Seine Schwerpunkte sind die internationale Expansion, Wachstumsstrategien und die Leitung von Finanzbereichen. Er hatte diverse Funktionen im Business Development, als Finance Director auf Landes- und Regionalebene sowie als Managing Director inne und war in Europa, Nordamerika und Asien aktiv. 2015 hat Ohm sich als Berater und Interimsmanager mit der Waypoint Ventures Pte. Ltd. in Singapur selbständig gemacht und lebt heute in Hamburg. Waypoint Ventures hilft Unternehmen ihren Wachstumspfad fortzuführen und in Asien erfolgreich zu sein.

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Im zweiten Teil seines Beitrags geht Thorsten Ohm auf mögliche Risiken und Arten von Unsicherheiten ein, die in der Planung berücksichtigt werden müssen.

Excel-Tipp – „Tabellen mit Trend-Diagrammen aufpeppen mittels SPARKLINES“ 150 150 C4B

Excel-Tipp – „Tabellen mit Trend-Diagrammen aufpeppen mittels SPARKLINES“

Excel-Tipp

In loser Reihenfolge möchten wir Ihnen auf dem Blog auch wieder Tipps für das Arbeiten mit Excel geben – erstellt von Ralf Greiner

 

Beim Aufbereiten von Datentabellen kann ein kleines Diagramm wunderbar dazu dienen, einen Trend noch besser zu erkennen. Wie Sie Ihre Tabellen noch aussagefähiger gestalten, ohne ein herkömmliches Diagramm einfügen zu müssen, erfahren Sie im folgenden Excel-Tipp.

„Sparklines – die Trendlinien Funktion“
Ab der Version Excel 2010 wird die neue Funktion SPARKLINES angeboten. Sie bietet selbst für den Tabellen- und Zahlenliebhaber eine gelungene Aufwertung seiner Daten, da Trends einfach besser wahrgenommen werden können. Sparklines ermöglichen, visuelle Darstellungen von Daten mit nur einem Klick zu erstellen. Dadurch lassen sich Daten leichter erfassen, und die Leitung der Finanzabteilung kann Trends direkt analysieren.

Sparklines einfügen
Um diese „Trendlinien“ einzufügen, wählt man über den Reiter Einfügen/ Spalte Sparklines die Variante „Säule“ aus. Dabei öffnet sich das Fenster „Sparklines erstellen“:

Sparklines1

Nun kann im Feld „Datenbereich“ die Zelle ausgewählt werden, in der die Sparklines eingefügt werden sollen, ausgewählt werden. Im Beispiel ist es die Zelle X9. Im Feld Positionsbereich wählt man nun den Zellenbereich aus, der als Sparkline dargestellt werden soll. Dies ist immer der Zahlenbereich. Im Beispiel ist es T9:W9, welcher die Zahlen der Eigenkapitalquote enthält. (siehe Abbildung)Sparklines2

HINWEIS: Es empfiehlt sich beim Einfügen von Sparklines auf die Variante „Linien“ zu verzichten und lediglich die Variante „Säule“ zu benutzen, da ein einfaches Säulendiagramm den Unterschied von einem Datenpunkt zum anderen anschaulicher aufzeigt als eine Linie, bei der kleinere Unterschiede optisch gar nicht wahrgenommen werden können. Ferner ist im Vorfeld zu überlegen, für welche Kennzahlen ein Trend für den Empfänger sinnvoll ist, da bei zu vielen Trendlinien (mehr als 12 pro Seite/ Ansicht) eine Überfrachtung eintritt. In der Regel sind 4-6 Trendlinien für die wichtigsten Kennzahlen eine gelungene Möglichkeit zur Hervorhebung und ein Stilmittel welches hilft Daten „zu sehen“ anstatt sie nur „zu lesen“.

Amazon macht Groß- und Fachhandel Konkurrenz – Lesetipp von Dennis Cichowski 150 150 C4B

Amazon macht Groß- und Fachhandel Konkurrenz – Lesetipp von Dennis Cichowski

Lesetipp Zeitung

Heute möchte ich Ihnen zwei sehr spannenden Artikel empfehlen. Der erste Beitrag geht um den Drogeriemarkt Douglas und beschäftigt sich mit der Frage, wie man sich als Filialgeschäft mit bereits hohem E-Commerce-Umsatz für die Zukunft besser aufstellen sollte. Dieses Szenario ist auch für viele Retailer spannend, ist aber klar auf das B2C-Business ausgerichtet.
https://www.kassenzone.de/2017/11/05/wie-wird-douglas-zur-plattform/

 

Für unsere Benchmarking-Circle-Kunden und alle Leser, die sich im B2B bewegen, kann ich nur die Seite warenausgang.com empfehlen. Diese Seite ist bereits heute nicht mehr wegzudenken und die Seite schlechthin für alle, die über B2B E-Commerce nachdenken.
Hier kann ich insbesondere folgenden Artikel empfehlen:
http://warenausgang.com/amazon-business-aus-hersteller-und-markensicht/

 

Gibt es Blogs oder Fach-Websites, die Sie regelmäßig verfolgen? Wir freuen uns über Ihre Empfehlungen in der Kommentarfunktion oder an d.cichowski@c4b-team.de.