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Oktober 2017

Steuerung des Working Capital über Supply Chain Management 150 150 C4B

Steuerung des Working Capital über Supply Chain Management

Vorratsmanagement oder Bestandsmanagement unter Betrachtung der Lieferkette, Logistik und Lagerhaltung zählt zu dem dritten, in meinen Augen sehr wichtigen Stellhebel bei der Optimierung des Working Capital. Das Management von Forderungen habe ich ebenso wie das Management von Verbindlichkeiten in meinen vorherigen Beiträgen beleuchtet.

Zu einem Bestandsmanagement gehört es, die „richtigen“ Bestände identifizieren, um unnötige eliminieren zu können. Die Praxis zeigt, dass Bestandshöhen oft historisch bedingt sind und nur in begrenztem Umfang aktiv gemanagt werden, vielfach nicht den Anforderungen der Produktionsprozesse oder des Kundenbedarfs entsprechen. Das Bestandsmanagement steht immer vor der Herausforderung, die Lagerbestände so an die Nachfrage anzupassen, dass die Verfügbarkeit jederzeit gewährleistet ist, idealerweise zu möglichst niedrigen Prozesskosten.

Ein volles Lager garantiert zwar Liefersicherheit, bindet aber das Unternehmenskapital unnötig und erzeugt zusätzlich erhöhte Logistikkosten. Auf der anderen Seite führt ein zu knapp bemessener Warenbestand zu Lieferengpässen, die wiederum Imageschäden und schlimmstenfalls den Verlust wichtiger Handelspartner nach sich ziehen. Eine systematische und intelligente Handhabung der Bestände senkt den Kapitalbedarf des Unternehmens grundsätzlich. Deshalb gehe ich in diesem Beitrag auf das Vorrats- oder Bestandsmanagement ein und stelle Ihnen die in meinen Augen effektivsten Stellhebel zur Optimierung vor.

  1. Erhöhung der Präzision in der 3-Monats-Planung

Wie planbar bin ich als Unternehmen? Bin ich in der Lage, meine genauen Stückzahlen, die ich absetzen möchte, auch zu prognostizieren? Nur mit dem Aufbau einer funktionalen Produktions- und Absatzplanung, gerade in diesem kurzfristigen Bereich, kann das Unternehmen die Supply Chain Kette dahinter auch takten. Meine Beobachtung ist, dass dies oft vernachlässigt wird. Der Vertrieb will verkaufen, hat häufig nicht die Zeit oder das Interesse, genaue Stückzahlen an die Produktion zu liefern. Seitens der IT gibt es hier inzwischen gute Unterstützung. So kann man beispielsweise einzelne Artikel auf Basis der historischen Absatzmenge, nach Zeit oder Kunde, klassifizieren und mit verschiedenen Prognosemodellen die Absatzplanung erstellen. Auch die Planung von Sonder- oder Marketingaktionen kann man hier mit einsteuern und damit die Planungspräzision erhöhen. Vielleicht messen Sie Ihren Vertrieb auch daran, wie gut er prognostiziert?

  1. Optimierung von Sortimentstiefe und Sortimentsbreite

Kürzere Produktlebenszyklen in Verbindung mit einer zunehmenden Produktvielfalt erschweren die Planungseffizienz. Hier stellt man in der Praxis immer wieder fest, dass es an Zielen hinsichtlich der Vielfalt fehlt. Häufig genug trifft man ein unzureichendes Variantencontrolling an. Das Komplexitätsmanagement ist sicher ein umfassendes eigenes Thema. Deshalb möchte ich hier nur kurz auf zwei Aspekte eingehen. Meine Tipps lauten:

  • Weniger ist oft mehr. Unternehmen sollten sich im Zuge der Bestandsoptimierung auch dem Thema Produktvielfalt widmen und prüfen, welche Produktpalette sie wirklich benötigen.
  • Zum zweiten lohnt es, die Komplexität im Detail anzuschauen. Beispielsweise hat ein großer Konsumgüterkonzern entschieden, die Etiketten auf seinen Produkten mehrsprachig zu gestalten und nicht für jede Sprache eigene Verpackungen herstellen zu lassen.
  1. Informationstechnische Verzahnung mit den Lieferanten

Über die Integration des Lieferanten in den Produktionsprozess des Unternehmens durch eine enge informationstechnische Verzahnung können die Vorratsbestände im Unternehmen abgebaut und damit Zins- und Lagerkosten reduziert werden. Dies kann beispielsweise durch die Implementierung von Just-in-Time-Konzepten geschehen. Beim Just-in-Time-Konzept erfolgt die Lieferung der benötigten Werkstoffe und Repetierfaktoren synchron zur Produktion des Weiterverarbeiters. Dies erfordert eine enge informationstechnische Verknüpfung zwischen Lieferant und Unternehmen. Mittels standardisierter Bestellvorgänge erreicht man kurze Reaktionszeiten. Die Kommunikation erfolgt in aller Regel reibungsloser ohne bürokratische Hindernisse und organisatorische Umwege.

  1. ABC-Analyse

Um die Lagerbestände zu optimieren, muss ein Unternehmen auch schauen, was seine wichtigsten Vorräte sind. In der Regel verteilt sich die Nachfrage nicht gleichmäßig auf alle Artikel. Geschätzt kann man sagen, dass 80 Prozent des Gesamtverbrauchswerts lediglich auf 20 Prozent des gesamten Lagerbestands basieren. Mit einer ABC-Analyse kann man bei der Überprüfung des Lagerbestands die Ware in Kategorien von A bis C unterteilen. Ziel der ABC-Analyse ist es, die Kostensenkungspotenziale bei beschafften Materialien aufzudecken und geeignete Maßnahmen umzusetzen.
Die XYZ-Analyse stellt eine Erweiterung der ABC-Analyse dar, bei der die Materialien nach ihrem Verbrauchsverlauf bewertet werden.

  1. Stammdatenpflege

Es klingt fast zu einfach, ist aber ein extrem wichtiges Thema im Rahmen des Working Capital Managements: Die Stammdatenpflege. Sie betrifft nicht nur das Bestandsmanagement, sondern auch die Themen Forderungen und Verbindlichkeiten, welche ich in diesem Beitrag und diesem Beitrag bereits beleuchtet habe.

Grundlegend für eine gute Aussagekraft der im Rahmen des Working Capital Managements verwendeten Kennzahlen ist eine hohe Qualität der Stammdaten. Neben den steuerungsrelevanten Kennzahlen sollten in regelmäßigen Abständen Sonderanalysen durchgeführt werden, bei denen beispielsweise die verhandelten mit den systemseitig hinterlegten Zahlungsbedingungen abgeglichen werden. Weiterhin muss sichergestellt sein, dass jeder Debitor nur einmal in den Stammdaten geführt wird oder, dass keine manuelle Anpassung der Belege erfolgt, um beispielsweise durch die manuelle Anpassung des Fälligkeitsdatums die Mahnung eines Kunden zu verhindern.

Zudem muss man im Unternehmensverbund Daten im Zusammenhang sehen können – und deshalb auch erfassen. So hilft mir im Bestandsmanagement eine Transparenz über meine Lagerbestände europaweit. Wenn ich beispielsweise weiß, dass ich in Italien noch Bestände habe, kann ich im Notfall auch darauf zurückgreifen. Was so selbstverständlich klingt, zeigt sich leider im Unternehmensalltag als große Hürde und bedarf deshalb intensiver Aufmerksamkeit.

Viele Unternehmen haben inzwischen die Bedeutung einer guten Stammdatenpflege erkannt und bauen ein zentrales Stammdatenmanagement auf. Ein aus meinen Augen sehr sinnvolles Unterfangen.

Abschließend möchte ich nur einige weitere wichtige Elementen zur Optimierung der Lagerhaltung kurz aufzählen:

  • Optimierung der Durchlaufzeiten
  • Eingehen von Wertschöpfungspartnerschaften
  • Optimierung der Bestellmengen
  • Outsourcing des Lagers beispielsweise durch die Einführung von Konsignationslagern (Lieferant bleibt Eigentümer der Ware bis zum Verbrauch durch den Kunden)
  • Regelmäßige Bestandsanalyse

Welche Erfahrungen haben Sie mit dem Bestandsmanagement gemacht? Ich freue mich auf Ihre Kommentare oder direkt an mich u.schroeder@c4b-team.de.

 

(Hinweis: Dieser Beitrag wurde in ähnlicher Form bereits 2015 auf dem C4B Blog veröffentlicht).

Verbindlichkeiten-Management: Hebel für verbessertes Working Capital 150 150 C4B

Verbindlichkeiten-Management: Hebel für verbessertes Working Capital

Buchhalter

Die Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen zählen neben den Forderungen sowie den Vorräten zu den Kernbestandteilen des Working Capitals. In diesem Beitrag stelle ich Ihnen den Stellheben Verbindlichkeiten vor.

Im Verbindlichkeiten-Management können Sie folgende Hebel ansetzen:

  1. Ausnutzung von Skontofristen
  • Durch Ausnutzung von Skontofristen lässt sich der Stand der Verbindlichkeiten niedrig halten
  • Skonto: Vergütung für frühzeitige Zahlung; durch die Vergütung werden auch Aufwand und Risiken abgegolten, die sonst mit Zielkäufen verbunden sind

Beachte: Der wesentlichen Treiber im Verbindlichkeiten-Bereich das Aushandeln von Zahlungszielen. Allerdings kann eine Verlängerung von Zahlungszielen dazu führen, dass der Lieferant dies auf die Preiskalkulation aufschlägt. Letztlich muss man prüfen, ob sich der so erreichte höhere Liquiditätszufluss dann immer noch rechnet. Beim Working Capital Management sind immer auch die Auswirkungen auf die Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) zu berücksichtigen. Die Ausweitung von Zahlungszielen bei Lieferanten ist immer gut für das Working Capital. Gleichwohl sollte man schauen, ob man Skonto ziehen kann, denn das hat unter Umständen viel bessere Auswirkungen auf die GuV.

  1. Verlängerung von Zahlungsfristen
  • Bestandteil der Verhandlungen über Konditionen mit den wichtigsten Lieferanten
  • Wichtig: gemeinsame Optimierung von Preisen und Konditionen
  • Tipp: Nehmen Sie sich dies als turnusmäßige Aktivität auf die Agenda.
  1. Beschaffungsoptimierung

Lieferantenbündelung hat verschiedene Vorteile:

  • Reduzierung der Einkaufspreise
  • Reduzierung des Aufwands in der Einkaufsabteilung
  • Anpassung der Bestell- und Lieferrhythmen
  1. Lieferanten individuell bewerten
  • Lieferanten nach Priorität segmentieren für heutige und künftige operative, wie auch finanzielle Prozesse.
  • Lieferanten individuell bewerten, d.h. nach Lieferbereitschaft, Qualität der Lieferungen, finanzielle Sicherheit, Konditionen.

 

  1. Prozessketten im Auge behalten

Am wichtigsten ist es sicher immer, die Prozessketten des Working Capitals im Griff zu behalten und zu sehen:

  • Wo ist welcher Aufwand?
  • Wo sind zu viele Schnittstellen zu anderen Abteilungen?
  • Welcher Ressourcenverbrauch findet in welchem Prozessschritt statt? Usw.
  • Anhand von Massendatenauswertungen lassen sich hier viele Verbesserungspotenziale finden.

GrafikBail

Quelle: Ein Vortrag von Frau Elena Bail von Ernst &Young bei einem Benchmarking-Circle am 15.12.2016

Durch genaue Analyse der einzelnen Schritte, dem Auffinden von value drivers und die Auseinandersetzung mit Massendaten können erheblich Verbesserungen im Forderungsmanagement erzielt werden.

Bei allen Optimierungsmaßnahmen, insbesondere im Forderungs- und Verbindlichkeiten-Management, sollten Sie jedoch berücksichtigen, dass Ihre Geschäftsbeziehungen, insbesondere zu strategisch wichtigen Kunden und Lieferanten, nicht negativ beeinflusst werden.

Als letzten Teil meiner kleinen Serie zum Working Capital folgt die Steuerung des Working Capital über Supply Chain Management.

(Hinweis: Dieser Beitrag wurde in ähnlicher Form bereits 2015 auf dem C4B Blog veröffentlicht).

Gastbeitrag von Prof. Dr. Nicole Jekel Teil 2 – Möglichkeiten der Markt- und Wettbewerbsanalysen 150 150 C4B

Gastbeitrag von Prof. Dr. Nicole Jekel Teil 2 – Möglichkeiten der Markt- und Wettbewerbsanalysen

Nicole Jekel

Im ersten Teil ihres Gastbeitrags beleuchtete Prof. Dr. Nicole Jekel die größten Fehler bei Markt- und Wettbewerbsanalysen. Im heutigen zweiten Teil ihres Gastbeitrags stellt sie vor, welche Methode sich eignet, um den eigenen Markt umfassend zu bewerten.

Um den eigenen Markt von heute umfassend zu bewerten, eignet sich eine ABC-Listenübung an: Man sammelt kreuz und quer mit Hilfe dem Alphabet relevante Begriffe und Themen rund um meinen Markt von heute. Diese Übung wird dann mit den Mit- und Wettbewerbern von heute, diese Probleme löse ich bei meinen Kunden heute, diese Markt und Wettbewerbsmethoden nutzen wir heute wiederholt.

Klassische Markt- und Wettbewerbsinformationen erhalten Sie beispielsweise von Amazon, Blogs, Bilanzspion, Creditreform, CB Insights, Facebook, Forschungsinstituten wie GFK, Nielsen, Fraunhofer Instituten, Google als Suchmaschine und auch Google Trends, Hompages, Hochschulen, Unternehmensberatungen, Industrie- und Handelskammern, Kununu, Linkedin, McKinsey Quarterly sowie weitere Online-Magazine, Ministerien, statistischen Ämtern, Twitter, Vereine wie VDI und Wirtschaftsverbänden, Wikipedia, Youtube und Zeitungen. Ein empfohlener Link der Autorin ist www.statista.de, ein Statistik-Portal, um aktuelle Zahlen, Daten und Fakten zu erhalten. Eine weitere Empfehlung ist eine Trenddatenbank www.trendscout.de.

Bei Markt- und Wettbewerbsanalysen gibt es drei Freunde: NINO, GIGO und GAFA. NINO steht für „Nothing in nothing out“ (frei übersetzt: „nichts rein, nichts raus“): Wenn keine Daten eingegeben werden, so können auch entsprechend keine Daten aus den Systemen herausfallen. GIGO bedeutet „garbage in garbage out“ (frei übersetzt: „Müll rein, Müll raus“): Wenn fehlerhafte Daten eingeben werden, so werden auch entsprechend fehlerhafte Daten herauskommen. GAFA ist ein Akronym für Google, Amazon, Facebook und Apple. GAFA bedeutet, dass die meisten Menschen erst einmal bei Google suchen, dann bei Amazon nach dem Preis und den Bewertungen recherchieren, bei Facebook dieses Wissen verfestigen und meist dies von einem Apple Endgerät erledigen.

Um sich für die Zukunft sicher und gut aufzustellen, ist es wichtig, dass Mitarbeiter ihre Kreativität fördern und für das Unternehmen einbringen. Eine empfehlenswerte Kreativitätsübung ist es, die oben genannten ABC-Listenübungen entsprechend als eine Art Zeitreise für das Jahr 2025, 2030 und/oder 2035 durchzuführen. Man sammelt kreuz und quer mit Hilfe des Alphabets relevante Begriffe und Themen rund um meinen Markt von morgen. Diese Übung wird dann mit den Mit- und Wettbewerbern von morgen, diese Probleme löse ich bei meinen Kunden morgen, diese Markt und Wettbewerbsmethoden nutzen wir morgen wiederholt.

Damit der Zukunftsblick auch im täglichen Alltag nicht vergessen wird, empfiehlt es sich, feste Routinen einzubauen. So könnte man z. B. Montag früh die Woche als „Money Monday“ (frei übersetzt: „Geld- bzw. Finanz-Montag“) oder der „Market Monday“ (frei übersetzt: „Markt-Montag“) beginnen. Der Mittwoch kann auf diese Weise zum „Wettbewerbs-Wednesday“ (frei übersetzt: „Mitbewerb-Mittwoch“) werden. Somit werden die Markt- und Wettbewerbsanalysen in den beruflichen Alltag automatisiert als Routine integriert. Auf diese Weise haben Sie Ihr Ohr eng am Markt, denn kontinuierliche Markt- und Wettbewerbsanalysen dienen dazu, sich den Chancen und Risiken des externen Unternehmensumfeldes zu widmen.

 

Prof. Dr. Nicole Jekel ist Professorin für BWL und Controlling an der Beuth Hochschule für Technik in Berlin.

Gastbeitrag von Prof. Dr. Nicole Jekel – Möglichkeiten der Markt- und Wettbewerbsanalysen 150 150 C4B

Gastbeitrag von Prof. Dr. Nicole Jekel – Möglichkeiten der Markt- und Wettbewerbsanalysen

Nicole Jekel

Prof. Dr. Nicole Jekel ist Professorin für BWL und Controlling an der Beuth Hochschule für Technik in Berlin.

Zahlreiche Unternehmen erstellen zu Beginn einer Produkt- beziehungsweise Dienstleistungseinführung detaillierte Analysen. Dabei haben sich folgende drei größten Fehler bei Markt- und Wettbewerbsanalysen gezeigt:

  1. Eine mangelnde Klarheit,
  2. häufig „falsche“ Mitbewerber und
  3. eine unscharfe Vorausschau.

Eine mangelnde Klarheit bedeutet, dass Unternehmen sich zunächst festlegen sollten, für wen sie welches Problem lösen. Wenn Sie beispielsweise ein Auto produzieren, dann ist für einige Menschen ein Auto ein Transportmittel von A nach B, für andere ist der Weg das Ziel. Je klarer das Problem konkretisiert wird, umso passgenauer können die Analysen durchgeführt werden.

Sich den „falschen“ Mit- und Wettbewerben stellen, bedeutet, dieses Feld nicht zu eng zu ziehen: Wer ist mein wahrer Mit- und Wettbewerber? Bei dem Auto-Beispiel waren früher die klassischen Automobilhersteller die Wettbewerber. Heute gibt es bereits neue Anbieter wie Tesla bzw. die Post-Autos oder Google.
Eine unscharfe Vorausschau kann sich darin ausdrücken, dass einige Unternehmen sich die Situation von heute ansehen und nicht die, wie sie sein wird: Wer sind meine Kunden von morgen und welches Problem löse ich meinen Kunden morgen? Beispielsweise könnten dies selbstfahrende Automobile sein, die zudem Extra-Services wie rollende Frisörsalons oder Fitnessstudios sein könnten.

Aus den drei größten Fehlern resultieren dabei folgende Kernfragen:

  • Wie entwickelt sich meine Branche generell?
  • Wer sind meine Wettbewerber vor Ort, deutschlandweit, europaweit und weltweit?
  • Wer sind die Marktführer, was bieten diese und wie arbeiten sie?
  • Wer sind zukünftige potentielle Wettbewerber?
  • Wie groß ist die Konkurrenz?
  • Wie ist die Preisentwicklung?
  • Wie wollen Sie sich als Unternehmen am Markt positionieren?
  • Wie wollen Sie sich von den Wettbewerbern absetzen?
  • Wie wollen Sie neue Kunden gewinnen?
  • Wollen Sie neue Angebote entwickeln? Wenn ja, welche?

Im zweiten Teil ihres Gastbeitrags stellt Prof. Dr. Jekel vor, welche Methode sich eignet, um den eigenen Markt umfassend zu bewerten.