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August 2017

Schlüsselkennzahlen Working Capital 150 150 C4B

Schlüsselkennzahlen Working Capital

Personalcontrolling 2

Im ersten Teil meines Beitrags zum Working Capital Management habe ich Ihnen gute Gründe für das Working Capital Management vorgestellt. Heute beleuchte ich die Schlüsselkennzahlen Working Capital.

Als Faustregel gilt: Je optimaler bzw. niedriger das Working Capital, desto gesicherter ist die Liquidität und damit auch die Beweglichkeit des Unternehmens. Um Optimierungspotenziale zu identifizieren, kann man die Kennzahl Working Capital heranziehen: Summe aus Forderungen aus Lieferungen und Leistungen plus Vorräte minus Verbindlichkeiten aus LL

 

Vorräte

+ Forderungen LL (Lieferung und Leistung)

  – Verbindlichkeiten LL (Lieferung und Leistung)

= Working Capital

Die Schlüsselindikatoren im Working Capital
KPI (Key Performance Indicator) sind Indikatoren als Anzeichen für Veränderungen und als Vorbereitung für Maßnahmen, jedoch sind zum Teil keine Rückschlüsse auf die eigentlichen Ursachen erkennbar.

DSO – Days Sales Outstanding (Zahlungsziel Forderungen)

Average Receivables 3rds / Net Sales 3rds * 365

(Forderungen aus Lieferung und Leistung gegenüber Dritten / Umsatz mit Dritten * 365)

Idealerweise wird der revolvierende Zwölfmonatsdurchschnitt für die Forderungen herangezogen, d.h. jeweils die letzten zwölf Monate sowie bei dem Umsatz die Jahresprognose oder auch die letzten zwölf Monate revolvierend

Aussage: Nach wieviel Tagen zahlen durchschnittlich die Kunden. Am besten erhebt man diese Kennzahl nach Regionen oder Kunden, um ein aussagefähiges Ergebnis zu erhalten.

 

DPO Days of Payables Outstanding (Zahlungsziel Verbindlichkeiten)

Payables / Net Sales 3rds * 365

(Verbindlichkeiten aus Lieferung und Leistung / (Materialeinsatz + Sachkosten) * 365)

Idealerweise wird der revolvierende Zwölfmonatsdurchschnitt für die Verbindlichkeiten herrangezogen, d.h. jeweils die letzten zwölf Monate sowie bei dem Materialeinsatz zzgl der Sachkosten die Jahresprognose oder auch die letzten zwölf Monate revolvierend

Aussage: Nach wie viel Tagen zahlt das Unternehmen durchschnittlich seine Verbindlichkeiten. Wichtig ist hier die Analyse im Zeitstrahl.

 

DIH – Days Inventory Held  (DIH) (Vorratsreichweite)

Inventories / Cost of Sales  * 365

(Vorräte / abgesetzte Menge zu Herstellungskosten *   365)

Aussage: Reichweite der Vorräte in Tagen, je höher die Reichweite ist umso mehr Kapital ist im Unternehmen gebunden.

Service Level

Termingerechte Lieferungen in % zu den Gesamtlieferungen.

Forcecast Accuracy (3 Monate)

Planbarkeit der Absätze, bzw. die Prognosegenauigkeit des Absatzes bezogen auf drei Monate im Voraus.

 

Dieses sind einige Kennzahlen Beispiele zur Messung und Beurteilung der Höhe des Working Capitals sowie für Benchmark-Vergleiche mit anderen Unternehmen.

(Hinweis: Dieser Beitrag wurde in ähnlicher Form bereits 2015 auf dem C4B Blog veröffentlicht).
Working Capital Management: die bessere Finanzierungsalternative 150 150 C4B

Working Capital Management: die bessere Finanzierungsalternative

Magnifying Glass.

Die Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft Deloitte hat in einer Studie bereits zum dritten Mal die Working-Capital-Entwicklung deutscher Unternehmen untersucht. Die Bindungsdauer des Working Capital hat sich in den meisten Unternehmen um mindestens einen Tag erhöht, das Nettoumlaufvermögen ist um 5 Prozent auf 243 Mrd. Euro gewachsen, so die Ergebnisse der Studie aus dem Jahr 2016. Laut Deloitte scheint angesichts niedriger Zinsen und eines hohen Barmittelbestandes bei vielen der analysierten Unternehmen das Thema der Umlaufvermögensbindung aus dem Fokus zu geraten. Das bestätigen auch Untersuchungen von der Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft PwC. Deutsche Unternehmen seien zwar bekannt für ihre gute Zahlungsmoral, räumen aber ihren Kunden lange Fristen ein. Im Durchschnitt dauere es in den USA nur 39 Tage, bis eine Rechnung bezahlt wird, in Deutschland dagegen 46 Tage. Unterm Strich haben Unternehmen aus dem deutschsprachigen Raum die höchste Working-Capital-Quote in Europa.

Das stimmt auch mit meinen Beobachtungen überein. In der Unternehmenspraxis zollt man dem Working Capital häufig erst dann Aufmerksamkeit, wenn es bereits Liquiditätsengpässe gibt. Zudem fehlt vielfach die Zuordnung zu einem Verantwortlichen. Deshalb möchte ich mich auf dem Blog einmal wieder dem Thema Working Capital Management (WCM) widmen und wichtige Stellschrauben beleuchten. Denn eines ist klar: Die gesamten Wertschöpfungsprozesse unter die Lupe zu nehmen – und dauerhaft im Auge zu behalten – zahlt sich aus. Da die Kennzahlen zur Steuerung des Working Capital auch bei Unternehmensratings herangezogen werden, wirkt sich ein aktives Working Capital Management auch positiv auf die Bonität eines Unternehmens aus.
Quantitative und qualitative Bestandsaufnahme
Ziel des Working Capital Managements ist es, das im Unternehmen gebundene Kapital knapp zu halten. Die verschiedenen Unternehmensbereiche wie Finanzabteilung, Vertrieb oder Produktion müssen bei der Optimierung an einem Strang ziehen. Klar ist, dass dies häufig nicht ohne Widerstände geschieht, denn schließlich haben die verschiedenen Unternehmensbereiche unterschiedliche Interessen. Aber auch wenn verschiedenen Abteilungen beteiligt sind, muss jemand die Verantwortung für diesen Prozess übernehmen.

An den Anfang einer Working Capital-Optimierung gehört eine gezielte quantitative und qualitative Bestandsaufnahme:

  • Welches sind die unternehmenseigenen wichtigsten strategischen und operativen Working Capital-Treiber?
  • Welche Auswirkungen haben diese auf Kapitalbindung, Cashflow sowie Gewinn- und Verlustrechnung (GuV)?
  • Welche Optimierungsmaßnahmen können kurzfristig umgesetzt werden?

Im Rahmen des Working Capital Managements stehen vor allem drei Gestaltungsbereiche im Vordergrund:

  1. Management von Forderungen (Prozess Order-to-Cash)
  2. Management von Verbindlichkeiten (Prozess Purchase-to-Pay).
  3. Bestands- oder Vorratsmanagement mit Lieferkette, Logistik und Lagerhaltung (Supply Chain Management)

Im kommenden Blogbeitrag widme ich mich zunächst den Schlüsselkennzahlen des WCM.

(Hinweis: Dieser Beitrag wurde in ähnlicher Form bereits 2015 auf dem C4B Blog veröffentlicht).