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Monatsarchiv :

Juni 2017

C4B holt Dennis Cichowski an Bord 150 150 C4B

C4B holt Dennis Cichowski an Bord

Dennis Cichowski HP

Seit Juli 2016 ist Dennis Cichowski bereits als Managing Partner für den C4B E-Commerce Circle in Berlin und den Mittelstands-Circle in Düsseldorf verantwortlich. Seit dem 1. Juni 2017 ist der erfahrene Finance-Manager nun als neuer Geschäftspartner ins C4B-Team eingestiegen. Ab dem 01.01.2018 wird er dann auch Geschäftsführender Gesellschafter bei C4B.

Dennis Cichowski ist ein erfahrener Finance Manager mit über 10-jährigem professionellem Finance Background sowie einer Passion für E-Commerce, Retail und Logistik. Zuletzt war er als „Director Finance“ Teil der Geschäftsleitung von reBuy verantwortlich für die Bereiche „Accounting & Controlling“. Zuvor bekleidete er verschiedene Finance-Rollen bei mobile.de, eBay Deutschland, Schweiz, USA sowie Brands4Friends. Vor allem seine Erfahrungen in der operativen Anwendung von steuerungs- und berichtsrelevanten Instrumenten im Bereich „Digitales Geschäft“ und „eCommerce“ stellen eine sinnvolle Erweiterung unseres Kompetenzprofils dar. Lesen Sie hier noch einmal seinen im Februar 2017 erschienenen Autorenbeitrag zum Thema E-Commerce-Controlling im E-Commerce Magazin.

Wir freuen uns sehr auf eine erfolgreiche Zusammenarbeit und eine tolle gemeinsame Zeit. Willkommen im Team, Dennis!

Rückblick: Moderation beim Finanz und Wirtschaft Forum Zürich 150 150 C4B

Rückblick: Moderation beim Finanz und Wirtschaft Forum Zürich

Ute_Zürich

„Mehr Wettbewerbsfähigkeit durch Innovation“ – so lautete das Thema des diesjährigen Finanz -und Wirtschaftsforums in Zürich, welches am 31. Mai 2017 stattfand. Controller und Geschäftsführer zahlreicher spannender Unternehmen wie der Lufthansa AG, ABB Turbocharging, des Limonadenherstellers Rivella oder der SAP AG widmeten sich in Podiumsdiskussionen und bei der Vorstellung praxisnaher Business Cases, aber auch in informellen Gesprächsrunden diesem anspruchsvollen Thema. Wie steigert man die Innovationskraft in Unternehmen? Bedarf es dazu des Inputs externer Innovation-Labs? Oder können und sollten Unternehmen Innovationsprozesse innerhalb der eigenen Organisation schaffen, diese integrieren? Wie können durch Daten Mehrwerte generiert werden, beispielsweise durch Predictive Analytics?

Mitgenommen haben wir, dass es ein sehr anspruchsvolles Thema ist. Niemand hat eine Glaskugel, niemand weiß, wie unsere Welt sich in den nächsten 20 Jahren im Detail verändern wird, aber wir können Tendenzen erkennen. Um die Herausforderungen zu bewältigen, da waren sich alle Diskussionsteilnehmer einig, muss den Mitarbeitern mehr Verantwortung übertragen werden  –und es bedarf dazu auch neuer Kommunikationsstrukturen in den Unternehmen.

Ziel ist es nachhaltig voneinander lernende Organisation entstehen zu lassen.

Direkte Liquiditätsplanung 150 150 C4B

Direkte Liquiditätsplanung

DavidKremer_klein

In seinem Gastbeitrag stellt David Kremer das Instrument der direkten Liquiditätsplanung vor und wie damit gesunde Unternehmen vor temporärer, meint überraschender, Illiquidität und damit Insolvenz geschützt werden können. David Kremer war acht Jahre als Einkäufer und leitender Controller in der Automobilzulieferindustrie tätig, u. a. zuständig für den Aufbau einer neuen Unternehmens- und direkten Liquiditätsplanung. Neben der Implementierung war er zudem für die Kommunikation und Verhandlung bei Engpässen hauptverantwortlich tätig. Heute arbeitet David Kremer als selbstständiger Unternehmensberater.

„Pecunia non olet“, „Cash ist King“ und „ohne Moos nix los“. Es gibt fast unendlich viele Redewendungen im privaten, wie im geschäftlichen Bereich, die die Bedeutung der Liquidität unterstreichen. Schauen wir nur auf die Geschäftswelt, so sind es nicht nur Start-Ups, sondern auch Small- und immer wieder Mid-Caps, die trotzdem überraschend wenig Kapazitäten in die exakte Planung Ihrer Liquidität investieren.

Eine Vielzahl an Unternehmen leitet aus der Bilanz und GuV-Rechnung eine indirekte Liquiditätsplanung ab (progressive Kapitalflussrechnung). Sie ist mit wenig Aufwand erstellt und gibt unter dem Gesichtspunkt „Was sein soll“ einen ungefähren Eindruck, was in Abhängigkeit der Planungsperioden und des Planungshorizonts eintreten könnte, so denn der Plan 1:1 Realität und von Zahlungszielen und Effekten weitgehend abstrahiert wird. Eine nachträgliche Detaillierung zum Beispiel auf bestimmte Monate oder Zahlungsströme von (bestimmten) Kunden (Risikobewertung) und zu Lieferanten/Banken oder auch aussagekräftige Abweichungsanalysen sind in der Regel nicht möglich. Als Steuerungsinstrument ist die indirekte Methode somit nur sehr begrenzt einsetzbar und daher nur mit Abstrichen, vor allem aber bei ausreichend liquiden Unternehmen zu empfehlen. Ergänzend zur progressiven Kapitalflussrechnung steht die direkte Liquiditätsplanung. Vereinfacht gesagt, führt diese Planung die überwiegende Mehrzahl von uns im privaten Umfeld nahezu monatlich durch. Sie gibt Aufschluss darüber, „Was sein wird“. Während dieser Planungsansatz im privaten Umfeld noch recht einfach zu realisieren ist, erfordert er in Unternehmen schon deutlich mehr Aufwand, will man verlässliche Werte erhalten. Dieser Aufwand lohnt sich aber immer! Denn nur die rollierende direkte Liquiditätsplanung gibt einen validen Eindruck der tatsächlich zu erwartenden Kapitalströme und damit eine belastbare Grundlage für zum Beispiel Investitionsentscheidungen oder Wachtums-Szenarien aus Sicht der Liquidität. Sie ersetzt ein „Wird schon!“ durch „So geht’s!“. Ein weiterer wesentlicher Aspekt ist die Transparenz. Eine einmal sauber implementierte direkte Liquiditätsplanung zeigt sehr konkret auf, woher Kapital kommt und wohin es fließt. Es können jederzeit Ziele definiert, aussagkräftige Abweichungsanalysen erstellt und frühzeitig Engpässe gemanagt werden. Eine gute Liquiditätsplanung kann also ein hoch effizientes Managementinstrument sein!

Was braucht es dafür? Die direkte Methode gibt dem Finanzer erst einmal sehr viel mehr Freiheiten bei der Parametrierung, da er nicht an die Vorgaben der Bilanz und GuV-Planung gebunden ist. Er hat somit die Möglichkeit, die Liquiditätsplanung an die Bedürfnisse seines Unternehmens anzupassen. Hilfreich ist aber erst einmal zu überlegen, welche Daten aus den vorhanden Systemen bereits oder perspektivisch generiert werden können oder sollen; eine Auswahl:

  • Zahlungseingänge für bereits gelieferte Ware (Factoring?)
  • Planliefermengen bzw. Planumsätze (z.B. aus der Orderbook)
  • Lohn- und Gehaltszahlungen
  • Lohn- und Kirchensteuern
  • Umsatzsteuern
  • Sozialversicherungen
  • Leasing
  • Lastschriften für Strom, Mieten usw.
  • Kredite, Darlehen usw.
  • Sonderzahlungen, Boni, Provisionen

Von besonderem Interesse sind neben den Einzahlungen aus Umsätzen nun aber die davon abhängigen Auszahlungen an Lieferanten. Während über die Planliefermengen /-umsätze ein sehr effizientes Produktionscontrolling aufgebaut werden kann, lässt sich aus den Planauszahlungen unter Berücksichtigung der Zahlungsziele ein wirkungsvolles Einkaufs- bzw. Dispositionscontrolling ableiten. Entscheidend ist, dass die Zahlungsziele vollumfänglich berücksichtigt werden. Spätestens hier fällt übrigens die sehr weit verbreitete Inhomogenität der Zahlungsziele zwischen Kunden und Lieferanten ins Gewicht und damit ein wesentlicher Hebel zur Reduzierung des Working Capitals. Natürlich wird hier im ersten Schritt oft mit Erfahrungswerten und Durchschnitten gearbeitet, Ziel sollte aber sein, die Systeme soweit zu entwickeln, dass diese Daten automatisiert und exakt vorliegen. Je nachdem, wie stark auch die Produktionsplanung bereits im selben System erstellt wird, können auch Lagerbestände als Steuerungsgröße und Controllingansatz einfließen. Insbesondere bei Werksferien der Kunden und über den Jahreswechsel sollte die meist unterstellte Annahme konstanter Lagerbestände korrigiert werden.

Während die bisher aufgeführten Anforderungen noch nah am Standard sind oder sein sollten, fehlt häufig die Verknüpfung der Haupt- und Nebenbücher. Im täglichen Gebrauch der direkten Liquiditätsplanung bedeutet dies, dass geleistete Zahlungen im Nebenbuch nicht den Planauszahlungen im Hauptbuch zuzuordnen sind. Insbesondere bei Liquiditätsengpässen oder auch der strategischen Entscheidung, Zahlungen zu schieben, wenn also von den üblichen Zahlungsbedingungen abgewichen wird, muss der Zahlungsausgang von der Finanzbuchhaltung manuell gepflegt werden.

Liegen diese Daten vor und ist der entsprechende Prozess implementiert, können Planausgaben für Investitionen, Sondertilgungen, Einzahlungen aus oder Ausgaben für Effekte (Transaktionen, Anlagenverkäufe, Maßnahmen etc) hinzugefügt werden. Hier sei beinahe beiläufig auf Nebenabreden, das Maverik Buying und sonstige erst durch Eintreffen von Rechnungen oder Mahnungen, die bis dahin nicht transparent waren, hingewiesen (Prozessdefizite). Planeinzahlungen abzüglich Planauszahlungen ergibt nun die gewünschte Kennzahl „Cash on hand“ in der jeweiligen Periode. Gegenüberstellung des Ist zum Plan je Zeile ergibt die Abweichungsanalyse. Querlesen der Datei identifiziert die Treiber und zeigt die Stellschrauben für Optimierungen, also die Handlungsanweisungen für Vertrieb, Einkauf, Logistik und Produktion. Eine Gegenüberstellung der Cash-outs zur Plan-GuV kann ebenfalls interessante Fragen aufwerfen.

Best-Practice:

Über einen Zeitraum von zwei Jahren wurde eine ehemals indirekte Liquiditätsplanung umgewandelt in eine direkte Planung. Zunächst genügte eine Planung auf Monatsscheibe, dann auf Wochenscheibe und schließlich musste sie täglich aktualisiert werden, um in einer höchst kritischen Phase Risiken so früh es ging identifizieren und damit managen zu können. Bereits nach kurzer Zeit haben so alle involvierten Kolleginnen und Kollegen in Vertrieb, Einkauf, Logistik, Produktion und Buchhaltung ein sehr gutes Verständnis von der Bedeutung ihrer Entscheidungen bekommen und konnten hoch motiviert zu Werke gehen. Der Aufwand zur Erstellung der Datei war gerade zu Beginn enorm, da das vorhandene SAP nicht auf diese Art des Reportings ausgelegt war und zudem ohnehin viel mit Zahlplänen gearbeitet werden musste. Zudem standen die benötigten personellen und fachlichen Kapazitäten nicht zur Verfügung. Mit externer Unterstützung wurde also zunächst ein Konzept samt Prozess entwickelt, die betreffenden Personen geschult und die Datei aufgebaut. Ursprünglich nicht im Fokus, aber auch für das eigentliche Kerngeschäft enorm hilfreich war, dass auf diese Weise unser SAP tiefgreifend bereinigt und inhaltlich aktualisiert wurde, was vielen Mitarbeitern das Gefühl gab, dass sich nun endlich um das aus Ihrer Sicht wichtige gekümmert würde, es also voranging. Mindestens ebenso wichtig war das Erfassen all jener Geschäftsvorfälle, die allzu oft höchstens via Flurfunk geteilt wurden. Zahlungsvereinbarungen, die nicht in der Datei erfasst waren, aber plötzlich fällig wurden, führten nämlich zu teils sehr unangenehmen Fragen an die Verantwortlichen. Bereits wenige Wochen nach dem Go-Live der fertigen Datei ging die Verantwortung zurück ins Unternehmen, im konkreten Fall ins Controlling für die Einzahlungen, in die Finanzbuchhaltung für die Auszahlungen, die „den Wasserstand“ meldeten und, wenn nötig, die Steerings mit den Fachabteilungen organisierten. SAP wurde Stück für die Stück weiterentwickelt und die gesamte Cashplanung schließlich in einer Business Intelligence Software abgebildet, so dass sich der tägliche Aufwand für Pflege und Auswertung auf rund 30 Minuten beschränkte. Mit Hilfe dieser Datei konnten der Leiter der Finanzbuchhaltung und ich als Leiter Controlling die Kollegen in Vertrieb und Einkauf umgehend auf Unregelmäßigkeiten hinweisen oder gemeinsam mit der Geschäftsführung frühzeitig Ziele und Strategien definieren, um Engpässe zu vermeiden oder wenigstens kontrollierbar zu machen. Dieser STCFF (Short Term Cash Flow Forecast) wurde neben dem HGB-Reporting und den Projektsteerings das wichtigste Reporting und Steuerungsinstrument im Unternehmen.

Mein Tipp: Auch wenn Sie keine unmittelbare Notwendigkeit sehen, diesen Aufwand jetzt umgehend zu betreiben, fangen Sie an. Denn wenn Sie die Notwendigkeit irgendwann mal erkennen, dürfen Sie davon ausgehen, dass es sehr knapp wird, die Grundlagen für ein effizientes Controlling der Liquidität erfolgreich zu implementieren. Es braucht weit mehr, als eine gescheite Definition einer neuen Kennzahl oder eine saubere Prozessbeschreibung, ist aber ein extrem wertvolles und einmal vernünftig aufgesetzt, wenig aufwändiges Steuerungsinstrument, das im Kern gesunde Unternehmen vor temporärer, meint überraschender, Illiquidität und damit Insolvenz leicht schützen kann.

Investitionscontrolling Teil 2: Wirtschaftlichkeit von Investitionen sicherstellen 150 150 C4B

Investitionscontrolling Teil 2: Wirtschaftlichkeit von Investitionen sicherstellen

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Investitionscontrolling schafft Transparenz zu Nutzen, Wirtschaftlichkeit sowie der Einhaltung von Qualitäts-, Zeit- und Kostenzielen von Projekten und Investitionen. Im ersten Teil meines Beitrags zum Investitionscontrolling habe ich mich mit der strategischen Planung von Investitionen befasst. In diesem Teil geht es um kontinuierliche Überprüfung der Investitionen, um die Wirtschaftlichkeit sicherzustellen und Learnings für Folgeprojekte zu ziehen.

Ist der Gesamtrahmen strategisch festgelegt und die Investitionen genehmigt, sind sie häufig weg vom Radar. Auch die großen und mittelständischen Konzerne aus dem C4B Benchmarking Circle haben wir befragt, ob in ihren Unternehmen Investitions-Nachkontrollen durchgeführt werden – und wenn ja, wie oft. Von „nicht auf Konzernebene, aber geplant“ über „abhängig von der Größe und Komplexität eines Projekts“ bis hin zu „Stichproben seitens des Konzerncontrollings; in Einzelfällen Revision“ waren zahlreiche Varianten dabei. Empfehlenswert finde ich die Variante der Teilnehmer, die nach der halben Amortisationszeit des Projekts beziehungsweise der Investition eine Nachkontrolle durchgeführt haben. Immerhin 75 Prozent der von uns befragten Unternehmen halten die Erreichung von Meilensteinen nach.

Mittels Kennzahlen kann die Wirtschaftlichkeit der Investition berechnet werden. Hier kommen unterschiedliche Kennzahlen zum Einsatz:

  1. Kapitalwertmethoden
  • Kapitalwert (NPV)
  • Netto-Barwert
  • Discounted Cashflow (DCF)
  1. Interne Zinsen
  • Interner Zinsfuss
  • IRR (Internal Rate of Return)
  1. Amortisationsdauer
  • Payback
  • dynamische Amortisationsrechnung
  • Amortisationsdauer
  • Break Even Point
  • Wiederbringungszeit
  1. Rendite der Investition
  • Rendite nach Steuern in % / EBIT
  • Umsatz-Rendite
  • EVA
  • ROI
  • VIR (Value Investment Ratio)
  • NPV/Investvolumen)
  1. Sonstige Parameter
  • FTE Veränderung Umsatz
  • Marktanteil
  • Cash Flow
  • Gewinn (vor Steuern)
  • Kapitalverhältnis

Je länger der Realisierungszeitraum wird, umso wichtiger ist eine Investitionssteuerung. Namentlich anhand der finanziellen Indikatoren lassen sich die Investitionen beispielsweise in drei Performance-Kategorien einteilen*:

Wirtschaftlich

Wirtschaftlich, aber unterhalb der Zielwerte

Unwirtschaftlich

Der aktuelle, bereinigte NPV / IRR (bzw. MIRR) per Projektstart entspricht mindestens dem im Rahmen der Projektbewilligung vorgegebenen Ziel-NPV / Ziel-IRR (bzw. MIRR)Der aktuelle, bereinigte NPV / IRR (bzw. MIRR) ist gleich gross oder grösser als die Hurdle Rate (NPV ≥ 0 / IRR (bzw. MIRR) ≥ WACC), aber kleiner als der im Rahmen der Projekt-bewilligung vorgegebenen Ziele NPV / Ziel-IRR (bzw. MIRR)Der aktuelle, bereinigte NPV / IRR (bzw. MIRR) ist kleiner als die Hurdle Rate (NPV < 0 / IRR (bzw.MIRR) < WACC)

 

*Quelle: Best Practice in Investitionsanalyse und Projektcontrolling, IFBC.

Die Performanceüberprüfung ermöglicht auch eine zeitnahe Reaktion auf Kostenüberschreitungen oder Marktveränderungen. Hier möchte ich noch einmal auf den Einsatz der Ampellogik verweisen, den ich in meinem Beitrag zur Maßnahmenorientierten Planung bereits vorgestellt hatte. Das Beispielunternehmen nutzt zum Maßnahmen-Reporting die Ampellogik für die Kommunikation der Fachabteilungen mit dem Management zu dem Stand der Maßnahmen. Dies lässt sich auch sehr gut bei Investitionen einsetzen.

Die zentralen Learnings:

  • Eine optimale Steuerung der Investition setzt voraus, dass zuvor eine hinreichend genaue Planung durchgeführt wurde. Im Rahmen der Realisation einer Investition können Rückschlüsse für Plananpassungen gewonnen werden.
  • Ohne Planung ist keine Kontrolle möglich. Ergebnisse der Investitionskontrolle sind wichtig für das laufende Investitionsprojekt und für Folge-Investitionsprojekte.
  • Investitionen müssen mit Personaleinsatz begleitet werden – auch oder gerade seitens des Controllings. Das Controlling sollte frühzeitig eingebunden werden, bereits beim strategischen Planungsprozess.
  • Das Controlling ist die Instanz für die betriebswirtschaftliche Beurteilung von Investitionen. Im Investitions- und Projektcontrolling arbeitet es aktiv mit den Fachverantwortlichen zusammen, um eine konsistente Datenbasis für die Entscheidungsempfehlung aus finanzieller und strategischer Perspektive für das Topmanagement zur Verfügung stellen zu können.
  • Zwischen der Entscheidung für die Investition und deren Realisierung kann viel Zeit vergehen, deshalb sollte sich das Investitionscontrolling wie ein roter Faden von der strategischen Investitionsentscheidung bis hin zum Abschluss der Investition ziehen.

Ein praktisches Beispiel des Projektcontrollings hat uns Rudolf Reihing von der Maschinenbau Kitz GmbH in seinem Gastbeitrag zum Thema Projektcontrolling vorgestellt.

Statt Bauchfühl: Mit Investitionscontrolling nachhaltig erfolgreich 150 150 C4B

Statt Bauchfühl: Mit Investitionscontrolling nachhaltig erfolgreich

BER

Statt Bauchfühl: Mit Investitionscontrolling nachhaltig erfolgreich

Vier Eröffnungstermine platzten bereits, unlängst wurde die Eröffnung des Hauptstadtflughafens Berlin-Brandenburg erneut verschoben – vorerst auf 2018. Begonnen hatten die Bauarbeiten im September 2006, der Preis für das Objekt steigt derweil mit dem Zeitablauf. Der Imageverlust? Kaum kalkulierbar. Der BER ist ein Symbol für ein Problem, mit dem sich auch viele Unternehmen herumschlagen. Eine geradezu klassische Schwachstelle im Projektmanagement sind wesentliche Kostenüberschreitungen. Hat sich ein Unternehmen für ein Projekt entschieden, wird oft nicht mehr nachverfolgt, ob es sich überhaupt rechnet. So manche Unternehmen verlassen sich bei Investitionen auf ihr Bauchgefühl und nehmen als Unterstützung vielleicht noch eine Excel-Tabelle zur Hand.

Doch es geht auch anders: Über die weitsichtige Identifikation strategisch bedeutsamer Projekte hinaus kann man mithilfe des Investitions- oder Projektcontrollings während und auch nach der Projektrealisation den Erfolg eines Investitionsprojektes messen. Wie das gelingt, beschreibe ich in meinem zweiteiligen Beitrag zum Investitions- und Projektcontrolling.

Zunächst eine kurze Definition:

Investitionen
Als Investition im Sinne der Betriebswirtschaftslehre gilt die Anschaffung eines langfristig nutzbaren Produktionsmittels. Investitionsgüter werden in der Bilanz in das Anlagevermögen aufgenommen, gelten somit als Wertgegenstand im Besitz des Unternehmens und werden über den erwarteten Nutzungszeitraum abgeschrieben.
Investitionscontrolling
Das Investitionscontrolling ist der Teil des Controllings, der sich mit der Planung (strategisch/operativ), Steuerung und Kontrolle von Investitionen befasst.

Quelle: Investitionscontrolling, Ergebnisse einer Umfrage unter Verantwortlichen kapitalmarktorientierter und mittelständischer Unternehmen in Deutschland, Hrsg. PricewaterhouseCoopers AG, 10/2010.

 

Investitionen können Ersatzinvestitionen für bestehende Anlagen, Erweiterungs- oder Neuinvestitionen zum Ausbau eines Anlagenparks oder strategische Chancen in einem neuen Produktions- oder Marktkontext sein. Der Art nach umfassen sie Sach- und Finanzanlagen, Umlaufvermögen sowie immaterielle Vermögensteile. Im weiteren Sinne findet das Investitionscontrolling auch Anwendung für die Aufwendungen im Kontext von Kampagnen oder Projekten, wie sie in den Bereichen Marketing oder Forschung und Entwicklung üblich sind.

Die Ziele des Investitionscontrollings:

  • Die Bewertung von Investitionsalternativen, dabei basiert es auf quantitativen und qualitativen Entscheidungskriterien.
  • Auf der Ebene der einzelnen Investition gibt das Investitionscontrolling Hinweise für Anpassungsmaßnahmen und koordiniert die langfristige Planung maschineller und personeller Kapazitäten in Abstimmung mit der Planung von Absatz und Produktion.

 

Schritt 1: Investitionen strategisch planen

Häufig sind Investitionen nicht sauber in der strategischen Planung verankert. Vielfach wird im laufenden Jahr geschaut, welche Investitionen anstehen. Wer dann am lautesten „schreit“, bekommt den Zuschlag, so meine Beobachtung. Da die für Investitionen zur Verfügung stehenden Mittel in aller Regel begrenzt sind, sollten Investitionen schon im Rahmen der strategischen Jahresplanung aufgenommen werden. Um sicherzustellen, dass nur tatsächlich wertschaffende Investitionen durchgeführt werden und das knappe Kapital adäquat auf Konzernbereiche und Geschäftseinheiten verteilt wird, müssen Investitionsvorhaben umfassend und prozessorientiert von der Budgetierung bis zur Nachkalkulation begleitet werden.

Investitionscontrolling_Grafik1

Dazu mein Tipp: Nehmen Sie nach der Budgetierung des zur Verfügung stehenden Investitionsrahmens ein Ranking vor und bewerten Sie:

  • Was bringen die angedachten Investitionen finanziell?
  • Stimmt die Investitionen mit der strategischen Ausrichtung des Unternehmens überein?
  • Wie sieht es mit Risiken aus?

Die unten stehende Abbildung zeigt ein Bewertungsraster zu geplanten Investitionen. Nimmt man eine Bewertung der Investitionen nach diesem Muster vor, so systematisiert und erleichtert man die Investitionsentscheidung.

Investitionscontrolling_Grafik2

Um die Risikoabschätzung nicht dem Bauchgefühl zu überlassen, kann man auch hier eine Risikoabschätzung mithilfe einer Matrix vornehmen:

Investitionscontrolling_Grafik3

Im nächsten Schritt kann die Verteilung der Investitionssumme geclustert werden:

Investitionscontrolling_Grafik4

Für die Erstellung des finanziellen Rankings liefern folgende Fragen wertvolle Antworten:

  • Wie stark belastet die Investition die Finanzkennzahlen?
  • Welchen Wertbeitrag leistet das Projekt zum strategischen Langfristziel?
  • Wie lange ist die Paybackzeit in Jahren?
  • Welchen nachhaltigen Beitrag zum profitablen Wachstum leistet das Projekt?

In unserem C4B Benchmarking Circle habe ich die Finanzverantwortlichen gefragt, aufgrund welcher Parameter der Gesamtinvestitionsbetrag im Rahmen der operativen Planung in ihrem Unternehmen festgelegt wird. Genannt wurden unter anderem:

  • Prozentsatz vom Nettoumsatz
  • Innenfinanzierungskraft (Abschreibungen) + Verschuldungsziele (Fremdfinanzierungsmöglichkeit) + durchschnittlich notwendiges Investitionsvolumen zur Erhaltung des Anlagenbestandes
  • Konjunkturelle Situation
  • Bedarf an strategischen Investitionen
  • Ein Investitionsgremium, bestehend aus den Bereichsleitern der Kernprozesse, legt Prioritäten fest

Investitionsentscheidungen können die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen langfristig beeinflussen, da sie oft nur mit erheblichen Kosten revidiert oder angepasst werden können. Deshalb sind die strategischen Überlegungen im Vorfeld so entscheidend. Im zweiten Teil meines Beitrags beschäftige ich mich mit der kontinuierlichen Prüfung der Wirtschaftlichkeit während und nach der Investition.