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März 2017

Vereinfachte Planung – Treiberbasierte und maßnahmenorientiere Planung (Teil 3) 150 150 C4B

Vereinfachte Planung – Treiberbasierte und maßnahmenorientiere Planung (Teil 3)

Personalcontrolling 2

Im dritten Teil dieses Beitrags stellen wir Ihnen das bei dem Konzern aus der Automatisierungsbranche verwendete Planungstool sowie die zentralen Learnings des Unternehmens bei der treiber- und maßnahmenorientierten Budgetplanung vor.

Vorgestellt hat uns das Konzept Andreas Kramer am 8. Dezember 2016 im C4B-Benchmarking Circle. Er war während des im Vortrag vorgestellten 2015er Planungslaufs für betriebswirtschaftliche Methoden, Gruppenprojekte und die operative Konzernplanung des Unternehmens verantwortlich. Im vorherigen Teil haben wir Ihnen die Ziele des Konzerns vorgestellt. Heute geht es um das verwendete Planungstool und die Learnings des Unternehmens.

Herzstück des im vorherigen Teil skizzierten Planungsansatzes war die Überführung der Planung in das professionelle Planungstool SAP Business Planning and Consolidation (SAP BPC), welches erfolgreich und sehr zufriedenstellend mit Hilfe des BI-Spezialisten Infomotion implementiert wurde. Der Umstieg auf das SAP-Tool ermöglichte eine Reihe von Funktionalitäten, welche durch die zuvor vorhandenen dezentralen (meist Excel-) Systeme nicht möglich waren, z.B.:

  • Einheitliche Stammdaten und einfache Pflege z.B. Import aus IST-Systemen
  • Detaillierte Überführung und Konsolidierung aller Einzelplanungen in die Konzernplanung
  • Automatische multidimensionale Kalkulationen (z.B. ähnlich der Marktergebnisrechnung analog zu SAP CO-PA)
  • Szenariorechnungen auf Basis von Treibern und Maßnahmen
  • Leichte Überführung der Plandaten in die IST-Reporting Landschaft
  • Einheitliche Kommentierungsfunktionen

Auch der Komfort der Planenden im Gruppencontrolling als auch in den dezentralen Einheiten konnte deutlich erhöht werden, z.B. durch:

  • Einfacher Zugang, da gewohnter Excel-Oberfläche und modernes Webportal
  • Automatische Vorbefüllung und Verteilungen auf Basis von Vergangenheits- und Trenddaten
  • Prozesssteuerung (Emails zu Beginn jedes Planungsschritts, Statusmonitor, …) über Webzugang und Email
  • Alle relevanten Planungsdaten (z.B. Wechselkursannahmen) konnten zuvor einheitlich abgelegt werden und dem Planer bereitgestellt werden
  • Mächtigere Formatierungs- und Validierungsmöglichkeiten in den Templates.

Das Besondere: Die Hoheit des Systems lag dabei nicht in der IT, sondern im Finanzbereich. Während die IT insbesondere die IT-Lösung und die Schnittstellen in das IST-Reporting-System sicherstellte, konnte der Finanzbereich das Planungsgerüst selbstständig definieren und direkt steuern. So konnten auch kurzfristige Änderungen in der Planung durch den Controller schnell eingespielt werden, ohne das eine Vielzahl von Excel-Templates (o.ä.) überarbeitet werden mussten.

Insgesamt ermöglicht die neue Vorgehensweise das treiber- und maßnahmenbasierte ‒ und somit dynamische ‒ Erstellen von einer in sich konsistenten Mittelfrist- und Budgetplanungen. Die systemgestützte Planung war dabei gleichzeitig der Grundstein für die Umstellung des Planungsprozesses auf eine Top-down-Logik, auf deren Basis die Unternehmensplanung um mehrere Monate verkürzt werden konnte.

Die Learnings des Unternehmens:

  • Um eine Treiber- und Maßnahmen-Planung erfolgreich zu gestalten braucht es klare Unternehmensziele und Steuerungsgrößen aus dem Top-Management
  • Die Trennung in einen „Basecase“ und „strategischen Maßnahmen“ fokussiert die Diskussion auf die wichtigen Steuerungsmöglichkeiten in der Planung
  • Erst die Einführung eines zentralen Planungssystems verhalf dem Top-down Ansatz in der Unternehmensplanung zum Durchbruch.
  • Die Einführung eines globalen Planungstools (z.B. SAP BPC) ist gleichzeitig der Hebel um Effizienz und Effektivität der Planung sowie die Transparenz deutlich zu erhöhen
  • Der Wahl des richtigen Implementierungspartners kommt hohe Bedeutung zu, damit Pragmatismus und Innovation sowie eine effiziente Einführung sichergestellt sind

Haben Sie Fragen dazu an Andreas Kramer? Nehmen Sie gerne Kontakt zu ihm auf: https://www.xing.com/profile/Andreas_Kramer2

https://www.linkedin.com/in/andreas-kramer-919b87106/

Welche Treiber gibt es in Ihrem Unternehmen? Haben Sie diese schon identifiziert? Ich freue mich über Ihre Kommentare oder eine Email an u.schroeder@c4b-team.de.

Vereinfachte Planung – Treiberbasierte und maßnahmenorientiere Planung (Teil 2) 150 150 C4B

Vereinfachte Planung – Treiberbasierte und maßnahmenorientiere Planung (Teil 2)

Eine effiziente und krisenfeste Unternehmensplanung in Zeiten volatiler Märkte – das steht auf der Wunschliste vieler Finanzverantwortlicher ganz oben. Immer wieder werden Praxisansätze für eine flexiblere und modernere Planung gesucht und ausprobiert. Zu den neueren Ansätzen zählen die maßnahmenbasierte und die treiberbasierte Planung. Vergangene Woche habe ich Ihnen im ersten Teil meines Beitrags die maßnahmenbasierte Planung anhand eines Praxisbeispiels und die zentralen Learnings des Unternehmens vorgestellt. Im heutigen Beitrag möchte ich Ihnen einen Einblick in die treiber- und maßnahmenbasierte Planung und ihre praktische Anwendung in 2015 bei einem internationalen schwäbischen Konzern aus der Automatisierungsbranche geben.

Vorgestellt wurde uns das Konzept der treiberbasierten und maßnahmenbasierten Mittelfrist- und Budgetplanung am 8. Dezember 2016 im C4B-Benchmarking Circle von Andreas Kramer. Er war während des im Vortrag vorgestellten 2015er Planungslaufs für betriebswirtschaftliche Methoden, Gruppenprojekte und die operative Konzernplanung des Konzerns verantwortlich.

Zunächst eine kurze Definition: Was macht die treiberbasierte Planung anders als klassische Planungsmodelle? Die treiberbasierte Planung fokussiert sich auf die Treiber des eigenen Geschäfts. Dazu werden im Planungsmodell monetäre und nicht-monetäre Einflussgrößen (Treiber) und deren Auswirkungen auf Unternehmensergebnisse beschrieben. Durch die Anpassung der Treiber im Rahmen des Planungsprozesses werden die Veränderungen im Geschäft transparent und schnell abgebildet und erlauben durch die Simulation anhand weniger Treiber die flexible Ermittlung von Ergebniseffekten.

Das Unternehmen im Praxisbeispiel ist ein international tätiger Konzern mit über 60 Standorten weltweit in über 170 Ländern. Die Unternehmensplanung, besteht dort aus einer Mittelfrist- und einer Budgetplanung, welche nicht integriert war und zunächst einem Bottom-up-Prozess folgte. Daher wurde ein modernes Planungskonzept für den Planungslauf in 2015 definiert. Es sieht eine flexible, integrierte, treiberbasierte Mittelfrist- und Budgetplanung des Konzerns entlang eines top-down Prozesses vor. Neben der flexiblen Simulation mittels Treibern, stand zudem die Planung konkreter strategischer Aktivitäten (Maßnahmen) im Vordergrund, um das Planungsergebnis zu beschreiben.

Basis des Planungskonzeptes ist eine treiberbasierte und simulationsfähige Planung von

  • Umsätzen (nach Marktsegmenten, Produkten und Wertschöpfungstiefe)
  • Produktionskosten
  • Overheadkosten
  • Kostenarten (insb. Personalkosten, Materialkosten und sonstige Gemeinkosten)
  • Personal/ FTE
  • Investitionen

Ziel des treiberbasierten Ansatzes war es, mit einer möglichst geringen und einheitlichen Treiberlogik die „Geradeausfahrt“ (oder auch Basecase) der zu planenden Einheiten effizient zu ermitteln. Sprich, die Planergebnisse zu ermitteln, wenn keine nennenswerten „strategischen“ Aktivitäten umgesetzt werden. Der Gedanke der Effizienz stand insbesondere deswegen im Vordergrund, da in der Planung mit über 30.000 Produkten und 300.000 Kunden sowie einer Vielzahl von Profit Centern eine hohe Anzahl von Planungsergebnissen(-objekten) beschrieben werden. Gleichzeitig sollte der Fokus der Planungsdiskussionen auf die zu startenden Aktivitäten/ Maßnahmen gelegt werden und nicht die Auswirkungen von unvermeidbaren Prämissen, bspw. FX Effekte oder Tariferhöhungen.

Das Unternehmen beschränkte sich daher auf acht wesentliche Treiber für alle Einheiten, beispielsweise das Volumenwachstum, Materialpreisveränderungen oder Lohnentwicklung.

Die wirkliche Steuerungswirkung wurde durch die Planung von Investitionen, Projekten und Maßnahmen erzielt. Größere Investitionen, Personalaufbau oder spezifische Kampagnen mussten stets im Rahmen von definierten Maßnahmen beschrieben werden sowie Inhalt, Ziel und Ergebniseffekte der Maßnahme auch systemseitig abgebildet werden. Ein resultierendes Planergebnis konnte so stets auf den Ausgangspunkt, die Effekte der Treiber und den geplanten Maßnahmen zerlegt und beschrieben werden. Der Großteil der Kommentierung war daher bereits erfolgt und das Planergebnis insbesondere für die Gruppenfunktionen und das Top-Management nachvollziehbar.

Abbildung 1: Struktur des über Treiber und Maßnahmen abgeleitete Budget

Abbildung 1: Struktur des über Treiber und Maßnahmen abgeleitete Budget

Details zur Umsetzung und das verwendete Planungstool stellen wir Ihnen in der kommenden Woche im nächsten Teil dieses Beitrags vor.

Maßnahmenorientierte Planung: Rückbesinnung auf das Wesentliche 150 150 C4B

Maßnahmenorientierte Planung: Rückbesinnung auf das Wesentliche

5 Glaskugel

Größere Detailtiefe, neue Planungsinstrumente, erweiterte Planungshorizonte: Die Unternehmensplanung ist in den vergangenen Jahren immer komplexer geworden. Das macht die Unternehmensplanung nicht immer einfacher, vielmehr erschwert es auch die Handlungsfähigkeit und Reaktionsgeschwindigkeit im volatilen Marktumfeld. Wie geht es also besser? Wie können Unternehmen ihren Planungsprozess effektiver, aber gleichzeitig auch schlanker gestalten? Mit anderen Worten: Wie macht man die Planung wieder zu einem schlagkräftigen Steuerungsinstrument?

Wir haben uns mit diesem Thema in einem unserer C4B Benchmarking Circle befasst. Ich möchte Ihnen anhand zweier Praxisbeispiele sowohl die maßnahmenorientierte als auch die treiberbasierte Planung (Teil 2) vorstellen.

Maßnahmenorientierte Planung bei der Beispiel-AG
Kein Umsatzwachstum bei konstanten Marktanteilen: Dies war der Auslöser für den Einsatz der maßnahmenorientierten Planung bei unserem Unternehmen, das ich hier Beispiel-AG nennen möchte. Der Vorstand der Beispiel AG setzte daraufhin sehr ambitionierte Ziele: Umsatz zu verdoppeln – bei leicht erhöhter Rendite. Mit den bestehenden Produkten am Markt war dies nicht zu erreichen. Wie wollte die Beispiel AG diese Ziele erreichen?

Die meisten Unternehmen beschäftigen sich zwar intensiv mit ihrer Strategie, aber viel zu selten zeigen sie auf, wie man diese „auf die Straße bringen will“ – es fehlt sozusagen die Brücke zwischen strategischer und operativer Planung. Allzu häufig wird auf Umsatz und Rendite geschaut, viel zu selten aber, wie man letztere erreichen will. Die maßnahmenbasierte Planung ist in der Lage, genau diese Brücke zu schlagen. Die maßnahmenbasierte Planung stellt Aktivitäten zur Strategieumsetzung in den Vordergrund, statt Ressourcen in die detaillierte Zuordnung von Ausgabearten auf Kostenstellen zu verschwenden. Die in der strategischen Planung definierten strategischen Initiativen werden sukzessive verfeinert, aufgefächert und operationalisiert, bis die maßgeblichen Einzelaktivitäten in der jährlichen operativen Planung verankert sind. Dazu werden Maßnahmen nicht nur verbal beschrieben, sondern auch auf ihre Kosten- und Nutzen-Effekte hin bewertet. So auch bei unserer Beispiel-AG.

Für die Beispiel-AG hieß dies in der Umsetzung:

  • Sehr intensive Behandlung im Management (Top-down)
  • Einleitung von Change-Management Prozesse eingeleitet
  • Herunterbrechen der Ziele auf alle Einheiten.
  • Alle Einheiten erarbeiten strategische Maßnahmen, mit denen sie die anspruchsvollen Ziele erreichen wollen.
  • Controlling des erarbeiteten strategischen Maßnahmen-Portfolios.
  • Erarbeiten der Fahnen zur Kommunikation.
  • Eckpfeiler der Führung.

Die neuen, anspruchsvollen Ziele waren mit der Weiterentwicklung der bestehenden Produkte nicht zu erreichen, es wurden also Ideen für neue Produkte und auch Dienstleistungen entwickelt. Die vom Vorstand vorgegebenen strategischen Leitplanken bildeten den Rahmen, aus dem heraus im ersten Schritt strategische Initiativen abgeleitet wurden. Diese wurden dann im Laufe des Planungsprozesses verfeinert. Die Einheiten der Beispiel-AG erarbeiteten ein strategisches Maßnahmenportfolio. Danach beurteilte das Controlling die Maßnahmen – es erfolgte ein strategischen Maßnahmen-Controlling. Das von unserer Beispiel-AG erarbeitete Maßnahmenprogramm umfasste 80 Seiten und wurde vom Aufsichtsrat verabschiedet. Die Ziele wurden auch nach außen kommuniziert, um entsprechenden Druck auf die Organisation aufzubauen.

Erfolgskonzept in der Umsetzung war die Nutzung der Ampellogik für die Kommunikation der Fachabteilungen mit dem Management zu dem Stand der Maßnahmen. Auf unten stehender Abbildung können Sie die Ampellogik sehen:

Massnahmenorientierte Planung-Praxisbeispiel

Am Anfang wurden alle Maßnahmen monatlich reportet, damit wurde das Reporting aber überstrapaziert. Es empfehlen sich Planungsrhythmen, die gerade so lang gewählt sind, dass Anpassungsfähigkeit und Reaktionsvermögen nicht gefährden. Meine Empfehlung: Ein halbjährliches strategisches Maßnahmenreporting reicht meist völlig aus. Auch bei der Beispiel-AG wurde auf halbjährliches Maßnahmenreporting umgestellt.

Nimmt man das Maßnahmenreporting im Halbjahresturnus vor, so sollte dies entsprechend intensiver erfolgen. Was läuft nicht, welche Gegenmaßnahmen sollen eingeleitet werden? Dafür sollte sich die Führung dann auch ausgiebig Zeit nehmen und neben der Analyse auch einzuleitende Gegenmaßnahmen bzw. Lösungsvorschläge erarbeiten. Das maßnahmenorientierte Controlling wird nicht in die bestehenden Controllingprozesse integriert, sondern läuft separat.

Wichtige Erfolgsfaktoren:

  • Ausrichtung und klare Ziele werden gemeinsam getragen.
  • Arbeit an der Umsetzung der Maßnahmen anstelle Diskussion ob sinnvoll oder nicht.
  • Vereinbarte Regeln für die Zusammenarbeit werden gelebt.

Eines der wesentlichen Learnings unserer Beispiel-AG: Die Entscheidung für eine maßnahmenorientierte Planung bedeutet eine Entscheidung für eine neue Unternehmenskultur, in der Fehler mit Unterstützung und nicht mit Sanktionen verbunden sind. Es muss also ein Umdenken stattfinden. Das war auch die entscheidende Erkenntnis in unserem Benchmarking Circle, nachdem wir drei Unternehmensbeispiele kennengelernt haben: Die Systematik der maßnahmen- und treiberorientierten Planung ist ein „Unternehmenskultur-Thema“, welches dringend der Unterstützung des Managements bedarf.

IFRS 9 auch für Unternehmen wichtig, nicht nur für Banken 150 150 C4B

IFRS 9 auch für Unternehmen wichtig, nicht nur für Banken

Magnifying Glass.

Zum 01. Januar 2018 ersetzt der neue internationale Rechnungslegungsstandard (IFRS) 9 „Financial Instruments“ den bestehenden Standard zur Bilanzierung von Finanzinstrumenten IAS 39. Der IFRS 9 für Finanzinstrumente wurde am 22. November 2016 in das EU-Recht übernommen.

Unternehmen gehen häufig davon aus, dass der IFRS 9 im Wesentlichen nur Auswirkungen für Unternehmen mit Derivatetransaktionen und mit Hedge Accounting-Beziehungen entfaltet. Doch IFRS 9 umfasst alle Finanzinstrumente und damit auch unter anderem Cash und Cash Equivalents, Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, Ausleihungen sowie sonstige finanzielle Vermögenswerte. Nimmt man den Scope der IFRS 9 Impairmentvorgaben hinzu, dann umfasst dieser beispielsweise auch Contract Assets, Leasingforderungen, Loan Commitments und Financial Guarantees. Werden daneben lokale IFRS-Abschlüsse erstellt, so unterliegen auch Intercompany Transaktionen den Vorgaben des IFRS 9. Eine besonders große Herausforderung stellen die Datenanforderungen der neuen Impairmentvorgaben dar. Experten raten dazu, möglichst zeitnah sicherzustellen, dass entsprechende Datenhistorien vorhanden sind beziehungsweise zeitnah erstellt werden, um ab dem 1. Januar 2018 eine IFRS 9 Compliance erreichen zu können.

Weitere Informationen finden Sie hier:

http://www.ifrs.org/Current-Projects/IASB-Projects/Financial-Instruments-A-Replacement-of-IAS-39-Financial-Instruments-Recognitio/Documents/IFRS-9-Project-Summary-July-2014.pdf

http://www.boeckler.de/pdf/mbf_ifrs_standards_ifrs9_neu.pdf

Kollegiale Beratung: Richtig entscheiden in 45 Minuten 150 150 C4B

Kollegiale Beratung: Richtig entscheiden in 45 Minuten

Thomas Landwehr

Gastbeitrag von Thomas Landwehr

Vor welchen Herausforderungen Führungskräfte tagtäglich stehen, weiß Thomas Landwehr aus langjähriger eigener Erfahrung als Führungskraft und Geschäftsführer in Konzernen und Mittelstand. Seit über 14 Jahren coacht und berät er Führungskräfte aus dem mittleren und gehobenen Management dabei, ihre berufliche Entwicklung erfolgreich zu gestalten. Dabei bewegt er sich im Spannungsfeld zwischen Karriere, Führung und Persönlichkeitsentwicklung. In seinem Gastbeitrag stellt Thomas Landwehr das Instrument der kollegialen Beratung vor.

Die Arbeitswelt wird immer komplexer, Entscheidungen müssen schneller und häufiger getroffen werden. Manchmal sind Situationen im Arbeitsalltag festgefahren man fühlt sich im Dilemma: Sei es der Konflikt mit einem Mitarbeiter, Vorgesetzen oder Kollegen oder ein Projekt, das einfach nicht rund laufen will. Führungskräfte machen diese Fragen gerne mit sich selber aus – schließlich sehen sie es als ihre Aufgabe, wesentliche Entscheidungen zu treffen. Doch gerade in verfahrenen, komplexen Situationen kann es hilfreich sein, unterschiedliche Perspektiven, Wissen und Erfahrungen in Entscheidungsprozesse einzuspeisen. Eine Möglichkeit, diese Impulse zu bekommen, ist die Kollegiale Beratung. Diese Beratungsform ist nicht neu, sondern eine sehr effiziente, praxiserprobte Methode. Doch obwohl sie nachweislich hervorragende Resultate liefert, ist sie in der Breite nach wie vor eher unbekannt.

Wenn wir wüssten, was wir alles wissen: Die Kompetenz der Kollegen nutzen
Es findet sich eine sogenannte Peergroup zusammen, also Mitarbeiter aus dem Unternehmen, die an gleichen Themen arbeiten, um einen Kollegen bei einem für ihn wichtigen Thema zu beraten. Hilfreich ist es, wenn Vertreter aus unterschiedlichen Bereichen teilnehmen. Das geschieht aber nicht nebenbei beim gemeinsamen Mittagessen oder in der Kaffeeküche, sondern in einem eigenen Setting, nach geregelter Struktur und vorgegebenem Ablauf. Das Bestechende an der Methode: In nur 45 Minuten können entscheidende Impulse zur Lösung eines Problems gesammelt werden. Es bietet sich an ein solches Setting zum Beispiel im Anschluss an einen ohnehin bestehenden Jourfixe-Termin zu hängen.

Wie läuft die Kollegiale Beratung ab?
Der IT-Projektleiter verantwortet ein bedeutsames Projekt zum Beispiel die Einführung einer CRM-Software. Das Projekt steht an einer schwierigen Stelle, es droht zu scheitern. Schnell müssen Entscheidungen getroffen werden. Fast alle Unternehmensbereiche sind betroffen. Der IT-Projektleiter ist der sogenannte „Fallgeber“, dessen Problem in der heutigen Sitzung geklärt werden soll. Der Fallgeber erläutert der Gruppe das Projekt und die Problematik, die sich für ihn gerade ergibt. Das Team hört zu, nach fünf Minuten dürfen die Teilnehmer Informations- und Verständnisfragen stellen. Dann erbittet der Moderator die Schlüsselfrage des Fallgebers. „Meine Kernfrage lautet: Trenne ich mich von dem aktuellen externen IT-Dienstleister?

Das oben geschilderte Beispiel schildert den Einstieg in einen kollegialen Beratungsprozess. Das Verfahren ist sehr wirksam und dabei einfach in der Anwendung: Alles, was es braucht, ist eine Gruppe von vier bis neun Teilnehmern, die bereit sind, sich in die Themen der anderen einzudenken, ein Moderator, Schreibzeug und eine Uhr. Folgende Rollen werden verteilt:

  • Fallgeber: Er schildert sein Anliegen bzw. Praxisfall an die Gruppe. Wichtig ist es, konkrete Beratungsziele zu formulieren, damit die Beratergruppe weiß, was für den Fallgeber hilfreich sein könnte. Der Fallgeber rechtfertigt sich nicht, sondern ist offen für Anregungen aus der Gruppe.
  • (Berater-)Gruppe: Die Gruppe hört sich den Fall an und stellt Fragen bei Unklarheiten, um die Situation und das Ziel des Fallgebers zu verstehen. Die Problemanalyse und die Entwicklung von Lösungsvorschlägen liegt in der Verantwortung der Beratergruppe.
  • Moderator: Ist der Wächter über den Prozess bzw. Ablauf der kollegialen Beratung. Achtet auf die Einhaltung der Rollen und hat einen Blick auf die Uhr.

Wichtig sind für alle Beteiligten eine Grundhaltung der Offenheit, Wertschätzung gegenüber dem Fallgeber und den Kollegen sowie eine angebrachte Vertraulichkeit. Da die Teilnehmer der Gruppe aus ganz verschiedenen Unternehmensbereichen kommen, profitieren nicht nur die Fallgeber und Fallgeberinnen, sondern alle Teilnehmer von dem intensiven Erfahrungsaustausch und dem Blick „über den Tellerrand“. Es geht darum, die Erfahrungen und Kompetenzen der Kollegen zu nutzen. Von einander und miteinander lernen heißt das Motto. Es hat sich bewährt diese Methode die ersten Male durch einen externen Experten moderieren zu lassen. Aber sehr schnell schon kann das Verfahrung dann von der Peergroup selbst organisiert und durchgeführt werden.

Wir alle kennen ausufernde und ergebnislose Diskussionen in Meetings, die sehr anstrengend sind. Genau das wird durch diese Methode ausgeschaltet. Weil der Ablauf und das Zeitfenster genau vorgegeben sind, wird ein Thema auf den Punkt gebracht, statt es zu zerreden. Lösungsvorschläge des Teams kann der Fallgeber nutzen, um seinen Handlungsplan zu erstellen. Und das alles funktioniert innerhalb von 45 Minuten.

Der zeitliche Ablauf

LandwehrDerZeitlicheAblauf
Wissensvermittlung mit neuen Perspektiven
Die kollegiale Beratung bietet eine Vielzahl von Vorteilen. Die Fallbeschreibung vor der Gruppe zwingt den Fallgeber zur Konzentration aufs Wesentliche und darauf, seine Kernfrage – die richtige Frage – zu finden und das Ziel im Blick zu behalten. Berufliche Herausforderungen können besser und schneller bewältigt werden, da auf die Erfahrungen von Fachkollegen zurückgegriffen wird. Die Lösungen werden innerhalb der „eigenen Reihen“ von Personen gefunden, die direkt mit dem Unternehmen zu tun haben und die internen Strukturen kennen. Das Verständnis für die Situation der Kollegen steigt. Kollegiale Beratung hat, wird sie professionell und kontinuierlich eingesetzt, das Potenzial, Wertschätzung und wertschätzenden Umgang in Teams zu steigern. Damit hat der Beratungsprozess nicht nur Einfluss auf eine einzelne Person, sondern kann entscheidenden Einfluss auf die Unternehmenskultur haben.

Auch im Austausch mit erfahrenen Experten anderer Unternehmen funktioniert ein kollegialer Beratungsprozess. Die Einbeziehung Externer kann dabei helfen, Problemstellungen umfassender zu beurteilen und im Endeffekt bessere Entscheidungen zu treffen. Damit können auch solide Grundlagen zur Kooperation zwischen Führungskräften und Unternehmen entwickelt werden.