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Monatsarchiv :

Februar 2017

Einer für alle, alle für einen: Weg mit der Hierarchie, her mit der Holokratie 150 150 C4B

Einer für alle, alle für einen: Weg mit der Hierarchie, her mit der Holokratie

28 Agilität

2. Teil des Beitrags über agile Unternehmensführung

Selbstverantwortung, Austausch und Transparenz statt Kontrolle, Bürokratie und Hierarchie: Das sind die Prinzipien, auf die agile Unternehmensführung setzt. In meinem ersten Beitrag habe ich das Prinzip bereits vorgestellt. In einem C4B-Benchmarking Circle im Herbst vergangenen Jahres haben wir uns mit Agilität befasst und spannende Praxisimpulse erhalten. Über das Modell der Holokratie und die Umsetzung beim Berliner Startup Finance Fox, einer Serviceplattform für Versicherungsverträge, berichtete uns Björn Grasedyck, Group CFO bei FinanceFox in Berlin. Ich möchte Ihnen nachfolgend eine kurze Zusammenfassung liefern.

Neues Organisations-Betriebssystem
Das Prinzip der Holokratie gilt als eine der Denkschulen agiler Unternehmensführung. Die Philosophie geht auf den US-Softwareunternehmer Brian Robertson zurück. Die Grundzüge hat Robertson in dem Buch „Holacracy: The revolutionary management system that abolishes hierarchy“ skizziert. Robertson bezeichnet Holakratie als ein „operating system upgrade“: quasi ein neues Organisations-Betriebssystem, in dem starre Hierarchien und Obrigkeitsdenken der Vergangenheit angehören.

Wie funktioniert Holokratie? Befreit von fest zugewiesenen Funktionen bringen Mitarbeiter sich hier als dem Management gleichwertige Individuen ein. Es gilt das Prinzip: Alle für einen, einer für alle. Es wird in sogenannten Holons gearbeitet, selbstständigen Einheiten aus Mitarbeitern, die sich mit anderen Holons zu einer Struktur zusammenschließen – der Holacracy. Übrigens: Der Name Holokratie setzt sich aus dem griechischen holos für „vollständig“ und -kratie für „Herrschaft“ zusammen. Statt einer Hierarchie gibt es Regeln in einer „Verfassung“. Eines der bekanntesten Unternehmen, welches auf Holokratie setzt, ist das amerikanische Zalando-Vorbild Zappos.

Alle entscheiden?
Also alle entscheiden und keiner hat das letzte Wort? Und das kann funktionieren? Das Geheimnis der Holokratie sind klare und unmissverständliche Zuständigkeiten. Jeder Mitarbeiter – so die ursprünglichen Überlegungen von Brian Robertson – nimmt eine bestimmte Rolle ein und wird Teil eines Kreises. Durch diese Einordnung weiß jeder genau, was er zu tun hat – und welche Bereiche er ignorieren kann. Doch nur wenn jeder Mitarbeiter in seiner Rolle bleibt und nicht „aus der Reihe tanzt“, kann die Holokratie in der Praxis funktionieren.

Holokratie basiert auf drei wesentlichen Verfahren

  1. Eine eigene Verfassung
  2. Regelmässige Meetings in drei Formaten
  • Strategische Meetings entscheiden über die großen Fragestellungen und den leitenden Zweck.
  • Steuerungsmeetings finden in den Teams statt und entscheiden über Rollen und Verantwortlichkeiten.
  • Operative Meetings für die Projektabwicklung mit dem Ziel immer schnelle Ergebnisse zu liefern.
  1. Integrative Entscheidungsverfahren.

 

So funktioniert der integrative Entscheidungsprozess*

  • Der Vorschlag, über den entschieden werden soll (es spricht nur die/der Vorschlagende)
  • Klärungsfragen
  • Reaktionsrunde (es spricht jede/jeder nacheinander)
  • Verbessern/Ergänzen (es spricht nur der/die Vorschlagende)
  • Einwandrunde (jeder/jede nacheinander)
  • Integration (mit dem Ziel, einen angepassten Vorschlag zu formulieren, der auf die Spannung des Vorschlagenden eingeht)

*Quelle: Brian J. Robertson, „Holacracy: Ein revolutionäres Management-System für eine volatile Welt“

Ausschließlich sachlich begründete Einwände können Prozesse stoppen oder verändern. Wenn es keinen Einwand mehr gibt, erfolgt die Entscheidung, die von allen gleichermaßen mitgetragen wird.

Theorie versus Praxis
Soweit die Theorie. Im Benchmarking Circle wollten die Teilnehmer von Björn Grasedyck wissen, wie denn die Umsetzung in dem jungen Unternehmen funktioniert. Grasedyck berichtete, dass in der Praxis die größte Herausforderung in den Schnittstellen lag: Hier war häufig unklar, wer die Verantwortung trägt – und hier klappte das System in der Praxis dann auch nicht.

Mögen Sie einmal tiefer in die Themen hineinschnuppern? Nachfolgend einige Lesetipps und weiterführende Links zum Thema Agilität:

https://www.brandeins.de/wissen/mck-wissen/menschen/von-der-amoebe-lernen/

Frederic Laloux, „Reinventing organizations” VIDEO kurz + VIDEO lang

Lean and Agile Adoption with the Laloux Culture Model VIDEO

Brian J. Robertson, „Holacracy“ VIDEO  + BUCH

C4B in den Medien – Autorenbeitag im e-commerce-Magazin zum Thema E-Commerce Controlling 150 150 C4B

C4B in den Medien – Autorenbeitag im e-commerce-Magazin zum Thema E-Commerce Controlling

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Der Traffic stimmt und die Kanäle konvertieren, dem Bestellwert und Umsatz zufolge scheint das Online-Marketing besonders gut zu laufen. Doch trotzdem stimmt am Ende die Rendite nicht. Welche Hilfestellung das Controlling in dieser Situation leisten kann, beschreibt Dennis Cichowski im e-commerce-Magazin in seinem Gastbeitrag zum Thema E-Commerce Controlling.

Unter anderem stellt Cichowski fest, dass häufig noch ohne übergreifendes Gesamtkonzept mal diese, mal jene Kennzahl analysiert wird und Händler das Controlling insgesamt unterschätzen. Sein Tipp: Den Fokus auf den Deckungsbeitrag richten. Nur wer bis auf den Deckungsbeitrag schaue, kann wirkungsstarke von wirkungsschwachen Kanälen unterscheiden und vorhandene Budgets deckungsbeitragsoptimiert einsetzen.

Haben Sie Interesse an dem Beitrag? Dann senden wir Ihnen gerne das aktuelle e-commerce-Magazin zu. Senden Sie uns einfache ein E-Mail mit Ihren Kontaktdaten an info@c4b-team.de

Wenn auch Sie sich intensiv mit dem Thema E-Commerce auseinandersetzen, dann laden wir Sie sehr herzlich zu unserem Benchmarking Circle eCommerce ein.

Agile Unternehmensführung und die Rolle des Controllers – Teil 1 150 150 C4B

Agile Unternehmensführung und die Rolle des Controllers – Teil 1

28 Agilität

Agile Unternehmensführung ist mittlerweile weit mehr als nur ein Management-Buzzword. Das Prinzip der Agilität findet in immer mehr Unternehmen Anklang. Sie wollen, nein sie müssen sogar schneller und effizienter auf Kundenbedürfnisse und Marktimpulse reagieren und lösen deshalb konventionelle Planungsansätze zugunsten einer agilen Planung und Führung ab. Betrifft das Thema auch das Controlling und was bedeutet das für die Rolle des Controllers? Wie können Controller als Business Partner bei der agilen Unternehmensführung unterstützen? Mit diesen Themen haben wir uns Ende vergangenen Jahres beim C4B-Benchmarking Circle in Berlin befasst. „Agile Unternehmensführung und Auswirkungen auf das Controlling“ lautete unser Herbstspecial, welches am 26. September 2016 stattfand. Nicole Engenhardt-Gillé, Leiterin Konzernpersonal bei der freenet AG / mobilcom-debitelGmbH, hielt einen Best Practice Vortrag zur agilen Unternehmensführung bei der freenet AG. Über das von Brian Robinson entwickelte Modell der Holokratie und die Umsetzung bei Finance Fox berichtete Björn Grasedyck, Group CFO bei FinanceFox in Berlin, einer Serviceplattform für Versicherungsverträge. Ich möchte Ihnen in meinem Blogbeitrag Insights aus dem Workshop geben und Sie an Learnings der Unternehmen teilhaben lassen.

Warum Agilität als Prinzip?
Agile Management-Methoden haben den Ursprung in der Softwareentwicklung. Der Begriff der Agilität bezeichnet die kleinschrittige, iterative Entwicklung von Software unter steter Rückbindung an Kundenanforderungen. Agile Methoden wie Scrum (näheres zum Begriff hier: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/scrum.html) sind beispielsweise in der IT-Branche längst etabliert, doch mittlerweile werden sie längst nicht mehr nur dort eingesetzt. Unternehmen übertragen inzwischen das Prinzip der Agilität auch auf andere Bereiche, vor allem dort, wo der schnelle technologische Wandel konventionelle Planungsansätze an ihre Grenzen bringt. Für Nicole Engenhardt-Gillé von der freenet AG steht der Begriff Agilität inzwischen für „den Anspruch der Unternehmen, eine maximale Anpassungsfähigkeit an Marktveränderungen in einer immer schnelllebigeren Wirtschaftswelt zu gewährleisten. Vom Großkonzern bis zum Mittelstand haben sich Unternehmen quer durch alle Branchen auf die Fahnen geschrieben, dass sie agiler werden wollen, also beweglicher und reaktionsschneller. Sie wollen näher an den Kundenbedürfnissen und den aktuellen Marktentwicklungen dran sein“, erläuterte Engenhardt-Gillé in ihrem Vortrag.

Wie funktioniert Agilität?
Wie wird man als Unternehmen „agil“? Agile Unternehmensführung baut nicht mehr auf Top-down-Hierarchien auf, sondern setzt auf eine gleichberechtigte Kommunikation mit den Mitarbeitern auf Augenhöhe. Selbstbestimmte, abteilungsübergreifende Teams treiben neue Produkte und Prozesse voran.

Prinzipien des agilen Managements sind:

  • Selbstorganisation
  • Einfachheit
  • Entscheidungen durch das Team
  • Transparenz

Das bedeutet eine große Herausforderung für Unternehmen, denn in vielen Fällen widersprechen Prinzipien des agilen Managements der bestehenden Unternehmenskultur, häufig genug fehlt die Erfahrung im Umgang mit agilen Prozessen oder die Unterstützung des Managements. Und Agilität verlangt den Mitarbeitern einiges ab: „In agilen Organisationen wird jedes Tun, jeder Prozess und jede Leistung immerzu hinterfragt und neu an den aktuellen Erfordernissen ausgerichtet“, schrieb beispielsweise das Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation. Die Teilhabe aller soll Motivation und damit Innovation bringen. Das ist nicht jedermanns Sache, denn die Freiheit agiler Strukturen verlangt, dass der Einzelne plötzlich denken und handeln muss wie ein Chef.

Agile Modelle fußen auf Freiwilligkeit und Selbstorganisation, sie erfordern neben Transparenz auch Kommunikation und Fokus. Ohne Werte wie Ehrlichkeit, Offenheit, Vertrauen, Lernbereitschaft, Leistungsbereitschaft und Respekt funktioniert das Prinzip nicht. Wie klappt das Prinzip dann also in der Praxis? Nicole Engenhardt-Gillé berichtete in ihrem Vortrag, dass die freenet AG deutschlandweit an 11 Standorten mit rund 5.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern tätig ist. Dabei wendet das Unternehmen das Prinzip der agilen Unternehmensführung an allen Standorten anwendet, in der IT an vier Standorten agil arbeitet. Die Erfahrungen der freenet AG mit dem Prinzip der Agilität:

  • Selbstorganisation oder selbstverantwortliches Arbeiten passt nicht zu jedem
  • Gehe Schritt für Schritt – die Menschen werden skeptisch sein
  • Veränderungen erzeugen Unsicherheit
  • Agil fördert Kommunikation und Flexibilität, da die Arbeitsweise dazu zwingt.
  • Ein Verfahren zu haben, um Probleme standardisiert zu lösen, hilft Kollegen im Umgang.
  • Bessere Ergebnisse durch verbesserte Zusammenarbeit zwischen IT und Fachbereich.

AgileUnternehmensführung

Agilität und Controlling
So viel zu den Learnings der freenet AG mit dem Prinzip der Agilität. Wie sieht es denn jetzt mit der Anwendung agiler Prinzipien in anderen Unternehmensbereichen wie beispielsweise dem Finance-Bereich aus? Die Erfahrungen zeigen, dass in Bereichen mit einem hohen Grad an Standardisierung, etwa in der Buchhaltung, die Stärken agiler Methoden nicht so sehr zum Tragen kommen und deshalb dort auch keinen Sinn machen. Und im Controlling? Hier ist die Planung nach wie vor eine der Kernaufgaben. Längst sind jedoch – unabhängig von neuen agilen Methoden – starre Planungskonzepte überholt. Lästige Pflichtaufgabe, hoher Ressourcenbedarf, schnell veraltete Zahlen: Dies sind nur einige der Argumente, die gegen die klassische Unternehmensplanung hervorgebracht werden. Wie alternative Planungsansätze aussehen können, damit habe ich mich bereits in meiner Serie zur operativen Planung beschäftigt. Agiert ein Unternehmen nun nach agilen Prinzipien, so gilt das noch viel mehr. Der Controller ist hier vor allem in der Rolle als Business Partner gefragt. Das Controlling muss sich aus dem „stillen Kämmerlein“ herausbewegen und näher an das Business herantreten, um agil und flexibel agieren zu können. Controller können und sollen einen Beitrag leisten und Entscheidungen aktiv unterstützen, die Führung muss rasch entscheidungsfähig gemacht werden – eben damit agil agiert werden kann. Die zentrale Fähigkeit der Agilität, das heißt eine rasche Reaktionsfähigkeit, soll durch die Planung gestärkt und nicht behindert werden. Eine moderne Planung muss daher flexibel sein und soll insbesondere Szenarien und Simulationen umfassen, die die wichtigsten Werttreiber abbilden und auf Basis schlanker Prozesse erstellt werden. Zukünftig ist eine schlanke Budget-Phase enorm wichtig, dabei helfen neue Herangehensweisen wie eine Treiberbasierte oder Maßnahmenorientierte Planung.

Wie die Umsetzung des Prinzips der agilen Unternehmensführung in die Praxis aussieht und welche Hürden dabei zu bewältigen waren, berichtete auf unserem Workshop Björn Grasedyck, Group CFO bei FinanceFox in Berlin. Das Unternehmen hat sich nach dem Prinzip der Holokratie ausgerichtet. Darüber handelt mein zweiter Beitrag zur agilen Unternehmensführung in der kommenden Woche.