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Monatsarchiv :

Oktober 2016

Die Customer Journey im Controlling – Neuer C4B Benchmarking Circle eCommerce 150 150 C4B

Die Customer Journey im Controlling – Neuer C4B Benchmarking Circle eCommerce

Dennis Cichowski

Am 19. Dezember 2016 startet das C4B-Team in Berlin mit einem neuen Benchmarking Circle eCommerce für Unternehmen, die im eCommerce-Umfeld tätig sind. Thema der Auftaktveranstaltung ist Die Customer Journey im Controlling“. Der Onlinehandel verursacht eine wahre Datenflut. Die zur Verfügung stehenden Daten von verschiedenen Touchpoints und Channels macht das Controlling noch komplexer und erfordert neue Kennziffern und Maßzahlen. Im ersten Benchmarking Circle wollen wir deshalb die Customer Journey betrachten und wie Controller diese als Business Partner begleiten können. Bereichert wird die Veranstaltung durch Praxisimpulse von der reBuy reCommerce GmbH. Geleitet wird der neue Benchmarking Circle von Dennis Cichowski, der seit Mitte 2016 als neuer Partner bei der C4B-Team GmbH & Co. KG an Bord ist. Er ist ein erfahrener Finance Manager mit über 10 Jahren professionellem Finance Background. Als Teil der Geschäftsleitung von reBuy war Dennis Cichowski verantwortlich für die Bereiche Accounting & Controlling. Zuvor hatte der 38-Jährige verschiedene Finance Rollen bei mobile.de, eBay Deutschland, Schweiz, USA sowie Brands4Friends inne.

Beitrag von Dennis Cichowski: Die Idee hinter dem Benchmarking Circle eCommerce Wo soll unsere Reise hingehen? Vor dieser Frage stehen viele Unternehmen, die erst in das eCommerce Geschäft eingestiegen sind oder vor der nächsten richtungsweisenden Entscheidung stehen. Die Reise hängt stark von dem Lebenszyklus ab, in dem sich die Start-Ups und mittelständischen eCommerce Unternehmen gerade befinden. Das Internet kann man sich vorstellen wie einen Fluss, der vorbeirauscht. Bildlich gesprochen kann man seine Produkte auf einen Dreizack spießen, sie in den Fluss halten, damit sie von der Strömung mitgenommen werden. Nun haben noch nicht alle Start-Ups einen reißenden Fluss, der vor der eignen Haustür fließt, oft ist es eher ein Bach. Oder man bedient sich noch externer, anderer Marktplätze, die so einen Fluss vor der Tür haben. Gegen eine Gebühr können sie ihre Produkte auch in deren Traffic halten und machen dort Umsätze. Viele Unternehmen haben auch schon sehr gute Produkte oder Plattformen und den Punkt „Proof of Concept“ oder „Proofe of Business“ längst erreicht. Investoren wurden schon überzeugt und man hat bereits mehrere Finanzierungsrunden hinter sich oder gar den Break-Even geschafft. Traffic als generischer Treiber Nun gilt es den Fluss vor der eigenen Haustür und die Strömung zu verstärken. Traffic wird immer der generische Treiber und die Lebensader im eCommerce bleiben. Fast überall beginnt hier das Geschäftsmodell und hier hört die Optimierung auch nie auf. Die Kunden verändern sich und das Grundrauschen im Fluss muss sich mit verändern – Unternehmen müssen lernen, mit dem Strom zu schwimmen. Daher beginnen wir den C4B Benchmarking Cirlce mit einem ganz essentiellen Thema für alle eCommerce Unternehmen: Wo sind meine Kunden da draußen und wie bringe ich sie auf meine Seite? Wie bringe ich sie dazu, Page-Impressions in Conversions und Orders zu wandeln? Wenn ich grundlegend verstehe, wo ich überall im Internet mit meinen potenziellen Kunden in Kontakt treten kann und wie die „Reise meines Kunden“ im Internet aussieht, dann habe ich erstmal ein grundlegendes Thema verstanden und kann immer da auftauchen, wo mein Kunde ist. Wenn ich besonders gut darin bin, kann ich den nächsten Schritt und „Touchpoint“ schon erahnen. Dort warte ich dann auf ihn mit einem maßgeschneiderten Angebot. Wenn andere das nicht können, dann habe ich einen Wettbewerbsvorteil. Aus der Customer Journey kann ich später viele andere Themen rund um meine Neu- und Bestandkunden ableiten. Die Customer Journey wird auch immer wieder Thema sein, da wir immer wieder über die Lebensader Traffic und dem sehr dynamischen Interesse der Kunden sprechen müssen. Als Unternehmen muss ich meine Journey praktisch immer wieder neu ausrichten – „on the fly“ am lebenden Objekt – während ich weiter an neuen Produkten und Features tüftle. Im Benchmarking Circle werden wir deshalb immer wieder über die Themen Traffic- und vor allem später auch über Conversion-Optimierung sprechen.

Unsere Idee hinter dem Benchmarking Circle eCommerce Viele Start-Ups und eCommerce-Unternehmen teilen eine Herausforderung: Sie wachsen einfach sehr schnell und oft ohne Struktur. Hier wollen wir mit dem Benchmarking Circle eCommerce unterstützen und Impulse geben:

  • Wie erlangt man eine Struktur zurück oder wie stellt man sich direkt richtig auf, bevor man in ein Hyper-Wachstum übergeht?
  • Wie muss die Kultur und die DNA einer jungen Firma aussehen?
  • Wie bewältige ich den „War for Talents“ und wie nehme ich meine Mitarbeiter mit auf meine Reise?
  • Wie kann ich Mitverantwortung und einen „Ownership“ Gedanken auf meine Mannschaft übergehen lassen?
  • Welche ganz klassischen Themen rund um die Bilanz, GuV und den Cash-Flow muss ich kennen und berücksichtigen?
  • Welche steuerrelevanten Themen kommen hinzu sobald man den Breakeven erreicht hat oder welche Probleme habe ich schon mit Umsatzsteuer, Vorsteuer oder Lohnsteuer?
  • Welches ERP-Systeme, KPI Dashboards oder BI Lösung sollte ich nutzen?
  • Was gilt es aus Finance-Sicht bei Chash Engpässen, Fundraising- und Due Dilligence Prozessen zu beachten und welche Erfahrung haben andere mit Investoren oder dem geldgebenden Mutterkonzern gemacht?
  • Was sollten Grundpfeiler meiner Strategie über die nächsten Jahre sein, Make or Buy, International oder National, IPO oder Exit und was für Aufgaben kommen da auf die Finance-Abteilungen zu?

Nicht nur all diese Themen werden wir in den kommenden Jahren in Benchmarking Circle eCommerce behandeln, insbesondere die drängenden aktuellen Themen und Fragen unserer Benchmarking Circle Teilnehmer sollen im Mittelpunkt stehen. Die Teilnehmer lernen Prozesse, Methoden, Konzepte, Strategien und Best Practice anderer Unternehmen kennen, und können die Ergebnisse auf die eigene Situation übertragen. Durch den moderierten, systematischen und offenen Austausch unter Führungskräften profitieren die Teilnehmer von den Erfahrungen der anderen Teilnehmer und erhalten wertvolle Impulse. Zugleich dient der Benchmarking Circle dem Aufbau und Ausbau eines persönlichen Netzwerks. Ich bin mir sicher, dass gerade der Benchmarking Circle eCommerce Circle in seiner Form einzigartig in Deutschland ist. Ich wünsche uns allen einen guten Start und spannende Themen für die Zukunft. Der Circle wird für alle ein Mehrwert darstellen, davon bin ich überzeugt.

Agenda Customer Journey_Berlin_19.12.2016

Personalkennzahlen: Viel hilft nicht immer viel 150 150 C4B

Personalkennzahlen: Viel hilft nicht immer viel

Magnifying Glass.

Teil 3

Personalkennzahlen dienen nicht nur zur Budgetkontrolle, sie können auch auf Fehlentwicklungen aufmerksam machen, die Kostenentwicklungen exakt analysieren oder auf neue Bedürfnisse hinweisen. Ein zuverlässiges Personal-Kennzahlensystem ist deshalb unerlässlich. Im ersten und zweiten Teil meines Beitrags zum Personalcontrolling erfahren Sie, warum sich auch kleine und mittelständische Unternehmen mit Personalcontrolling befassen sollten und was es dabei zu beachten gilt. Im vorliegenden Beitrag möchte ich Ihnen weitere Kennzahlen vorstellen.

Kennzahlen zur Personalbeschaffung
Wie entwickeln sich Online und Offline Kanäle bei der Rekrutierung punkto Kosten, Bewerbungseingänge und Einstellungen? Man kann die Effizienz von Recruiting-Maßnahmen messen – hilfreich dabei nachfolgende Übersicht (Quelle: Roger Hafner, Andre Polanski – Kennzahlen-Handbuch Personalwesen, 2008):

Personalkennzahl Vorstellungseffizienz

Desweiteren finden im Bereich Recruiting folgende Kennzahlen Anwendung:

  • Erfolgsmessung der Einstellung, z.B. Übernahme nach der Probezeit
  • Kündigungen innerhalb der ersten zwei Jahre
  • Anteil interne / externe Besetzungen
  • Vakanz-Dauer bis Neubesetzung

Kennzahlen zur Personalentwicklung

Wie entwickeln sich Schlüsselqualifikationen in unserem Unternehmen? Wie groß ist die Führungsspanne unserer Führungskräfte? Investieren wir heute wirklich mehr in die Ausbildung als vor vier Jahren? Wo haben wir unsere Bildungsziele dieses Jahr verfehlt und wo erreicht? Bei der Beantwortung dieser Fragen helfen Kennzahlen zur Personalentwicklung:

  • Weiterbildungskosten pro Tag/pro Teilnehmer
  • Anteil der Personalentwicklungskosten an den Gesamtpersonalkosten
  • Bildungsrendite
  • Beanspruchung von Bildungsurlaubstagen
  • Weiterbildungstage/Weiterbildungszeit pro Mitarbeiter
  • Ausbildungsquote
  • Übernahmequote

Kennzahlen zum Personaleinsatz

  • Sollstunden-/Iststunden-Vergleich
  • Fehlzeitenquote
  • Krankheitsquote
  • Überstundenquote,
  • Jahresurlaubsverteilung
  • Arbeitsproduktivität
  • Leistungsgrad
  • Altersteilzeitphasen
  • Elternzeit
  • Unfallquote
  • Kosten der Ausfallzeiten
  • Kosten Arbeitsunfälle
  • effektive Arbeitszeit
  • Ermittlung der Arbeitskräftereserve
  • Entsendungsquote
  • Rückkehrquote.

Kennzahlen zur Personalerhaltung

Gibt es in der Fluktuation Unterschiede zwischen den Abteilungen? Sind unsere Sozialleistungsangebote wirklich attraktiv?

  • Fluktuationsrate, Fluktuationskosten
  • Nutzungsgrad der freiwilligen betrieblichen Sozialleistungsangebote
  • Aufwand für freiwillige betriebliche Sozialleistungen
  • Entgeltgruppenstruktur
  • Stellenbesetzungsquote mit internen Mitarbeitern
  • Erfolgsbeteiligung je Mitarbeiter
  • Prozentuale Zielerreichungsgrade
  • Bonus- und Prämienzahlungen je Mitarbeiter
  • Durchschnittlicher an Entgelt gekoppelter Leistungsbeurteilungsprozentsatz
  • Altersversorgungsanspruch pro Mitarbeiter.

Tipp: Bei jeder Kennzahl muss systematisch nach den Kosten für die Erhebung und dem Nutzen bezogen auf das verfolgte Ziel gefragt werden. Um insbesondere in kleinen und mittelständischen Unternehmen zu vermeiden, dass „Datenfriedhöfe“ entstehen, sollten Sie prüfen, ob die Kennzahl von den Adressaten tatsächlich für Steuerungszwecke nutzbar ist und faktisch auch genutzt wird. Folgende Fragestellungen sollen Ihnen helfen:

  • Passt diese Kennzahl zur Unternehmensstrategie und zu den Unternehmenszielen?
  • Ist die Kennzahl eindeutig definierbar und sind Ziel und Nutzen geklärt?
  • Welche Maßnahmen können aus dieser Kennzahl abgleitet werden?
  • Ist die Datenbasis aktuell vorhanden und stehen Aufwand und Nutzen im Verhältnis?
  • Passt die Kennzahl zum Empfängerkreis?

Prüfen Sie in regelmäßigen Abständen, ob die verwendeten Kennzahlen die Anforderungen der Adressaten wirklich noch erfüllen.

Ein mittelständisches Unternehmen benötigt nicht mehr als 12-15 Personalkennzahlen. Weniger ist auch hier oft mehr! Schreiben Sie mir doch bitte einmal, welche Personalkennzahlen sich in Ihrem Unternehmen als effektiv erwiesen haben. Ich freue mich über Ihre Kommentare oder eine Email an u.schroeder@c4b-team.de.

Kennzahlen des Personalcontrollings: Wer braucht was? 150 150 C4B

Kennzahlen des Personalcontrollings: Wer braucht was?

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Teil 2

Wir haben Führungskräfte aus Mittelstand und Konzernen unserer C4B Benchmarking Circle befragt, welche Kennzahlen sie für das Personalcontrolling verwenden. In erster Linie sind es die klassischen, ‚harten‘ Kennzahlen wie Belegschaftsstruktur und Personalkosten, die von den meisten Unternehmen erhoben und als steuerungsrelevant erachtet werden.

Bei Personalkennzahlen kann man qualitative und quantitative Kennzahlen unterscheiden. Die quantitativen Kennzahlen nutzen als Basis messbare Werte wie Umsatz, Mitarbeiteranzahl oder Kündigungen. Die qualitativen dagegen verwenden schwer messbare Größen, wie zum Beispiel die Zufriedenheit oder die Motivation von Mitarbeitern. Überwiegend finden quantitative Kennzahlen Verwendung:

  • Anzahl Mitarbeiter gesamt
  • Anzahl Mitarbeiter nach Bereichen
  • Auszubildende, Gewerbliche Angestellte
  • Fluktuation
  • Krankenstand
  • Urlaubsabbau (Resturlaub pro Mitarbeiter zu Vorjahr)
  • Durchschnittsalter
  • Altersbedingter Abgang
  • Schulungsplan
  • Personalkosten
    • pro Einheit
    • pro FTE (Fulltime Äquivalent)
    • Personalkosten pro Bereich/KST
    • Überstunden pro MA & ᴓ Einheit
  • Gleitzeit pro MA & ᴓ Einheit
  • Kranktage pro MA & ᴓ Einheit kurzfristig / dauerhaft

Tipp: Analysieren Sie im ersten Schritt, wer im Unternehmen welche Kennzahlen braucht: Geschäftsführung, Abteilungsleiter, das Team benötigen unterschiedliche Kennzahlen. Für die Unternehmensleitung sind vor allem generelle, strategisch bedeutsame Zahlen interessant, beispielsweise über die Höhe der gesamten Personalkosten oder die demografische Struktur der Belegschaft (Frauen/Männer, Alter, Herkunft)? Hier stehen auch Fragen wie die allgemeine Stimmung im Unternehmen ist oder wie engagiert die Mitarbeiter sind im Fokus. Abteilungs- und Teamleiter wiederum brauchen spezifischere Kennzahlen, beispielsweise für die Koordination von Dienstplänen und Teamzusammenstellungen. Sie müssen vor allem Bescheid wissen über die Qualifizierung und den Kenntnisstand von Mitarbeitern, Abwesenheits- und Krankheitsrate, Fluktuationsrate in der Abteilung sowie konkrete Personalkosten und Einsparmöglichkeiten.

Herausforderung: Einige wichtige, personalwirtschaftliche Faktoren lassen sich nur schwer oder indirekt messen. Dazu zählt etwa die Motivation der Mitarbeiter, die Eigeninitiative oder die Stimmung in der Abteilung. Solche qualitativen Faktoren können in der Regel besser über Umfragen oder persönliche Gespräche sichtbar gemacht werden.

Im nächsten Beitrag möchte ich Ihnen weitere steuerungsrelevante Kennzahlen im Einzelnen vorstellen.

Personalcontrolling: Mehr Transparenz, bessere Steuerung 150 150 C4B

Personalcontrolling: Mehr Transparenz, bessere Steuerung

Group Of Happy Businesspeople Holding Jigsaw Puzzle In Hand

Teil 1

Personalkosten können bis zu 50 Prozent der Gesamtkosten in einem Unternehmen ausmachen, bei Dienstleistern haben sie häufig einen noch größeren Anteil an den Gesamtkosten. Doch Mitarbeiter sind mehr als nur Kostenfaktor und Personalcontrolling ermöglicht weit mehr als eine verlässliche Budgetkontrolle. Personalcontrolling dient auch dem Ziel einer effektiven Personalplanung und letztlich einer Steigerung der Produktivität. Während das Personalcontrolling in Großunternehmen zumeist fest etabliert ist, findet dieses Instrument in kleinen und mittelständischen Unternehmen bisher weniger systematische Anwendung. Das bestätigt aktuell auch eine Studie des Haufe Verlags: Ende 2015 befragte Haufe zusammen mit der Hochschule Rhein-Main in Wiesbaden 159 Personaler aus Deutschland, Österreich und der Schweiz, inwiefern sie Personalkennzahlen systematisch erfassen und auswerten. Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass Personalcontrolling zwar als wichtige Disziplin wahrgenommen, jedoch im Alltag kaum entsprechend umgesetzt wird. Häufig genug, das zeigt die Studie ebenfalls, wird die Funktion des Personalcontrollings weitläufig missverstanden: Personaler nehmen das Controlling derzeit noch stark als Instrument der Kontrolle wahr, obwohl es vielmehr eine steuernde Funktion einnehmen sollte.

Deshalb befasse ich mich in einer kleineren Serie mit dem Personalcontrolling. Ich möchte Ihnen wichtige Personalkennzahlen vorstellen und Learnings aus der Praxis weitergeben. Besonders freue ich mich, Ihnen einen Gastbeitrag zu den Erfolgsfaktoren des Personalmanagements ankündigen zu können.

Zukunftsorientierte Ermittlung und Darstellung von Steuerungsinformationen
Sind Sie personell gut für die Zukunft aufgestellt? Frühzeitig zu wissen, wo personelle Engpässe drohen, welche Kompetenzen kurz-, mittel- und langfristig verloren gehen, kann entscheidend für die Unternehmensentwicklung sein. Personalcontrolling kann hier die Rolle eines Frühwarnsystems einnehmen. Für das Personalcontrolling werden im Allgemeinen folgende vier Funktionen beziehungsweise Aufgabenbereiche genannt:

  1. Planung und Definition von Leistungsmaßstäben:
    Festlegung der Zielgrößen, Prognosen und Vorgaben
  2. Datenermittlung und Analyse:
    Regelmäßige Erhebung der IST-Daten
  3. Controlling:
    Abweichungsanalyse (Soll-Ist-Vergleich), Ursachenanalyse
  4. Steuerung bzw. Navigation:
    Einleiten von personalwirtschaftlichen Aktivitäten (Einsatz der geeigneten Mittel zur Zielerreichung, Effektivität der Personalarbeit)

Aussagekräftige Kennzahlen können Personalressourcen transparent darstellen und sie ermöglichen, Einsatz der Personalressourcen und Weiterentwicklung sinnvoll zu steuern. Welche Personalkennzahlen sich zur Planung und Steuerung eignen, möchte ich Ihnen im nächsten Beitrag vorstellen.

Ich freue mich über Ihre Kommentare oder eine Email an u.schroeder@c4b-team.de.