Klare Botschaften, konsequente Standardisierung und Reduzierung auf das Wesentliche: Das ist der Kern der SUCESS-Regeln von Rolf Hichert. Gute Tipps für die schriftliche Geschäftskommunikation, beispielsweise in Berichten oder Statistiken und für die mündliche Geschäftskommunikation, so in Präsentationen oder Vorträgen. Schauen Sie doch mal in das folgende Video:
SUCCESS – Clip 1 – SAY
Teil 3 von 3
Im ersten und zweiten Teil meines Artikels zum Business Partnering habe ich kurz beschrieben, was Business Partnering – im Idealfall – auszeichnet. Heute möchte ich auf die persönlichen und fachlichen Anforderungen eingehen, beleuchten, mit welchen Maßnahmen Unternehmen den Controller zum Business Partner weiterentwickeln können und welches aus Praxissicht die größten Hemmnisse auf dem Weg zum Business Partnering sind.
Bevor ich nachfolgend auf die geforderten Skills für den Controller als Business Partner eingehe, möchte ich noch einen Gedanken die Trennschärfe der Begrifflichkeiten betreffend beisteuern: Nach wie vor müssen im Controlling klassische Controllingleistungen wie Informationsversorgung und –bereitstellung, Planung und Kontrolle bewältigt werden. Diese gerne auch als „Service-Provider“ bezeichnete Funktion braucht Controller mit guter Ausbildung, Fach-Know-How und besonderen persönlichen Fähigkeiten. Zwar umfassen die Aufgaben immer weniger reine Datenbeschaffung und –analyse, sondern zunehmend die Dateninterpretation und Kommunikation der Ergebnisse. Dennoch braucht man nach wie vor Controller als „kaufmännisches Gewissen“, Controller, denen die operative Überwachung von Leistungsindikatoren unterliegen und die als Analysten beziehungsweise Informationsspezialisten die Informationen auswerten und managementorientiert aufbereiten.
Der Controller in der Rolle als Business Partner hat also eine andere Jobbeschreibung, die andere Skills erfordert. Will oder soll der Controller als Business Partner und Berater auf Basis valider Informationen die Führungskräfte aktiv im Entscheidungsprozess unterstützen, so bedarf er oder sie nicht nur besondere fachliche Voraussetzungen, sondern auch persönliche Skills, die es zu entwickeln gilt und für die er oder sie ausgebildet werden müssen.
Welche persönlichen Anforderungen werden von dem Controller der Zukunft als Business Partner benötigt?
Kommunikationsfähigkeit gehört sicher nicht zu den Eigenschaften, die in einer Stellenausschreibung für einen Controllers ganz oben stehen. In der Rolle als Business Partner sieht das schon anders aus, hier sind die sogenannten „Relationship Skills“, besonderes Denkvermögen und Standfestigkeit gefordert. Wie sieht es im Einzelnen mit der Liste der Anforderungen aus?
Relationship Skills
Besonderes Denkvermögen
Standfestigkeit
Von alleine bringt wohl kaum ein Mitarbeiter alle geforderten Skills mit, Voraussetzung ist also die unternehmensseitige Förderung und Begleitung. Am Anfang sollte dabei die Frage stehen, wer sich für diese Aufgabe überhaupt eignet, denn nicht jede Mitarbeiterin oder jeder Mitarbeiter bringt die persönlichen Voraussetzungen für die Aufgabe mit. Zudem müssen Unternehmen sich darüber im Klaren sein, dass die Weiterentwicklung von Mitarbeitern zu Business Partnern auch Kapazitäten des Managements bindet. Nicht zuletzt besteht auch die Gefahr, dass zu Business Partnern weiterentwickelte Controller im nächsten Schritt ins Management abwandern.
Wir haben mit den C4B-Benchmarking Circle-Teilnehmern intensiv darüber gesprochen, in welchen Bereichen die Controller am stärksten gefördert werden müssen, um als Business Partner agieren zu können. Fazit hier – und auch nahezu übereinstimmend in vielen Publikationen – stellte sich heraus, dass die „RELATIONSHIP SKILLS“, insbesondere die Kommunikation und die Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung, das „BESONDERES DENKVERMÖGEN“, hier insbesondere das ganzheitliche Denken („Big Picture“) sowie die „FACHLICHEN SKILLS“, vor allem in Marketing & Sales, Supply Chain sowie F& E, besonders intensiv gefördert werden müssen. Das bedeutet ein längeres Ausbildungsprogramm mit Einsatz von Managementkapazitäten. Denn nur wer mit dem Management arbeitet und trainiert, hat auch Chancen, sich als Sparringspartner weiterzuentwickeln. Anhand von Übungsaufgaben werden die Controller in regelmäßigen Meetings bis hin zum Businesspartner durch das Management begleitet und gecoacht.
Wie kann diese Förderung ganz praktisch aussehen? In den Konzernen unserer C4B Benchmarking Circle reichen die Weiterentwicklungs-Maßnahmen von Einarbeitungsprogrammen und individuellen Trainings über Einsätze in anderen Geschäftsfeldern und/oder funktionalen Bereichen bis hin zu Auslagerung von Routinetätigkeiten in Shared Services und regelmäßiger Rotation.
Dabei gilt es, eine ganze Reihe Hemmnisse zu überwinden. Nachfolgend nur ein paar der Hindernisse aus Sicht der Praktiker – in loser Reihenfolge:
Ich bin gespannt auf Ihre Erfahrungen: Was sind Ihrer Meinung nach die größten Hemmnisse auf dem Weg zum erfolgreichen Business Partnering? Ist Ihr Unternehmen schon auf dem Weg, werden bereits Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter weitergebildet? Und wo liegen Ihrer Meinung nach die größten Chancen, auch für uns als Controller? Ich freue mich auf Ihr Feedback, gerne im Kommentarfeld, aber auch gerne per E-Mail an u.schroeder@c4b-team.de.
Teil 2 von 3
“Man muß sich immerfort verändern, erneuen, verjüngen, um nicht zu verstocken“, schrieb Goethe. Von der Notwendigkeit zur Veränderung auch im Controlling habe ich bereits im ersten Teil meines Artikels zum Rollenwandel des Controllers zum Businesspartner gesprochen. Ohne Zweifel, die Anforderungen an das Controlling haben sich stark gewandelt. Business Partnering ist seit längerem in aller Munde, doch scheint die Implementierung von Business Partnering in der Praxis nach wie vor als problematisch. Fast die Hälfte der im CFO-Report von Robert Half befragten Führungskräfte haben Schwierigkeiten bei der effektiven Umsetzung. Wenngleich dies, so die Annahme der Studie, in hohem Maße dem Fachkräftemangel geschuldet ist, geht es hierbei auch um organisatorische, kulturelle und führungsrelevante Herausforderungen. Das spiegelt auch die Erfahrung der Konzerne unserer C4B Benchmarking Circle wieder. Alle, so kann man es salopp formulieren, haben bereits die Reise hin zum Business Partnering angetreten, doch am Ziel ist noch keiner der Konzerne.
Was zeichnet den Controller als Businesspartner aus? Welche fachlichen und persönlichen Skills muss er mitbringen? Die Bereitstellung von Planungs-, Berichts- und Kontrollsystemen bleibt sicher weiterhin eine Basisaufgabe. Als Business Partner steht aber die beratende Unterstützung des Managements, um die Umsetzung der Controllinginformationen in geeignete betriebswirtschaftliche Handlungsimpulse zu erreichen. Das erfordert eine Reihe fachlicher Kompetenzen, stellt aber auch hohe Anforderungen an die sozialen Kompetenzen. Hier eine kurze Zusammenstellung:
Was zeichnet den Business Partner aus?
1. Sozialkompetenz
2. Business Knowledge
3. Selbstverständnis als Gestalter & Challenger
Damit einher gehen auch eine Reihe an Erwartungen aus dem Management, die ich Ihnen im Folgenden zusammengestellt habe:
Was erwartet das Management von einem Controller als Business Partner?
Die Erwartungen sind offenkundig hoch, ebenso wie die Anforderungen. Stellt sich die Frage, welche fachlichen Fähigkeiten und auch persönlichen Skills Controller erwerben bzw. sich aneignen müssen, damit sie diesen Anforderungen gerecht werden können? Im dritten Teil meines Artikels möchte ich darauf eingehen und werfe auch einen Blick darauf, mit welchen Maßnahmen Unternehmen den Controller zum Business Partner weiterentwickeln können und welches aus Praxissicht die größten Hemmnisse auf dem Weg zum Business Partnering sind.
Teil 1 von 3
Der Rollenwandel ist in vollem Gange: Als das Controlling in den 1970er Jahren in den Unternehmen Einzug hielt, verstand sich der Controller als „Herr der Zahlen“ (pardon, natürlich auch „Herrin der Zahlen“), das Controlling war vom buchhalterischen Denken geprägt und kümmerte sich fast ausschließlich um Kostenplanung und -steuerung. Seit den 1990er Jahren werden Controller immer mehr auch als Navigator oder Lotse verstanden, die an der erfolgsorientierten Steuerung des Unternehmens mitwirken. Zunehmend werden mit Beginn der letzten Dekade Controller als Businesspartner gefordert oder verstehen sich als solche. Das bestätigen zahlreiche Studien, so beispielsweise auch der CFO-Report des Personaldienstleisters Robert Half. 42 Prozent der in der Studie befragten Finanzchefs gaben an, dass in ihren Unternehmen schon heute Controller und Buchhalter mit ihrem Wissen im Rahmen von Business Partnering auch andere Geschäftsbereiche beraten. Mehr Unterstützung von Finanzexperten für andere Unternehmensbereiche wünschen sich 50 Prozent der CFOs.
Nicht ohne Grund: Die Volatilität an den Aktien und Rohstoffmärkten, aber auch an den etablierten Produktmärkten ist im letzten Jahrzehnt deutlich angestiegen. Produktzyklen verkürzen sich, Marktanteile und -positionen verändern sich rasant. Unter diesen Bedingungen sind strategische Versäumnisse kaum zu korrigieren. Dem Controlling kommt hier eine weitreichende Bedeutung zu, es kann bei komplexen Entscheidungen unterstützen, frühzeitig Entwicklungen erkennen und das Unternehmen auf diese vorbereiten. In diesem Kontext müssen Controller ihre Rolle überdenken. Sie werden künftig immer intensiver als strategische Berater und kritische Sparringspartner die Veränderungsprozesse im Unternehmen begleiten.
Doch wie wird der Controller zum Business Partner? Reicht einzig seine eigene, die sogenannte intrinsische Motivation dazu aus? Welches Rollenverständnis geht eigentlich damit einher und worauf müssen sich Controller einstellen? Im vergangenen Jahr haben meine Teilnehmer und ich im Rahmen eines C4B Benchmarking Circles intensiv über Business Partnering diskutiert. Die Erkenntnisse und Ergebnisse möchte ich Ihnen in diesem Artikel und zwei weiteren Folgeartikeln vorstellen.
Eine wichtige Erkenntnis schon einmal vorweg: Die Benchmarking-Circle-Teilnehmer, aber auch nahezu alle Publikationen und Studien, die ich zu diesem Thema gelesen habe, waren sich einig: Die Entwicklung zum Business Partner vollzieht sich nicht von selbst. Entscheidend ist, dass der Anstoß zum Business Partnering aus dem Management kommt. Denn das Selbstverständnis des Controllings mag sich bereits gewandelt haben, Unternehmen haben offensichtlich noch Handlungsbedarf.
Lassen Sie uns zunächst einen Blick auf das neue Rollenverständnis werfen: Was verlangt die Rolle als Business Partner Controllern ab? Ich freue mich auf Ihre Erfahrungen und Ihr Feedback: Schreiben Sie mir, welche persönlichen und fachlichen Skills als Business Partner gefordert werden. Gerne im Kommentarfeld oder unter u.schroeder@c4b-team.de. In der kommenden Woche beschäftige ich mich dann mit der Frage, was den Controller als Businesspartner auszeichnet.