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Oktober 2015

Excel-Tipp: „Einfügen einer Pivot Table um große Datenmengen zu analysieren“ 150 150 C4B

Excel-Tipp: „Einfügen einer Pivot Table um große Datenmengen zu analysieren“

Möchten Sie große Datenmengen schnell und übersichtlich auswerten und anzeigen? Dann nutzen Sie die Möglichkeiten einer Pivot Table. Wie das funktioniert, zeigt unser heutiger Excel-Tipp.

Interview mit Patrick Leuthard zum Thema operative Planung und Beyond Budgeting. 150 150 C4B

Interview mit Patrick Leuthard zum Thema operative Planung und Beyond Budgeting.

Teil 2 von 2

Patrick Leuthard BLOG

Patrick Leuthard, Experte in Rechnungslegung und Controlling, hat uns im ersten Teil unseres Interviews viele wertvolle Informationen zum Thema operative Planung gegeben. Im heutigen zweiten Teil unseres Gesprächs mit dem Schweizer Manager geht es um das Thema Beyond Budgeting.

Herr Leuthard, Sie haben das im ersten Teil unseres Gesprächs bereits angesprochen: Eine flexiblere Planung erreiche man durch den Verzicht auf Budgets und indem man die traditionelle Budgetierung durch ein flexibles und dezentrale Initiative förderndes Managementmodell ersetzt. Können Sie uns den Ansatz des Beyond Budgeting näher vorstellen?

Das Beyond-Budgeting-Modell wurde vom „Beyond Budgeting Round Table“(BBRT) des „Consortium for Advanced Manufacturing-International“(CAM-I) in London entwickelt. Es besteht aus zwölf Prinzipien: sechs Prinzipien, die die Unternehmenskultur und die Führung betreffen, und sechs weiteren Prinzipien, die sich auf den Planungs- und Steuerungsprozess selbst beziehen. Wichtig ist, dass diese zwölf Prinzipien ein ganzheitliches Modell darstellen, nicht nur eine Auswahl von Möglichkeiten. Die Implementierung ist ein Entwicklungsprozess, in dem Organisationen unterschiedliche Elemente zu unterschiedlicher Zeit unterschiedlich gewichten. Das Ziel ist es, ein kohärentes Modell aufzubauen.

Welche Planungsprinzipien zählen dazu?

Es gilt zunächst, relative Ziele zu setzen, für eine ständige Leistungsverbesserung. Zweites Prinzip ist, Erfolg aufgrund von relativer Leistung zu belohnen. Das dritte Prinzip ist, Planung zu einem umfassenden und kontinuierlichen Prozess machen. Ferner gilt es, Kontrollen auf relative Leistungsindikatoren und Trends zurückzuführen sowie Ressourcen nach Bedarf zur Verfügung zu stellen. Als letztes der sechs Planungsprinzipien steht die Koordination im Mittelpunkt: Aktivitäten sollten dynamisch koordiniert werden.

Und welche Unternehmens- beziehungsweise Führungsprinzipien sind wichtig?

Wichtig ist das Prinzip der Verantwortung. Stellen Sie sicher, dass jeder wie ein Unternehmer denkt und handelt. Dies kann beispielsweise durch autonome Profitcenter umgesetzt werden. Zudem sollte das Thema Kundennähe im Mittelpunkt stehen: Alle Mitarbeitenden sollten sich für die Zufriedenstellung der Kunden verantwortlich fühlen. Dabei hilfreich auch das Prinzip der Netzwerke: Bilden Sie schlanke Netzwerke mit verantwortungsvollen Teams. Führung durch geteilte Werte und klare Führungsrichtlinien soll schnelle, dezentrale Entscheidungen innerhalb festgelegter Rahmenregelungen ermöglichen. Transparenz ist ebenfalls wichtig: Überall und unmittelbar (Real Time) verfügbare Informationen sollen zu größtmöglicher Transparenz und verteilter Kontrolle führen. Als letztes Prinzip in der Reihe der Führungsprinzipien ist die Autonomie wichtig: Übertragen Sie den Teams die Freiheit und Möglichkeit zu handeln.

Die Prinzipien, die Sie genannt haben, sind ja keine Instrumente oder Tools. Und mit Prinzipien allein lässt sich Beyond Budgeting sicher nicht umsetzen. Können Sie uns Beispiele aus der Praxis nennen, wie dies gelingen kann?

Business people working together to look beyond

Es gibt zahlreiche Firmen, die das Beyond-Budgeting-Modell erfolgreich umgesetzt haben. Es ist kein Zufall, dass sich darunter auch Ikea und Svenska Handelsbanken befinden, liegt die Kultur von Schweden der geforderten Unternehmenskultur für Beyond Budgeting doch sehr nahe. Für die Umsetzung gibt es eine kurze und eine lange Version. Die kurze Version lautet: Ersetzen der traditionellen Budgetierung durch einen Rolling Forecast mit relativen Zielen. Die lange Version ist wesentlich anspruchsvoller: Es geht um eine Transformation der Unternehmenskultur, was sehr zeitintensiv und aufwändig ist. Ist der Kulturwandel erfolgreich vollzogen, werden die Mitarbeitenden freiwillig auf die traditionelle Budgetierung verzichten und dank der neu erlangten Denkweise mit nur wenigen Kennzahlen führen und entscheiden können und wollen. Idealerweise wird dieser Veränderungsprozess von externer Seite unterstützt und begleitet. Die neue Unternehmenskultur ist absolut zentral, das heißt ohne diese wird das neue Modell nicht funktionieren. Damit dürfte auch klar sein, dass das Top-Management, insbesondere der CEO, geschlossen hinter der Initiative stehen muss.

Also gibt es keine vorab fixierten Ziele mehr? Funktioniert das in der Praxis? Und wenn ja, wie funktioniert das?

Es gibt keine absoluten Ziele mehr, das ist richtig. Diese werden durch verschiedene relative Ziele ersetzt. Es ist doch viel ehrlicher zu sagen, dass man ein Prozent mehr wachsen möchte als der Marktführer, als wenn man budgetiert, zehn Millionen mehr Umsatz zu machen: Bei starken Marktschwankungen können die zehn Millionen nämlich ein Klacks sein oder unerreichbar, je nach dem wohin und wie schnell sich der Markt bewegt. Wenn man den Kompass auf den Marktführer einstellt, werden sich die Ziele mit dem Markt verändern und relevant bleiben. Das gilt auch für die Kosten: Anstatt mit absoluten Eurobeträgen zu operieren, verwendet man Prozentsätze des Umsatzes. Bei höheren Umsätzen darf man mehr ausgeben, bei tieferen Umsätzen weniger.

Herr Leuthard, ganz herzlichen Dank für das Interview und die Einblicke, die Sie uns gewährt haben! Liebe Leserinnen und Leser – was denken Sie:

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Ich freue mich auf Ihre Antworten, Kommentare oder Emails unter u.schroeder@c4b-team.de.

 

Interview mit Patrick Leuthard zum Thema operative Planung und Beyond Budgeting. 150 150 C4B

Interview mit Patrick Leuthard zum Thema operative Planung und Beyond Budgeting.

Patrick Leuthard BLOG

Patrick Leuthard, Experte in Rechnungslegung und Controlling, ist seit über zehn Jahren in Management-Positionen führender internationaler Konzerne tätig. Drei Jahre hat Leuthard in Stockholm gelebt und gearbeitet. Er besitzt ein MBA der Stockholm School of Economics. Für unseren C4B-Blog gab uns Patrick Leuthard wertvolle Praxistipps zur operativen Planung. Im zweiten Teil unseres Interviews, welches wir in der kommenden Woche präsentieren, geht es um das Thema Beyond Budgeting.

Herr Leuthard, alljährlich im Herbst beginnt das Ritual der Planung. Es gilt, sinnvolle Parameter für das kommende Jahr aufzubauen. Sind diese mit herkömmlichen Planungsmethoden zu finden?

Wir kennen es alle: Bei der operativen Planung bindet die Abstimmung zwischen den Hierarchiestufen viele Ressourcen, oft über mehreren Wochen oder sogar Monate. Ich treffe immer wieder auf weitere Herausforderungen: Gängige Ziele und Zielsysteme, enthalten in Plänen, Budgets, Scorecards oder Verkaufsquoten, fördern eher die Orientierung nach innen und an kurzfristigen Zielen. Nehmen Sie einmal die Planung nach der Bottom-Up-Methode: Bei ihr sind die Ziele meist zu wenig ambitioniert. Im Gegenteil dazu die Top-Down-Planungen, sie tendieren dazu, zu sportlich zu sein – beides mit negativen Folgen für die Unternehmung.

Was können das für Folgen sein?

Da möchte ich zunächst gerne auf die Tücken des Top-Down-Prozesses eingehen. Die Unternehmensleitung setzt erfahrungsgemäß hohe Ziele an. Entweder steht sie von den Aktionären unter zu hohem Druck oder versteht die einzelnen Bereiche zu wenig gut, um realistische Zielevorgaben machen zu können. Mögliche Effekte: Vom Vertrieb werden die von der Unternehmensleitung vorgegebenen Umsatzziele als unrealistisch hoch empfunden. Immer wieder erlebter Effekt: Man ist frustriert und schweigt. Auch im Bereich Forschung und Entwicklung herrscht Frustration – die hochgesteckten Ziele der F&E sollen weiterhin erreicht werden, allerdings mit nur noch 90 Prozent der F&E Mitarbeitenden. Da beobachtet man vermehrt Burnouts. Dies können Sie praktisch auf alle Unternehmensbereiche herunterbrechen.

Und beim Bottom-Up-Prozess gibt es diese Probleme nicht?

Da wird mit tieferen Umsätzen und höheren Kosten geplant und es herrscht sicherlich eine hohe Identifikation der Mitarbeiter mit der Planung. Als nachteilig kann es sich hier allerdings herausstellen, wenn die Zusammenfassung aller Teilpläne das gesamtunternehmerische Zielniveau nicht erreicht.

Also kann man mit keiner der beiden Ansätze eine befriedigende Planung erstellen?

Ich denke nicht. Eine befriedigende und realistische Planung wird selten mit dem Top-Down, Bottom-Up oder einem kombinierten Ansatz erreicht: asymmetrische Information, eine bonusgetriebene Kultur und schlussendlich ein immer volatileres Marktumfeld machen dies unmöglich. Natürlich, die isolierte Erstellung der Teilpläne ist problemlos, sowohl zeitlich als auch qualitativ. Erst bei der Abstimmung zwischen den Hierarchie-Ebenen entstehen Konflikte, mit negativen Folgen für das Unternehmen und die Mitarbeiter. Meiner Erfahrung nach ist eine realistische Planung eher möglich, wenn relative Ziele gesetzt werden und eine verantwortungsvolle Kultur in der Unternehmung vorherrscht.

Können Sie das Problem mit der asymmetrischen Information näher erläutern?

Bei der Planung haben die unteren Hierarchiestufen mehr Informationen als die höheren und tendieren dazu, dies auszunutzen. Generell besteht ein immenser Druck, die während der Budgetierung festgelegten Ziele zu erreichen. Wenn Sie als Manager versuchen, Ihre Ausgaben zu erhöhen oder sich die Investitionsfreigabe für ein Projekt zu sichern, budgetieren Sie 50 Prozent mehr als Sie tatsächlich benötigen. Später werden Sie von der Geschäftsleitung wieder auf den ursprünglich avisierten Betrag runtergehandelt. Dies kann zu Verzerrungen, unrichtigen Angaben und sogar Manipulationen führen, die selbst in ethischen Unternehmen vorkommen können. Der Verhandlungsmechanismus ist sehr zeitintensiv, demotivierend und generiert keinen Mehrwert. Dieses Dilemma lösen Sie jedoch nicht mit Tools oder Prozessen, sondern mit einer veränderten Unternehmenskultur.

Wie kann man besser feststellen, wo die Unternehmensreise hingeht? Welche Planungsmethoden haben sich in der Praxis bewährt?

Mit der Einführung neuer Steuerungsinstrumente wie der Balanced Scorecard oder dem Value-Based-Management haben viele Unternehmen einen Rahmen für ein an Strategie und Kapitalmarkt ausgerichtetes flexibleres Performance-Management geschaffen. Damit die Strategiesteuerung auch im Tagesgeschäft greift und nicht an der traditionellen Budgetsteuerung scheitert, braucht es auch eine Flexibilisierung der operativen Planung und der Maßnahmensteuerung. Ich plädiere dafür, relative Ziele zu setzen und auf eine verantwortungsvolle Unternehmenskultur zu bauen – dies sind auch Prinzipien des „Beyond Budgeting“-Konzepts. Man verzichtet auf Budgets, ersetzt die traditionelle Budgetierung durch ein flexibles und dezentrale Initiative förderndes Managementmodell.

Lesen Sie in der kommenden Woche im zweiten Teil unseres Interviews mit Patrick Leuthard mehr zum Thema Beyond Budgeting.

Prämissen der operativen Planung: Learnings aus der Praxis 150 150 C4B

Prämissen der operativen Planung: Learnings aus der Praxis

Operative Planung Teil 3 von 3

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Im ersten und zweiten Teil meiner kleinen Serie zur operativen Planung habe ich mich mit Planungsinhalten, Szenario-Analysen sowie Planungsprämissen befasst. Gemeinsam mit den Teilnehmern aus unseren Facharbeitskreisen, den C4B-Benchmarking Circles, haben wir für die Planungsprämissen Learnings aus der unternehmerischen Praxis zusammengetragen:

  1. Projekte und sonstige betriebliche Aufwendungen trennen
    Projekte sollten separat in der Planung geplant werden, beispielsweise Personalkosten in Form von geplanten Stunden pro Projekt.
  2. Marktdaten und Prämissen sowie Eckdaten für den Absatz und Umsatz frühzeitig mit Geschäftsführung abstimmen.
  3. Wechselkurse sollten zentral vorgeben werden.
  4. Rechnen Sie bei Mitarbeiterkennzahlen mit zwei Größen: Headcount (alle Mitarbeiter, inkl. Teilzeit etc.) und Mitarbeiter nach Arbeitseinsatz).
  5. Die Herstellungskosten realistisch planen.
    Hierzu zählt auch, Einsparungsziele separat festzulegen und zu führen.
  6. Die Planung nach Artikel-Nummern, falls möglich, aufgliedern:
  • Standardgeschäft
  • Projektgeschäft
  • Werbemaßnahmen
  • Neuprodukte
  • Rabatt Aktionen
  1. Verdichtung der Absatz-/Umsatzplanung nach Sichtweisen
    • Marketing (Marken), F&E (Materialien), Controlling (Profit-Center), …
    • Vernetzte Sichtweisen schaffen
  2. Eine separate Planung von Bonus, Rabatten und Skonto ist wichtig.
  3. Streichposten auf hoher aggregierter Ebene darstellen
    Falls möglich, denn dies vereinfacht die Planung und vermeidet „Planungsmüdigkeit“ bei allen Beteiligten.

Weitere praktische Tipps und Learnings:

  • Verschlankung der Planung durch Erstellung von Planungseinheiten, auf denen geplant wird (nicht detailliert auf einzelnen Kostenstellen planen).
  • Trend: Mehr Zeit in die strategische Planung investieren und weniger in die operative Planung (dazu gleich mehr beim Punkt Rollierende Planung).
  • Erstellung eines Investitionsplans:
    • Detaillierung hängt von der Investitionsintensität des Unternehmens ab.
    • Realisierungen nach Quartalen planen.
    • Liquiditätsabfluss beachten und mit Erfragen im Rahmen der Planung.
  • Eventuell zeitliche und inhaltliche Entkopplung der Investitionsplanung von der normalen Planung.

Die Sinnhaftigkeit der Tiefe der Planung muss immer wieder unternehmensindividuell geprüft werden. Mein Fazit: Solange die Organisation und Unternehmung keine klaren Ziele und Visionen für die nächsten Jahre kennt und lebt, entstehen diese Ergebnislücken viel eher und folgen einfach der strategischen Krise. Insofern ist das Ausauseinandersetzen mit strategischen Zielen unerlässlich. Mutige mögen dann auf den Rolling Forecast und die Unternehmenssteuerung mit relativen Kennzahlen schwenken. Hier wird die Unternehmung schnell über Maßnahmen und die Umsetzungskraft hin gesteuert. Die operative Planung wird dann, so die vielfache Erfahrung, schnell ad acta gelegt und abgeschafft.

Rolling Forecast – viele Vorteile
Während ein Budget oftmals bereits vor seinem Inkrafttreten veraltet ist, versucht der Rolling Forecast, auch unter dem Stichwort flexible Budgetierung bekannt, zeitnah das aktuelle Geschehen im Unternehmen abzubilden. In der Regel beschränkt sich der Rolling Forecast auf wenige Kennzahlen, ohne dabei die Aussagekraft einzuschränken. Was sind die Vorteile?

In der Literatur wird Statik der herkömmlichen Planung bemängelt. So schreibt Mirko Waniczek in einem Beitrag für das Controllingportal Unter dem Gesichtspunkt der Rollierung sind die sich schneller ändernden Rahmenbedingungen und Marktgegebenheiten die stärksten Treiber, denn an der herkömmlichen jahresbezogenen Planung wird v.a. die Statik und die Nichtberücksichtigung aktueller Einflüsse kritisiert. Voraussetzung für die Rollierung ist jedoch eine sinnvolle Ausgangsbasis, d.h. eine controllinggerechte Planung.“ (Quelle: http://www.controllingportal.de/Fachinfo/Finanzplanung/Rollierende-Planung-oder-Rolling-Forecast-Was-ist-neu-daran-.html)

  1. Setzt man den Rolling Forecast ein, so wird die strategischer Planung verstärkt und klare relative Eckgrößen festgelegt für einen Zeitraum von drei bis fünf Jahren, zum Beispiel rel. EBIT, rel. Margen, Wachstumsraten, Personalzahlen, Entwicklung der Märkte, usw.. Der rollierende Forecast ist dann eine Prognose der Ist-Entwicklung über fünf bis sechs Quartale.
  2. Es erfolgt ein Abgleich der strategischen Planung mit dem rollierenden Forecast, d.h. ist man noch auf Kurs im Sinne der strategischen Eckdaten. Der Trend zu relativen Kennzahlen und dem Setzen von strategischen Zielen entlastet die operative Planung und spart Ressourcen und Kapazitäten.

Aus meiner Sicht ist der klare Vorteil der rollierenden Planung: Es ist ein Führungsinstrument! Die operative Planung kann dann stark verkürzt werden, bestenfalls irgendwann ganz entfallen. Kritiker sagen jedoch, dass es nur so lange gut funktioniert solange die Zahlen gut sind. Sonst ist man doch wieder bei operativen detaillierten Ergebnissen und Zahlen.

Haben Sie bereits Erfahrungen mit dem Rolling Forecast sammeln können? Oder sehen Sie Gründe aus der Realität im Unternehmen, die gegen dieses Vorgehen sprechen? Über Ihr Feedback würde ich mich sehr freuen. Gerne im Kommentarfeld oder direkt an mich: u.schroeder@c4b-team.de

Freuen Sie sich in den kommenden beiden Blogbeiträgen auf ein spannendes Interview. Wie man die Planung durch andere Planungsansätze vereinfachen kann, verrät uns Patrick Leuthard, Controllingexperte aus der Schweiz. Er hat sich intensiv mit Prozess-Ansätzen wie Top-Down und Bottom-Up Planung und Beyond Budgeting beschäftigt.