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September 2015

Planungsprämissen der operativen Planung 150 150 C4B

Planungsprämissen der operativen Planung

Teil 2 von 3

Group Of Happy Businesspeople Holding Jigsaw Puzzle In Hand

Lästige Pflichtaufgabe, hoher Ressourcenbedarf, schnell veraltete Zahlen: Dies sind nur einige der Argumente, die gegen die klassische Unternehmensplanung hervorgebracht werden. Insbesondere in kleineren und mittelständischen Unternehmen wird die Planung aus diesen Gründen gern vernachlässigt. Im ersten Teil meiner Serie zur operativen Planung  habe ich kurz die Herausforderungen der operativen Planung skizziert. In diesem Teil möchte ich Ihnen Planungsprämissen mit praktischen Tipps aus der Praxis vorstellen.

Anhand der Praxisbeispiele großer Unternehmen und Konzerne aus unseren C4B Benchmarking Circles habe ich die Planungsprämissen in vier Oberkategorien unterteilt.

Alle Beispielunternehmen planen

  1. Externe Faktoren wie Ölpreis, Inflation, etc.
  2. Markteckdaten, so Wachstum, Produktentwicklungen, etc.
  3. GuV – Eckdaten wie Personalzahlen, wichtigste Kostenblöcke,…
  4. Working Capital Vorgaben

Anhand von Übersichten und Beispielen zeige ich Ihnen im Folgenden auf, welche Faktoren die Unternehmen unserer Facharbeitskreise in die Planung einbeziehen.

  1. Externe Einflussfaktoren

Planungsprämissen 1

Unternehmensintern beispielsweise umgesetzt durch:

  • Zentrale Vorgaben der Wechselkurse
    Treasury gibt einen Kurs für die verbleibenden Monate des lfd. GJ sowie einen Kurs für den Planungszeitraum (Mittelfristplanung / 3 Planjahre) vor.
  • Zentrale Vorgaben für Edelmetallpreise
    Treasury legt Preise für die Edelmetalle im Planungszeitraum fest. Diese Edelmetalle werden im Produktionsprozess der Geschäfte eingesetzt.
  1. Markteckdaten
  • Marktvolumen
    Wie werden sich die potenziellen Verkäufe in einem Markt entwickeln? Idealerweise wird das Marktvolumen je Absatzmarkt prognostiziert.
  • Absatzzahlen
    Vorgaben zum Mengengerüst je Hauptproduktgruppen, Kunden oder Märkten.
  • Listpreiserhöhungen
    Welche Preise sollen je Produkt im Folgejahr angesetzt werden?
  • Durchgesetzter Marktpreis
    Legt den anzustrebenden durchgesetzten Marktpreis fest (nach Abzug aller Rabatte, Boni, Skonti, Naturalrabatten etc. 
  1. GuV – Eckdaten

Planungsprämissen 2

Unternehmensintern abgebildet:

  • Kapitalkosten Konzern und Business Units
    In Anlehnung an den EVA gibt es bei der AG einen Value Added. Die dafür zugrunde gelegten Kapitalkosten werden jährlich vor der Planung überprüft und ggf. angepasst. Die Vorgaben der Kapitalkosten erfolgt geschäftsspezifisch.
  • Teuerung Personalkosten
    Die zu erwartenden Teuerungsraten werden von HR zentral zur Verfügung gestellt und beziehen sich auf die Mittelfristplanung. Die Vorgaben erfolgen länderspezifisch.
  • Teuerung der TOP Materialien
    Der Einkauf gibt die Teuerungsraten für die wichtigsten Materialien pro Business Unit vor.
  • Zentrale Vorgaben für die Budgets der Corporate Functions (CF) und Corporate Services (CS)
    Die CF/CS bekommen im Vorfeld der Planung Ziele gesetzt, was die Höhe ihres Budgets anbelangt. Ggf. auch Headcount Ziele.
  1. Gebundenes Kapital

Planungsprämissen 3

  • Forderungen – DSO (revolvierender zwölf Monatsdurchschnitt) [Days Sales Outstanding, bzw. ZZ der Forderungen], d.h. nach wie vielen Tagen zahlen meine Kunden.
  • Verbindlichkeiten – DPO (revolvierender zwölf Monatsdurchschnitt) [Days Payable  Outstanding, bzw. ZZ der Verbindlichkeiten],  d.h. nach wie vielen Tagen zahlen wir die Lieferanten.
  • Vorräte – DIH (revolvierender zwölf Monatsdurchschnitt) [Days Inventury Held – Reichweite der Vorräte], d.h. wie hoch ist die Reichweite der Vorräten in Tagen.
  • ROCE – Return on Capital employed, d.h. Verzinsung des eingesetzten Capitals

ROCE

  • Forecast Accuracy ROCE – Return on Capital employed, d.h. Verzinsung des eingesetzten Capitals

Mich würde interessieren: Was sind Ihre wichtigsten Kennzahlen, um das Working Capital zu optimieren und zu steuern? Oder welche Anregungen nehmen Sie aus den vorgestellten Kennzahlen mit? Über Ihr Feedback würde ich mich sehr freuen. Gerne im Kommentarfeld oder direkt an mich:  u.schroeder@c4b-team.de

Im dritten Teil zu unserer Serie zur operativen Planung befasse ich mich mit den Learnings aus den Planungsprozessen und dem Thema Rolling Forecast.

Operative Planung: Lesen in der Glaskugel? 150 150 C4B

Operative Planung: Lesen in der Glaskugel?

Teil 1 von 3

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Operative Planung – in der betrieblichen Praxis wird sie oft als überflüssiger Aufwand oder als „Lesen in der Glaskugel“ betrachtet. Häufiges Problem: Die Planung stimmt mit den tatsächlichen Ist-Zahlen meistens nicht überein, das Budget ist oft vor Inkrafttreten schon veraltet. Wie kann man (besser) feststellen, wo die Unternehmensreise hingeht? Welche Planungsmethoden haben sich in der Praxis bewährt?

In unseren C4B-Benchmarking Circles haben wir uns intensiv mit operativer Planung in Konzernen und Mittelstand beschäftigt, Best Practice Beispiele und Learnings ausgetauscht. Im ersten Teil meiner Serie zur operativen Planung möchte ich Ihnen eine kurze Einführung in das Thema geben und den Einsatz der Szenario-Analyse vorstellen.

Im zweiten Teil unserer Serie auf diesem Blog folgen Planungsprämissen aus der Praxis. Im dritten Teil werde ich die Learnings aus den Planungsprämissen beleuchten und das Thema Rolling Forecast aufgreifen. Wie man die Planung durch andere Planungsansätze vereinfachen kann, verrät uns Patrick Leuthard, Controllingexperte aus der Schweiz, in einem Interview. Er hat sich intensiv mit Prozess-Ansätzen wie Top-Down und Bottom-Up Planung und Beyond Budgeting beschäftigt. Leuthard war auch Referent unserer Benchmarking Circle in Zürich.

Doch zunächst kurz zur Definition, was operative Planung eigentlich bedeutet: Ist die strategische Planung langfristig und grundsätzlich angelegt, so zeichnet sich die operative Planung durch kurzfristige Vorgaben für die Entwicklung des folgenden Geschäftsjahres aus. Die operativen Planungsziele sollen durch die kurzfristigen Vorgaben, im Sinne von Kosten, Leistungen, Deckungsbeiträgen oder Ergebnissen dazu beitragen, langfristig die gesteckten strategischen Ziele zu erreichen. Hierzu zählen vor allem Absatz- und Umsatzpläne, Beschaffungs- und Produktionspläne, Kosten- und Erfolgspläne (DB-Rechnungen), Investitions- und Finanzierungspläne, Planbilanzen und -GuV´s sowie Projektpläne.

So werden zum Beispiel im Absatzbereich Umsatz- und Deckungsbeitragsziele für die einzelnen Märkte bestimmt, und hierauf aufbauend wird festgelegt, durch welche Ausgestaltung des absatzpolitischen Instrumentariums (des Marketing-Mixes) diese Ziele erreicht werden können. Auf der Basis dieser operativen Funktionsbereichsplanungen können dann die wechselseitigen Abhängigkeiten der Funktionsbereiche abgestimmt werden, indem wichtige Produktionsfaktoren, wie Personal oder Anlagen, über alle Funktionsbereiche hinweg geplant und die monetären Konsequenzen der operativen Funktionsbereichsplanungen abgeleitet werden.

2 Planungsinhalte

Als wirksames Hilfsmittel und eigenständige Methode in der Planung hat sich die Szenario-Analyse bewährt. Sie simuliert alternative Umweltszenarien, in denen sich das Unternehmen befinden kann. Dabei ist ein Szenario eine Beschreibung einer möglichen zukünftigen Situation. Jedes der Szenarien lässt andere Schlussfolgerungen und Entwicklungsmöglichkeiten zu. Die Konsequenzen werden so detailliert, wie möglich analysiert. Was passiert, wenn der Goldpreis abstürzt? Oder die Rohölpreise steigen? Der Einsatz der Szenario-Analyse fördert die Flexibilität, denn bereits entwickelte Strategien werden mit bestimmten Voraussetzungen verbunden.

1 Szenarioplanung

Der dargestellte Trichter beginnt mit dem Startzeitpunkt der Analyse. Alle Rahmenbedingungen stehen fest, es gibt nur eine Entwicklungsmöglichkeit. Weiter in der Zukunft öffnet sich der Trichter, denn die Daten werden unsicherer mehr Variationen sind möglich. Zur Begrenzung werden bei dieser Technik oft Best-Case und Worst-Case Szenarien erstellt. Das Szenario, das nach dem jetzigen Trend eintreffen müsste, wird als Trendszenario bezeichnet. Es liegt genau in der Mitte des Trichters und wird meistens als „real case“ bezeichnet.

Szenario-Analysen beinhalten in aller Regel vier Schritte:

  1. Zu Beginn wird die interne Ausgangssituation analysiert, es wird festgelegt, welcher konkrete Bereich betrachtet werden soll. Dann werden die maßgeblichen externen Einflüsse festgestellt und die Einflussfaktoren dazu ermittelt. Diese Einflussfaktoren zu finden, stellt in der Unternehmenspraxis oft eine Herausforderung dar. Teilweise haben einige Unternehmen Krisen in der Rückwärtsbetrachtung zur Analyse ihrer Treiber und Frühwarnfaktoren genutzt, um Hebel und Einflussfaktoren auf zukünftige Entwicklungen zu finden. Herausforderung in der Zukunft wird es für Unternehmen sein, die relevanten Unternehmenstreiber zu identifizieren: Welche Einflussfaktoren und Treiber bestimmen die Unternehmensentwicklung in dynamischen Märkten, wie beispielsweise der Ölpreis, Wetter, usw.?
  2. Im zweiten Schritt werden Messgrößen zur Beschreibung der Umwelt formuliert und die maßgeblichen Trends ermittelt. Der jetzige und zukünftige Zustand der Einflussfaktoren wird beschrieben und mögliche interne und externe Störereignisse ermittelt.
  3. In der Auswertung werden Konsistenz und Logik der Alternativen überprüft und die Szenarien-Entwicklung bewertet. Eine Schlussfolgerung der Konsequenzen wird vorgenommen, Chancen und Risiken und auf ihnen aufbauenden Aktivitäten abgeleitet.
  4. Unter Berücksichtigung der vorherigen Erkenntnisse wird eine Leitstrategie für alle Handlungsbereiche des Unternehmens entwickelt.

Mitarbeiter aus Controlling und Rechnungswesen haben mir in unserem Benchmarking Circle berichtet, dass durch diese Vorgehensweise intern die einzelnen Fachbereiche für Wirkungszusammenhänge sensibilisiert wurden und sich die Diskussionen versachlicht haben. Kreditversicherer, Banken und Aufsichtsrat gaben ebenfalls eine positive Rückmeldung zu der Darstellung von Szenarien. Als einfaches Werkzeug unterstützt die Szenarioplanung den Diskussionsprozess.

Mit Planungsprämissen aus der Praxis beschäftige ich mich im nächsten Teil meiner Serie zur operativen Planung.

Dashboards, Mobile Apps und KPI´s 150 150 C4B

Dashboards, Mobile Apps und KPI´s

Die C4B Benchmarking Circle starten in das 3. Quartal 2015. Im Kreise der Hamburger Großkonzerne stehen Dashboards, Mobile Apps und KPI´s auf der Tagesordnung. Welche IT Systeme eigenen sich für Dashboards und das mobile Reporting ? Ein Vergleich der Kosten für Lizenzen sowie Impulse zur Layout-Gestaltung von Dashboards mit Best Practice Erfahrungen u.a der Bayer AG stehen im Fokus des Benchmarking Nachmittags.

Hier finden Sie alle unsere Themen und Termine unserer C4B Benchmarking Circle.

Dokumentationen und Handbücher im Rechnungswesen – Teil 3 150 150 C4B

Dokumentationen und Handbücher im Rechnungswesen – Teil 3

Tipps & Tools

Sind Sie eigentlich zufrieden mit den bestehenden Dokumentationen in Ihrem Unternehmen? Und gibt es etwas, das fehlt? Aus der Praxis weiß ich, dass dieses Thema eher zu den ungeliebten Aufgaben gehört. Im dritten Teil unserer Tipps zu Dokumentationen und Handbücher im Rechnungswesen (siehe hier Teil 1 und hier Teil 2) möchte ich Ihnen deshalb weitere Learnings aus der Praxis vorstellen, die Ihnen Anregung und praktische Hilfestellung sein sollen:

Handbücher Teil 3

Dienstwagenregelungen

  1. Grenzen der Nutzung klären – z.B. wer darf mitfahren
  2. Klare, eindeutige Regelung (Hierarchieabhängig)
  3. Zuzahlung möglich ja/nein
  4. Aufwand gering halten
  5. als Nettolohnoptimierung nutzen
  6. Tankkarte ja/nein?
  7. Was tun bei Unfall?

Controllinghandbuch

  1. Ansprechpartner nennen
  2. Rolle des Controllings klären
  3. Abgabetermine und Daten für das Berichtswesen
  4. Definition der wichtigsten Begriffe
  5. Erläuterung von Zusammenhängen und Prozessen, z.B. Investitionsprozess

Und wie bekommt man jetzt die Mitarbeiter dazu, die bestehenden Dokumentationen mehr und aktiv zu nutzen?

Fragen Sie sich doch zunächst einmal: Wie zufrieden sind Sie mit der Nutzung Ihrer Dokumentationen durch die zuständigen Mitarbeiter auf einer Skala von 1 bis 6 (1=sehr gut, 6=ungenügend)?

Mitarbeiter sollen bewegt werden, etwas zu tun, was sie sonst nicht auf diese Art und Weise tun würden. Viele Unternehmen starten jetzt im Wissensmanagement mit „Gamification“. Mit Freude und Engagement auf motivierende Weise werden Inhalte, die zuvor eher langweilig empfunden wurden, jetzt spielerisch umgesetzt. Viele Unternehmen haben Bilanzierungshandbücher und wichtige Unternehmensinformationen in das Intranet gestellt, doch die Klicks und wertvolle Beiträge sind spärlich. Hier setzt Gamification mit Puzzleteile im Intranet suchen, Quizfragen und Gewinnspielen an. Weil ich den Ansatz so spannend finde, habe ich Ihnen auf dem Blog in einer kleinen Serie das Thema Gamification  und den Praxisnutzen vorgestellt – vielleicht sind ja auch für Ihr Unternehmen Anregungen dabei?