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Monatsarchiv :

April 2015

„Im ersten Jahr habe ich genau 9 Flaschen verkauft.“ 150 150 C4B

„Im ersten Jahr habe ich genau 9 Flaschen verkauft.“

Vertiebscontrolling

„Im ersten Jahr habe ich genau 9 Flaschen verkauft. Nachdem ich einen guten Verkäufer gefunden hatte, wurden es ein paar mehr.“ Dieses Zitat stammt von John Pemberton, dem Gründer und Erfinder von Coca Cola. Gute Verkäufer sind wichtig, der Vertrieb hat eine Schlüsselrolle für den Unternehmenserfolg. Dennoch ist auch hier, so meine Beobachtung, oft noch viel Luft nach oben. Viele Unternehmen schöpfen ihr Vertriebspotenzial bei weitem nicht aus. Der Vertrieb hat es auch nicht leicht: Unsichere konjunkturelle Rahmenbedingungen, härterer Wettbewerb, eine zunehmend feinere Segmentierung der Kunden sowie eine größere Vielfalt der Leistungen und Märkte stellen ihn heute vor immer komplexere Herausforderungen. Das Controlling kann den Vertrieb gezielt unterstützen, die Vertriebsprozesse zu optimieren und effizient zu steuern. Wie – das möchte ich Ihnen in meiner kleinen Serie zum Vertriebscontrolling vorstellen.

Warum Vertriebscontrolling?

Als Instrument des operativen Controllings bietet ein klar strukturiertes Vertriebscontrolling signifikante Potenziale für Umsatzsteigerungen. Um gleich einmal eine Sorge vorweg zu nehmen: Das Vertriebscontrolling soll nicht nur aufzeigen, wie der Vertrieb gearbeitet hat. Auf keinen Fall dient das Vertriebscontrolling der reinen Kontrolle des Vertriebes. Das Vertriebscontrolling bietet die Chance, Strategien anzupassen und den Vertrieb den jeweiligen Marktprozessen schnell und flexibel anzupassen. Mit Vertriebscontrolling wird der Vertrieb operativ unterstützt und er erhält Steuerungsinstrumente an die Hand, mit denen er eine effektive und effiziente Selbstkontrolle hat.

Vertriebscontrolling

  • macht Erlöse und Vertriebskosten transparent
  • analysiert Vertriebsprozesse
  • analysiert Ressourceneinsatz sowie
  • das Kundenmanagement.

Ziele des Vertriebscontrollings

Das Vertriebscontrolling hat zum Ziel

  • eindeutige Zielvorgaben für die Verantwortlichen transparent zu gestalten,
  • einen kontinuierlichen und zeitnahen Abgleich zwischen diesen Zielvorgaben und den bisher erreichten Ergebnissen als institutionalisierter Soll-Ist Vergleich vorzunehmen, sowie
  • den Vertrieb bei der Maßnahmeneinleitung aufgrund der Abweichungsanalysen zur bestmöglichen Erreichung der Zielvorgaben zu unterstützen.

Um eine exakte Zielformulierung vornehmen zu können, müssen die Ziele hinsichtlich folgender Parameter spezifiziert werden:

  • Was soll gemessen werden?
  • Wie soll gemessen werden?
  • Wann soll das Ziel erreicht werden?
  • Welcher Wert wird konkret vorgegeben?

Steuerung durch Kennzahlen
Vertriebskennzahlen bilden die Zielvorgaben für die einzelnen Vertriebsprozesse und steuern somit die Organisation als Ganzes als auch den einzelnen Vertriebsbeauftragten. Für eine erfolgreiche Vertriebssteuerung ist es daher wichtig, relevante Kennzahlen auszuwählen und zeitnah zur Verfügung zu stellen.

In den nächsten Folgen möchte ich Ihnen dazu eine Auswahl der wichtigsten Kennzahlen vorstellen.

„Planung ersetzt den Zufall durch den Irrtum“ 150 150 C4B

„Planung ersetzt den Zufall durch den Irrtum“

Strategisches Versicherungsmanagement- Teil 5 unserer Serie

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„Planung ersetzt den Zufall durch den Irrtum – und aus Irrtum kann man lernen“, so hat es einst Albert Einstein gesagt. Ist ein Schadensfall eingetreten, kommt auf die mit Versicherungsmanagement betreuten Mitarbeiter häufig eine Flut neuer Aufgaben hinzu, die von vornherein gut geplant werden sollten. Erik Schröder von der Firma Dornbracht hat es in seinem Gastbeitrag schon anschaulich beschrieben. Damit im Schadensfall möglichst viel Zufall durch Planung (und möglichst wenig Irrtum) ersetzt wird, möchte ich im Folgenden einige Aspekte herausgreifen, auf die Sie sich im Schadensfall einstellen sollten:

Verantwortungsbereiche definieren
Für die Abwicklung des Schadens empfiehlt sich die klare Festlegung von Verantwortungsbereichen. Flache Hierarchien erleichtern die zügige Abwicklung des Schadensfalls.

Sachverständige hinzuziehen
Bei Großschäden mit sehr komplexen Zusammenhängen und Überschneidungen zwischen Sach- und Betriebsunterbrechungsschaden, sollten Sie eigene Sachverständige hinzuziehen und ein Sachverständigenverfahren aufsetzen. Der bei jedem Schaden agierende Sachverständige wird von den Versicherungen häufig als neutraler Dritter präsentiert, der im Sinne von Versicherer und Versicherungsnehmer die Schadenberechnung vornimmt. Im eigenen Interesse sollte das Unternehmen eigene Sachverständige hinzuholen. Sie können bei der Ursachenermittlung mitarbeiten, bei der Erfassung der zum Schadensnachweis benötigten Unterlagen und Aufbereitung der entsprechenden Dokumentationen mitwirken sowie bei der vorläufigen Schadenschätzungen zur Begründung angemessener Abschlagszahlungen unterstützen. Insbesondere im Zusammenspiel von Sach- und Betriebsunterbrechungsversicherung bedarf es der kompetenten Unterstützung. Externe Sachverständige können bei der Sicherstellung einer vollständigen Erfassung aller Ansprüche aus betroffenen Versicherungsverträgen unterstützen. Auch die Beweissicherung zur Schadendokumentation gegenüber sonstigen Anspruchsgegnern, zum Beispiel dem Schadenverursacher, zählt zu den Tätigkeiten von Sachverständigen. Das Honorar für die Tätigkeit ist in modernen Versicherungsverträgen in der Regel mitversichert. Für das betroffene Unternehmen fallen für die zusätzlichen, der eigenen Entscheidungssicherheit dienenden Fremdarbeiten insofern keine oder zumindest keine nennenswerten Kosten an.

Mitarbeiter und Stakeholder informieren
Im Schadensfall gehört der rechtzeitige und umfassende Dialog mit den Betroffenen, hier vor allem den Mitarbeitern, sowie den Stakeholdern wie Kunden, Lieferanten, Banken, Behörden, Feuerwehr und Finanzamt, zum Krisenmanagement. Eine offene Kommunikation macht das vom Unternehmen gewählte Vorgehen transparent und beugt Spekulationen und Ängsten vor. Mitarbeiter sollten regelmäßig über Betriebsversammlungen informiert werden. Bei den nach einem Schadensfall beispielsweise anstehenden komplexen behördlichen Genehmigungsverfahren oder bei Bankengesprächen zu Überbrückungsfinanzierungen profitieren Unternehmen auch von einer rechtzeitigen und offenen Kommunikation über den Gesamtprozess. Beispielsweise sehen Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung in den Jahren nach einem Schadensfall ganz anders aus als zu normalen Zeiten. Dies müssen Kapitalgeber verstehen, sie sollten deshalb frühzeitig einbezogen werden.

Handelspartner/Lieferanten absichern
Steht in Folge eines Schadensfalls der Betrieb still, so werden auch Lieferanten und Handelspartner temporär nicht benötigt. Vorausschauend sollten Regelungen und Absprachen getroffen werden, um sich mittel- und langfristig die Zusammenarbeit mit Lieferanten und Handelspartnern und dem Vertriebsnetzwerk zu sichern. Die kann auch mit Hilfe von Ausfallentschädigungen geschehen, die über die Betriebsunterbrechungsversicherung mit dem Versicherer verhandelt werden können.

Separate Buchführung
Für den gesamten Schadensregulierungszeitraum ist eine separate Kontenführung empfehlenswert. Somit kann eine klare Trennung zwischen operativen, nicht entschädigungsrelevanten Aufwendungen und schadensbedingten und somit erstattungsfähigen Aufwendungen sichergestellt werden. Darüber hinaus erleichtert dies die Nachweis- und Dokumentationsverpflichtungen des Versicherungsnehmers gegenüber der Versicherung. Solange der Schaden nicht abschließend festgestellt ist und noch kein finales Gutachten vorliegt, zahlt der Versicherer lediglich Abschlagszahlungen. Das Managen von Abschlagszahlungen ist nicht nur zeitraubend, sondern erfordert eine besondere Sorgfalt. Der für den Schadensfall Verantwortliche sollte sehr genau darauf achten, dass alle geplanten Aktivitäten wie Neuinvestitionen etc. auch von den Sachverständigen genehmigt sind. Ansonsten wird sehr schnell Geld ausgegeben, was so nicht vorhanden ist beziehungsweise was nicht erstattet wird. Zudem hat ein Schaden auch steuerrechtliche Auswirkungen, die im Vorfeld genau geprüft werden müssen. Dies betrifft unter anderem die Aufdeckung stiller Reserven bei der Anschaffung neuer Maschinen.

Tipp: Vorsicht ist bei Vergleichsangeboten geboten. Insbesondere bei der Betriebsunterbrechungsversicherung, bei der sich die mittel- und längerfristig aus der Betriebsunterbrechung ergebenden Kosten nur sehr schwer abschätzen lassen, ist ein solches Angebot genau zu prüfen. Ein voreiliger Abschluss kann bei Licht betrachtet gern mehrere Millionen Euro unter dem liegen, was der Versicherer bei normaler Beendigung des Regulierungsschadens zu zahlen hätte. Daher ist die Schadensregulierung bis zum Ende der Versicherungszeit vor allem bei der Betriebsunterbrechung empfehlenswert.

Zahlreiche Tipps dieser Serie entstanden in Zusammenarbeit mit Erik Schröder von Dornbracht, der uns an der Fülle seiner Erfahrung aus dem Großschaden teilhaben ließ. Dank seiner Unterstützung konnte diese Artikelserie zum strategischen Versicherungsmanagement erst entstehen, dafür möchte ich mich noch einmal herzlich bedanken!

Was haben Sie an Erlebnissen zum Thema Versicherungsschäden? Gibt es vielleicht noch den ein oder anderen praktischen Tipp oder Hinweis, die Sie den anderen Lesern mitgeben könnten? Ich würde mich sehr über Ihre Beiträge freuen!

Erfolgreich Verbindungen knüpfen – knüpfen Sie mit! 150 150 C4B

Erfolgreich Verbindungen knüpfen – knüpfen Sie mit!

C4B-Team beim 40. Congress der Controller am 20. + 21. April 2015 in München

Zusammen mit der Personalberatungsgesellschaft TreuenFels sind wir auch in diesem Jahr wieder als Aussteller auf den 40. Congress der Controller in München.

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Machen auch Sie an unserem Informationsstand fest und gewinnen Sie mit etwas Glück ein Kindle Paperwhite inklusive fünf top e-Books.

ICV Gewinnspiel 2015

Wir freuen uns auf viele spannende Gespräche und interessante Vorträge am 20. +21. April 2015 in München!

Es grüßt Sie herzlich

Ihr C4B Team

Gastbeitrag von Rolf Reihing, Controller bei der Maschinenbau Kitz GmbH 150 150 C4B

Gastbeitrag von Rolf Reihing, Controller bei der Maschinenbau Kitz GmbH

Rolf Reihing

Rolf Reihing, 50 Jahre, ist seit 1996 Controller bei der Maschinenbau Kitz GmbH in Troisdorf. Der diplomierte Betriebswirt war nach dem Studium zunächst in Köln bei einem mittelständischen Unternehmen der Meßtechnik tätig. Seine Leidenschaft gilt Excel und Automatisierungen sowie dem Motorradfahren und seinem neuen Strandkorb.

Projekt-Monitoring mit gestapelten Säulen- und Balkendiagrammen in Excel

Projekt Cockpit 1

Damit interne Projekte und Entwicklungsprojekte nicht unbemerkt aus dem Ruder laufen, haben wir in Excel ein Projekt-Cockpit entwickelt, wo auf einer Seite (einem Tabellenblatt) bis zu 3 Projekte nebeneinander betrachtet werden können. Dafür stellen wir jeweils ein dominantes Säulendiagramm für die bisher aufgelaufenen Kosten, sowie 3 kleinere Balkendiagramme für das verbrauchte Budget, die aufgelaufene Zeit und den Erfüllungsfortschritt in Prozent dar.

Wenn diese Tabelle einmal aufgebaut ist, ist die eigentliche Datenerfassung blitzschnell erledigt. Es müssen lediglich einmal die Rahmendaten des Projektes erfasst werden (Projektnummer, Bezeichnung, Start, Ende und Budget) und dann dazu regelmäßig die aufgelaufenen Kosten aus der mitlaufenden Kalkulation sowie von dem Projektleiter die Abschätzung des Erfüllungsfortschritts.

Diese Daten sind in einem separaten Excel-Blatt enthalten, welches nur als Input dient.

Projekt Cockpit 2

In einem weiteren Tabellenblatt werden mit diesen Daten und einigen Konstanten nur Berechnungen ausgeführt, mit denen für jedes Projekt die Länge der einzelnen Säulen und Balken berechnet werden (z.B. verbrauchtes Budget bis 70% der erste Balken (grün), für die nächsten 15 % der zweite Balken (gelb) und so weiter.

Beispielberechnung für das verbrauchte Budget von Projekt 1 (die roten Felder sind die festgelegten Konstanten):

Projekt Cockpit 3

Das Tabellenblatt mit dem Cockpit ist dann nur noch für die Darstellung (Output) da. Momentan sind dafür 3 Tabellenblätter mit jeweils bis zu 3 Projekten vorgesehen. Dies lässt sich aber beliebig reduzieren bzw. erweitern.

Projekt Cockpit 4

Dieses Projektcockpit fand bei allen Mitarbeitern und Führungskräften großen Anklang, so dass aus einem globalen Projektcockpit einfach durch Kopieren spezielle Projektcockpits für Entwicklungsprojekte, Marketingprojekte oder IT-Projekte entstanden sind.